Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


Ќеопределенность и организационна€ структура




„асто предполагаетс€, что подобные работы отличаютс€ от классического подхода отрицанием единственности Ђнаилучшегої типа организации. Ќо разве применение классического подхода не ведет к построению различных организационных форм? ѕоэтому более точным будет утверждение, что современные авторы предлагают учитывать при выборе организационных форм дополнительные критерии. ¬ частности, они указывают, что Ђупор€доченностьї, которую пропагандируют авторы классической школы, иногда может быть дисфункциональной. Ётой же точки зрени€ придерживаютс€ ѕ. Ћоуренс и ƒж. Ћорш (—Ўј) в их ситуационной теории организации.

ѕо Ћоуренсу и Ћоршу, важным критерием целесообразности организационного разделени€ функций, например разработки новой продукции и маркетинга, €вл€етс€ степень необходимой дифференциации этих видов де€тельности. Ќо вернемс€ к их работе. ÷елью их исследовани€ было Ђвы€вить те организационные характеристики, которые позвол€ют фирмам эффективно действовать в услови€х изменений внешней среды, различных по характеру и темпамї.

»сследование Ћоуренса и Ћорша, проведенное в 1969 г., охватывает:

1) шесть фирм по производству пластиков, вынужденных посто€нно вводить новые продукты, поскольку отрасль развиваетс€ быстрыми темпами;

2) две фирмы по производству фасованных продовольственных товаров. ќтрасль характеризуетс€ средней степенью стабильности;

3) две фирмы по производству стандартных контейнеров. ”слови€ производства измен€ютс€ медленно.

ѕервые шесть фирм, действу€ в услови€х измен€ющейс€ технологии, были вынуждены посто€нно вводить новшества. “акие услови€, считают Ћоуренс и Ћорш, делают процесс прин€ти€ решений более рискованным, так как информаци€ и причинные св€зи менее €сны, а обратна€ св€зь по результатам объективно запаздывает. Ѕолее конкретно при таких обсто€тельствах процесс прин€ти€ решений в области исследований и разработок крайне неопределенен. ѕричем неопределенен в значительно большей степени, чем в области маркетинга, хот€ процесс прин€ти€ решений в маркетинге, как правило, характеризуетс€ более высокой степенью неопределенности, чем в производстве.

ѕо Ћоуренсу и Ћоршу, чем больше сферы научных исследований и разработок (Ќ»и–), маркетинга, производства различаютс€ по степени неопределенности процесса прин€ти€ решений, св€занной с изменчивостью технологии и рынка, тем больше эти сферы (функции) должны быть дифференцированы. —труктура €вл€етс€ дифференцированной в той мере, в какой она предусматривает место дл€ людей с различными ориентаци€ми и точками зрени€. ¬ данном случае функции были дифференцированы по следующим признакам:

а) формализованность организационной структуры, котора€ оцениваетс€ по числу уровней управлени€, соотношению числа руководителей и подчиненных, количеству действующих правил, детальности контрол€ и т. д. „ем выше неопределенность, тем менее формализована структура. “ак, Ќ»и– должны иметь наименее формализованную структуру, тогда как маркетинг и производство Ч более формализованную, причем маркетинг Ч менее формализованную, чем производство;

б) межличностна€ ориентаци€. ≈сли процесс прин€ти€ решений характеризуетс€ полной определенностью или высокой неопределенностью, то ориентаци€ на задачу превалирует над ориентацией на людей (см. теорию ‘идлера);

в) временной горизонт. „ем выше неопределенность, тем шире временной горизонт. “ак, служба Ќ»и– занимаетс€ проблемами с отдаленными результатами в большей мере, чем маркетинг или производство. „ем быстрее обратна€ св€зь по результатам де€тельности, тем более краткосрочной €вл€етс€ ориентаци€ отдела;

г) цели. „ем больше различаютс€ Ќ»и–, производство и маркетинг по степени определенности процесса прин€ти€ решений, тем выше специфичность целей каждой из этих функций.

Ћоуренс и Ћорш установили, что в высокоэффективных фирмах организационные характеристики каждого из функциональных подразделений (степень формализации структуры, межличностные отношени€, временной горизонт, цели) соответствовали объективным услови€м их де€тельности в большей мере, чем в фирмах со средней и низкой эффективностью. ƒругими словами, дифференциаци€ организационных характеристик подразделений Ќ»и–, производства и маркетинга в наибольшей степени соответствовала различи€м в степени неопределенности их задач именно в Ђнаилучшихї из шести фирм по производству пластиков. Ёффективность фирм оценивалась по следующим показател€м:

1) изменени€ прибыли за последние п€ть лет;

2) изменени€ в объеме продаж за последние п€ть лет;

3) дол€ новых изделий в текущих продажах за последние п€ть лет.

Ћоуренс и Ћорш делают следующий вывод: Ђ¬се это предполагает, что достижение степени дифференциации, согласующейс€ с требовани€ми внешней среды, св€зано со способностью организации эффективно взаимодействовать с внешней средойї. „ем больше функции и организационные подразделени€ дифференцированы, тем сложнее организаци€.

 роме того, Ћоуренс и Ћорш считают также, что компании в услови€х динамичной внешней среды должны сочетать дифференциацию с высоким уровнем общей интеграции (сотрудничество, моральный климат). ƒве наиболее эффективные из шести фирм по производству пластиков и в самом деле достигли самой высокой степени интеграции и в то же врем€ были наиболее дифференцированными. “аким образом, исследователи заключают, что дл€ успеха требуютс€ как высока€ степень дифференциации, так и высока€ степень интеграции.

¬ отношении четырех фирм по производству продовольственных товаров, функционирующих в более стабильной и однородной внешней среде, Ћоуренс и Ћорш также установили необходимость в высокой степени интеграции, однако более формализованна€ и менее дифференцированна€ организаци€ в данном случае оказалась более эффективной. ќтсюда они делают вывод, что при относительно стабильных и однородных внешних услови€х более действенной €вл€етс€ высоко структуризованна€ организаци€. “аким образом, их выводы подтверждают точку зрени€ Ѕернса и —толкера.

ƒл€ двух фирм Ч производителей контейнеров самым важным было обслуживание заказчиков, поэтому им требовалась тесна€ координаци€ между производством и сбытом. ƒл€ фирм по производству пластиков и фирм по производству продовольственных товаров внедрение нововведений имело большое значение, и потому наибольшую важность имело достижение координации между подразделени€ми Ќ»и–, маркетинга и производства. ƒл€ усилени€ интеграции примен€лись различные методы. ‘ирмы по производству контейнеров могли просто полагатьс€ на иерархию полномочий, непосредственное руководство и документооборот. ¬ фирмах по производству продовольственных товаров, нуждающихс€ в большей дифференциации, требовались более сложные методы интеграции: например, специально назначенные интеграторы, временные межфункциональные бригады. ‘ирмы по производству пластиков нуждались в наиболее paвитой системе интеграции, основные черты которой Ћоуренс и Ћорш описывают следующим образом.

1. Ћица, ответственные за интеграцию (например, управл€ющие продуктами, руководители проектов, производственные контролеры и т. д.), должны:

а) иметь высокий личный авторитет (считатьс€ заслуживающими довери€, технически компетентными), что увеличивает их вли€ние;

б) оцениватьс€ и вознаграждатьс€ за общие результаты тех групп, которые они координируют;

в) занимать по своим цел€м, временному горизонту и межличностным ориентаци€м промежуточную позицию между подразделени€ми, которые они координируют, с тем, чтобы их взгл€ды не слишком расходились с интересами и практикой работы любого из этих подразделений;

г) иметь официально признанный статус.

2. ѕолномочи€ми по прин€тию межфункциональных решений должен быть наделен тот уровень, который €вл€етс€ наиболее компетентным и располагает всей необходимой информацией. ¬ообще, чем выше неопределенность, тем больше решений по межгрупповым проблемам необходимо передавать на более низкий уровень иерархии. — другой стороны, в услови€х слабой дифференциации, св€занной со стабильностью внешней среды, интеграци€ должна осуществл€тьс€ на более высоком уровне иерархии.

3. Ђ онфронтаци€ї (т. е. тщательное обсуждение проблемы до тех пор, пока все не придут к единому мнению) представл€етс€ наилучшим способом разрешени€ конфликта.

 роме того, Ћоуренс и Ћорш отмечают следующее:

а) выбор в пользу специализации подразделений по функци€м, а не по продуктам означает усиление дифференциации за счет интеграции;

б) участие в управлении и демократический стиль лидерства эффективнее там, где должностное вли€ние (формальные полномочи€) распредел€етс€ среди тех, кто наиболее компетентен в прин€тии данных решений;

в) сторонники школы человеческих отношений делают ошибку, игнориру€ роль дифференциации в повышении эффективности процесса прин€ти€ решени€.

ѕо поводу работы Ћоуренса и Ћорша можно сделать р€д замечаний.

1. ¬ыло ли различие в относительном уровне интеграции и дифференциации среди фирм по производству пластиков единственным существенным различием между более и менее эффективными фирмами? »з всех факторов, определ€ющих эффективность фирмы, только ли эти Ч дифференциаци€ и интеграци€ Ч настолько важны? » не могли ли успехи фирмы сами по себе привести к высокой дифференциации и интеграции? –азвивающа€с€ организаци€ будет привлекать больше способных людей, чем организации, наход€щиес€ в застое или состо€нии спада. Ѕолее того, развитие само по себе уменьшает внутренние конфликты, так как существует больше возможностей повысить статус одних людей, не понижа€ при этом статус других. Ћоуренс и Ћорш не показали, что усиление интеграции и дифференциации предшествует повышению эффективности, а это необходимое условие дл€ установлени€ причинной зависимости. “ак, например, последовательность может быть следующей: правильна€ рыночна€ стратеги€ ведет к успеху и росту; это в свою очередь ведет к вербовке честолюбивых менеджеров, стрем€щихс€ к самосто€тельной работе и в то же врем€ готовых в полной мере сотрудничать с другими при благопри€тных услови€х. —уществует так много работ, в которых какой-то один фактор объ€вл€етс€ причиной успеха и в то же врем€ игнорируетс€ роль правильной кадровой € рыночной стратегии и т. д., что возникает подозрение, не €вл€ютс€ ли многие из этих факторов просто побочными продуктами успеха самого по себе. ƒругим усложн€ющим дело фактором €вл€етс€ выбор метода расчета эффективности; различные способы взвешивани€, веро€тно, могут привести к различным ответам.

2. –абота основана на изучении лишь дес€ти компаний, причем шесть из них принадлежат одной отрасли промышленности.  роме того, опросы проводились лишь среди управл€ющих, а р€довые работники игнорировались.

3. јвторы пользовались относительными оценками факторов, полученными на основе сравнени€ фирм из выборки. ѕри отсутствии абсолютных стандартов остаетс€ не€сным, что же будет означать высока€ интеграци€ и дифференциаци€ применительно к другим, необследованным фирмам.

4. Ќедостатком методики этого исследовани€ €вл€етс€ возможность отождествлени€ субъективного воспри€ти€ управл€ющих с действительностью. “ак, например, из за€влени€ менеджеров о том, что они устран€ют разногласи€ с помощью конфронтации, вовсе не следует, что они делают это в действительности.

5. ’от€ Ћоуренс и Ћорш пишут, что их работа согласуетс€ с позицией Ѕернса и —толкера, все же создаетс€ впечатление, что достижение высокой дифференциации может привести к положению, противоречащему рекомендации ослабл€ть формализацию организационных структур в периоды быстрых изменений.

6. ÷ентральным вопросом дл€ концепции Ћоуренса и Ћорша €вл€етс€ способ измерени€ степени неопределенности внешней среды. ќни измер€ют неопределенность в сферах Ќ»и–, производства и маркетинга на основе ответов высшего руководства на вопросы по поводу четкости должностных требований, степени трудности выполнени€ порученной работы и продолжительности периода времени до получени€ обратной св€зи по результатам. ’от€ высшему руководству и объ€сн€ли цель вопросов, все же остаетс€ не€сным, получили отражение в их ответах объективные услови€ внешней среды или же какие-то другие обсто€тельства.

7. “оси, –. ќлдег и –. —торей критикуют шкалу Ћоуренса и Ћорша, с помощью которой они пытаютс€ оценить неопределенность внешней среды. ќни указывают, что надежность и обоснованность этого способа измерени€ не была установлена.  роме того, оценки дл€ каждой функции были получены путем суммировани€ оценок ответов на все вопросы, относ€щиес€ к данной функции, хот€ вопросы анкеты отражают различные концепции и потому не €вл€ютс€ внутренне взаимосв€занными. —ледовательно, нельз€ интерпретировать полученные оценки таким образом, как это сделали авторы. ѕо-видимому, можно утверждать, что полученные авторами оценки неопределенности внешней среды, дифференцированные дл€ подразделений маркетинга, производства и Ќ»и–, недостаточно надежны. ≈ще более важное значение имеет проведенное авторами сравнение оценок, полученных с помощью шкалы Ћоуренса и Ћорша, с более Ђобъективнымиї оценками неопределенности внешней среды, основанными на данных об изменении объемов продаж, доходов, затрат на производственное оборудование и расходов на Ќ»и– Ч как в отдельной фирме, так и по всей отрасли.  оррел€ци€ между этими Ђобъективнымиї оценками и оценками по шкале Ћоуренса и Ћорша оказалась слабой и противоречивой. ’от€ по идее коррел€ци€ между ними должна быть очень тесной, поскольку внутриорганизационна€ неопределенность, которую измер€ли Ћоуренс и Ћорш, должна быть функцией неопределенности внешней среды.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 415 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

—ложнее всего начать действовать, все остальное зависит только от упорства. © јмели€ Ёрхарт
==> читать все изречени€...

1990 - | 1896 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.011 с.