Роль человеческих ресурсов в менеджменте

Расширение в последнем десятилетии применения новейших технологий в индустрии гостеприимства при­вело к сокращению рабочих мест, которое в свою оче­редь стало причиной применения альтернативных мето­дов организации труда и увеличения творческого и но­ваторского подходов в управлении.

В настоящее время за рубежом ученые, занимающие­ся проблемами управления, все больше внимания уде­ляют попыткам увязывания проблем планирования фи­нансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом. Последнее включает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношения между ними и, наконец, их вознагражде­ние.

Люди в трудоемкой индустрии гостеприимства явля­ются важнейшим активом компании и, следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощных активов и является внушительным вкла­дом в деле распространения и развития стиля и систе­мы менеджмента компании.

В сфере обслуживания очень важно проводить пра­вильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредствен­ном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей организации, а качество обслуживания зависит не только от их мастер­ства, но и от их сознательности. Удовлетворение клиен­тов в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала, его отзывчивостью. А эффективное уп­равление людьми превращается в важнейшую функцию управления персоналом.

Большинство компаний в индустрии гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персона­лом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверно, так как люди в индустрии являют­ся по меньшей мере частью предприятия и все больше частью конечного продукта, за что организация полу­чает деньги от клиентов. Например, гость в отеле платит не только за проживание, за безопасность, за чистоту, но и за внимание служащих отеля.

Увеличение значения персонала и его обязанностей, а также эффективных взаимоотношений между его члена­ми в конечных целях компании обусловливает все боль­шее применение в последнее время в научной литерату­ре термина «человеческие ресурсы» вместо термина «пер­сонал». Однако не существует четкого различия между термином «менеджмент персонала» и термином «менед­жмент человеческих ресурсов». Как утверждают зарубеж­ные ученые, среди специалистов есть спорное мнение, что термин «менеджмент персонала» отодвинулся на дру­гую историческую фазу, а управление человеческими ресурсами — это новый термин, которым должны опе­рировать большинство хороших менеджеров по персо­налу.

Однако можно подчеркнуть, что в отличие от менед­жмента персонала управление человеческими ресурса­ми может больше относиться к долгосрочной перспек­тиве, чем к краткосрочной; больше к органической, чем к бюрократической структуре; к максимальному исполь­зованию труда, чем к минимизации стоимости труда.

В долгосрочной перспективе в индустрии гостепри­имства будет происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности использо­вания человеческих ресурсов как главной стратегии биз­неса. Качество обслуживания клиентов будет обеспечи­ваться под давлением работников, требующих больше­го внимания менеджмента на развитие человеческих

ресурсов. Компании индустрии отдают себе отчет в том, что, для того чтобы стать клиентно-ориентированными, необходимо вложить большие средства на улучше­ние благосостояния персонала и его развития, воспита­ния энтузиазма у работников. Все это достигается не сразу, а требуется долгая, продолжительная работа.

В другой, сильно конкурентной на международной арене отрасли сферы обслуживания, какой является бан­ковское дело, как считает профессор Университета Южной Калифорнии Алан Шапиро, от банковских слу­жащих требуется сильная подготовка для обеспечения обслуживания высокого качества. Такая подготовка дол­жна ставить акценты на изучение возможностей рынка, понимание корпоративной среды, на четкие взаимодей­ствия с клиентами.

Эта точка зрения, основанная на создание ценнос­тей в международной банковской системе, подсказыва­ет, что стратегии банков не должны полагаться только на дорогостоящие приобретения оборудования. В пер­вую очередь банки должны инвестировать средства на подготовку людей и на открытие возможностей для по­нимания проблем клиентов. Банки должны также инве­стировать в информационные технологии для познания с их помощью проблем клиентов и создания новых ви­дов услуг и продуктов для решения этих проблем.

В современном бизнесе увеличение акцента на каче­стве требует от службы управления человеческими ре­сурсами обеспечения предприятий индустрии гостепри­имства более высококлассными работниками, чем рань­ше. Одновременно эта служба должна быть реструктури­рованной и укомплектованной таким образом, чтобы оперировать во все более усложняющейся правовой среде. Параллельно этому требуется обеспечить соответствую­щую компенсацию для высококлассного персонала. По­этому служба управления человеческими ресурсами дол­жна быть организована, укомплектована, профессио­нально подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы предприятиям индустрии гостеп­риимства найти себя в изменяющейся среде бизнеса.

В зарубежной литературе, посвященной индустрии гостеприимства, за последние десятилетия было много написано о процессах, касающихся человеческих ресур­сов, проблемах, стоящих перед человеческими ресурса­ми, их деятельности, их правах и будущем, но действи­тельно мало было сказано о людях, управляющих этими процессами.

В одном из таких исследований проводился опрос менеджеров по персоналу 83 канадских отелей. Большин­ство из опрошенных, точнее, 63%, составляли женщи­ны свыше 39 лет, а 60% из них занимали свою долж­ность менее четырех лет. Хотя возрастной диапазон оп­рошенных небольшой, опрос проводился только в одной стране и нельзя этот анализ механически распро­странить на другие ведущие туристские регионы мира, однако информация может оказаться полезной для даль­нейших исследований в этом направлении. Из исследу­емых менеджеров 91% выразили свою удовлетворенность работой и признали, что в их обязанности в основном входит реклама рекруйтмента, отбор, собеседование, администрирование и способности персонала. Выясни­лось, что менеджеры по персоналу крупных отелей боль­ше времени тратят На администрирование широкого круга вопросов с малым контролем со стороны высше­го руководства, одним словом, несут больше ответствен­ности, чем менеджеры на маленьких предприятиях.

К сожалению, в индустрии гостеприимства предпри­ятия больше нацелены на то, чтобы каждое их действие имело краткосрочный прибыльный характер. Умбрайт утверждает: «... индустрия гостеприимства отводила пос­леднее место управлению человеческими ресурсами, а усилия индустрии были нацелены на извлечение сию­минутных выгод и на операционные вопросы, связан­ные с рынком». Опрошенные им менеджеры трех оте­лей отдавали небольшое значение вопросам, связанным со взаимоотношениями с работниками и разделением обязанностей персонала.

Природа управления человеческими ресурсами должна определить и эффективность бизнеса, и достиже­ния отдельных его членов. Нужно брать в расчет и нео­сязаемые выгоды, такие, как улучшение моральной ат­мосферы, удовлетворение трудом и др. Поведение и до­стижения персонала, достижения всей организации в индустрии гостеприимства могут подвергаться влиянию со стороны политики и эффективной деятельности, про­водимой службой персонала.

 

4.2. Структура и функции службы управления персоналом

Не так давно в предприятиях индустрии гостеприим­ства работа в службе управления человеческими ресур­сами или персоналом, как называли эту службу рань­ше, считалась концом служебной карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру в других подразделениях. Департамент управления персоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вов­леченных в непосредственные операции по обслужива­нию клиентов. В последние годы ситуация во все более усиливающейся конкурентной среде, конечно, измени­лась. Например, крупные гостиничные цепи начали уси­ливать требования к управлению качеством и другим операционным функциям с начала 90-х годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, что­бы она стала более информированной, быстродейству­ющей, образованной, как и ее партнеры по службе — другие функциональные подразделения.

Современный департамент по управлению персона­лом в индустрии гостеприимства задействован в четы­рех основных функциональных сферах (рис. 4.1). Однако это не означает, что департаменты по управлению пер­соналом всех компаний придерживаются указанной орга­низационной схемы. Но, с другой стороны, надо пола­гать, что каждый из них должен оперировать с боль­шинством из указанных в схеме функций, если не со всеми ими.

Обычно количество работников в департаменте про­порционально общему количеству работников компа­нии. В зарубежных организациях на две сотни работни­ков организации приходится один работник службы

Рис. 4.1. Функциональная организационная схема департамента

по управлению человеческими ресурсами отеля

 

управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостинич­ный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управле­ния персоналом должны работать три работника.

В деятельность департамента по управлению персо­налом входит решение следующих вопросов:

подбор и наем персонала;

подготовка и переподготовка персонала;

регулирование трудовых отношений;

кадровое планирование;

заработная плата и условия труда.

В гостиничных компаниях, например, эти функции делятся между двумя или более сотрудниками департа­мента. Это могут быть специалисты по персоналу, под­готовке, найму, трудовым отношениям и заработной плате.

Организация труда в департаменте и обязанности сотрудников как и статус каждого специалиста по кадрам, его должность в структуре менеджмента могут раз­личаться в разных гостиничных компаниях.

В зависимости от организации труда в департаменте по управлению персоналом менеджер по персоналу дей­ствует по делегированным ему обязанностям, которые в свою очередь зависят от философии и точки зрения высшего руководства.

Линейные менеджеры компании помимо знаний по техническим вопросам должны обладать знаниями по организации труда, иметь соответствующие обязаннос­ти по управлению персоналом и обеспечению эффек­тивной работы своего департамента. На уровне своих департаментов они, например, отвечают за дисципли­ну, за подготовку своих работников и за распределение обязанностей между ними, обеспечение четкого взаи­модействия, предоставление информации, а также за благосостояние своих работников. В этом контексте можно с уверенностью утверждать, что каждый менеджер яв­ляется параллельно и менеджером по персоналу.

С другой стороны, роль менеджеров по персоналу зак­лючается в распространении кадровой политики ком­пании на другие департаменты с целью оказания ква­лифицированной поддержки линейным менеджерам. Взаимоотношения между ними в таком случае стано­вятся функциональными и ни в коем случае не означа­ют руководство над теми, кто. не находится в прямом подчинении у них, другими словами, менеджеры де­партамента по управлению персоналом для других де­партаментов являются специалистами-советниками. По­этому функции департамента управления персоналом не сосредоточены в рамках одного департамента и не явля­ются персональной функцией для ограниченного кон­тингента сотрудников организации, они затрагивают все уровни организации на всех этапах ее деятель­ности.

В индустрии гостеприимства эффективность работы компании сильно зависит от ее кадрового состава и вза­имоотношений между ними. С организационной точки зрения создание эффективного состава персонала зави­сит от:

постановки точных целей и задач компании;

разработки эффективной организационной струк­туры;

кадрового планирования, с помощью которого про­водится подбор кадров и кадровая политика.

Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в индустрии гостеприимства и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют акту­альность эффективного планирования кадров. В после­дние годы кадровое планирование стало таким же важ­ным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического пла­нирования. Кадровое планирование, будучи связанным с общим развитием компании, должно учитывать изме­нения внешних факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вме­шательства в экономику и технологического развития.

Процесс кадрового планирования состоит из четы­рех основных этапов, где главным является совпадение спроса и предложения (рис. 4.2):

анализ действующего персонала;

оценка ожидаемых изменений в предложении кад­ров в планируемый период времени;

прогноз спроса на кадры в планируемый период;

принятие мер для обеспечения доступности требуемых

Рис. 4.2. Основные этапы планирования человеческих ресурсов

 

кадров в нужный момент (совпадение спроса и пред­ложения).

Для проведения прогноза предложения кадров нуж­но иметь эффективную систему учета кадров, включая штатное расписание и данные о текучести кадров. Важ­ными также являются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных языков и др.

Эффективное кадровое планирование приносит много пользы для организации и обеспечивает:

связь между структурой компании и ее целями;

информацию о спросе на кадры для планирования в стратегическом контексте и на каждодневном операци­онном уровне;

тренды изменений потенциальных ресурсов для найма;

программу действий для управления персоналом по отбору и найму, подготовке и переподготовке, по уста­новлению уровня заработной платы, по увольнениям и др.

Кадровое планирование — очень важное и сложное мероприятие для индустрии гостеприимства из-за ее чув­ствительности к изменениям внешней среды, а также к изменениям вкуса потребителей.

Более зримой частью функции управления челове­ческими ресурсами, конечно же, являются отношения между работниками, а еще больше в той ее части, кото­рая связана с вопросами подбора персонала. Обычно наем (рекрутмент) представляет собой процесс приобрете­ния компанией профессионалов для разных ее служб, если исходить из того, что рекрутмент включает в себя и изучение необходимости подразделений компании в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и, наконец, выбор из их числа наиболее подходящих кандидатур.

Процесс подбора состоит из нескольких этапов. Пер­вый из них — это анализ предлагаемой работы, кото­рый должен описывать общие требования к предлагае­мой работе, точные ее задачи и функциональные обя­занности (минимальное, максимальное или среднее ко­личество производимых продуктов, уборка номеров и др. за единицу времени), место и должностное ограни­чение в структуре организации (например, ограниче­ния права на приобретение продуктов на сумму больше определенной без согласования с высшим руководством или ограничения на принятие чека, превышающего определенную сумму без согласования с начальником службы размещения), функциональные контакты с дру­гими подразделениями организации и др.

Продолжением процесса описания предлагаемой ра­боты является спецификация кадров, т. е. детализация признаков и качеств, требуемых от работников для вы­полнения соответствующей работы, например внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, опыт выполнения аналогичных работ и др.

Часто та или иная работа выполняется в сложных, даже в экстремальных условиях и создается определен­ная сложность для ее четкого выполнения. Например, в отеле службе размещения приходится обслуживать боль­шое количество не предусмотренных гостей, прибыва­ющих одновременно по тем или иным причинам, или работа подразделений в условиях резкого ограничения финансовых ресурсов и др. Поэтому сотрудники, при­званные выполнять ту или иную работу в сложных ситу­ациях, должны быть предварительно подготовлены к работе в таких условиях, иначе они не смогут отрабо­тать даже испытательный срок и придется заниматься дорогостоящим процессом подбора заново.

Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упраж­нения, собеседования и др. Каждое предприятие приме­няет разные способы по своему усмотрению в зависи­мости от своих задач, от природы вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность.

Центральным, особо важным и распространенным элементом процесса отбора является на сегодняшний день собеседование. Здесь кандидатам дается возможность почувствовать себя более свободно (в зависимости от поведения интервьюирующего) представлять свои зна­ния и опыт, а также развивать свои идеи. А опытные интервьюирующие знают как вести себя, как ставить вопросы, ну и вообще как построить весь процесс собе­седования, другими словами, надо иметь четкий план собеседования.

Последним этапом в процессе подбора кадров явля­ется процесс введения, включающий в себя процесс социальной адаптации нового работника к культуре орга­низации, к ее политике, к правилам труда и, наконец, к другим членам персонала. Для его проведения требу­ется четкая программа, которая повысила бы мотива­цию новых работников к труду и превратила бы введе­ние в ключевой фактор в долгосрочном сохранении пер­сонала. Эта программа с продолжительностью в несколь­ко месяцев после принятия на работу помогает новым работникам привыкнуть и найти себя в новой обстанов­ке, привыкнуть к своим обязанностям и построить здо­ровые рабочие отношения с другими сотрудниками орга­низации. Разные компании здесь также применяют раз­ные методы адаптации работников к новым условиям. Например, компания «Вальдорф Отелы» применяет ви­деоматериал, который знакомит сотрудников компании с новыми работниками, а последних с работой компа­нии. Другие компании издают справочники, в которых собрана полезная информация для персонала об исто­рии компании, о департаменте по управлению персо­налом, о дисциплинарных правилах, о методах подго­товки и обучения, о методах поддержания трудоспособ­ности и гигиене, об оказании первой помощи при не­счастных случаях, о заработной плате и оплачиваемых отпусках и многое, многое другое.

В индустрии гостеприимства по сравнению с други­ми видами бизнеса сильнее распространена текучесть кадров и большая ее часть происходит внутри индуст­рии. Текучесть высока в первые несколько месяцев пос­ле поступления на работу. В гостиничном бизнесе, на­пример, 45% работников покидают новую работу через три месяца после поступления на работу, а 15% после первого месяца". Этот процесс, который часто называ­ют кризисом введения, дорого обходится для компа­нии и имеет воздействие на моральную атмосферу в орга­низации, на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов. Американские ученные Вудс и Макаулэй после проведения опроса в шести гостиничных и в шести ресторанных компаниях предложили ряд рекомендаций по устранению текучес­ти кадров:

определение характера организации;

выявление причин ухода с работы;

опрос персонала с целью определения ожиданий сотрудников от работы;

разработка эффективных процедур найма, собеседо­вания и профессиональной ориентации;

разработка эффективных программ социализации, подготовки, развития карьеры;

усваивание групп качества;

разработка схем разделения прибыли;

создание программы по уходу за детьми и услугам помощи пожилым работникам;

сохранение конкурентоспособного размера оплаты труда.

После процесса подбора менеджеры по персоналу продолжают свои отношения с нанятыми с их помо­щью сотрудниками с целью ознакомления их с филосо­фией и размахом деятельности компании.

В современном обществе информационных техноло­гий от департаментов управления персоналом предпри­ятий индустрии гостеприимства требуется, чтобы они аккумулировали и хранили разного рода данные о со­трудниках и потенциальных кандидатах с дальнейшей их систематизацией и оперирования ими. Все предприя­тия индустрии, несмотря на свой размер, оснащаются компьютерами и программной продукцией к ним, ко­торые позволяют систематично управлять информаци­ей о кадрах. Большую часть из этой информации часто составляют разного рода правила и инструкции. Многие организации сюда включают программы по вопросам поощрения работников, их увольнения, а также семей­ного положения и медицинских льгот.

За рубежом в компаниях индустрии гостеприимства считают большой необходимостью содержать персонал, который мог бы выделить часть своего времени на об­служивание работников компании. Многие компании проводят разного рода мероприятия по обслуживанию сотрудников. В зависимости от уровня организации это­го мероприятия (на уровне корпорации, на региональ­ном или местном уровне) оно выполняется или службой по управлению персоналом, или службой паблик-рилейшнз. Эти программы по своей сути познавательны и позволяют работникам лучше познать себя.

Каждый сотрудник во многих организациях индуст­рии гостеприимства независимо от уровня занимаемой должности получает заработную плату, размер которой зависит от вклада каждого сотрудника. Для поддержа­ния конкурентоспособности в деле добывания наилуч­ших работников компании должны хорошо ценить труд работников, сравнивать их должности и вознагражде­ния с аналогичными позициями в конкурирующих пред­приятиях. В компаниях также вводится система оценки достижений каждого работника, которая представляет собой шкалу, по которой каждый из работников или направляется на дальнейшее повышение квалификации, или оставляется на своем месте, или выдвигается на по­вышение по служебной лестнице, или, наконец, уволь­няется с занимаемой должности.

В заключение об оценке деятельности департамента управления персоналом, или, как его часто называют в зарубежной научной литературе, функции управления персоналом. Справедливости ради надо отметить, что сложно измерить успехи там, где конечный продукт за­висит от усилий других людей. Способ оценки эффек­тивности может находиться между более простым мето­дом определения финансовых издержек функции пер­сонала и менее очевидным, но более важным методом определения выгод в долгосрочном плане, которые также вносят позитивный вклад в эффективность операций в сфере гостеприимства. Хотя количественно очень слож­но оценить эффективность деятельности службы управ­ления персоналом, однако существует ряд количествен­ных мер: издержки труда; текучесть кадров; количество отсутствий на рабочих местах; аварии на рабочем месте; недовольство клиентов; поломки и др.

 

4.3. Мотивация рабочей силы

Влюбой организации, особенно в индустрии гостеп­риимства, интенсивно использующей рабочую силу, очень важно уделять должное внимание мотивации пер­сонала, которая дает представление о направлении и настойчивости действий персонала. А уровень исполнимости работы определяется не только способностями персонала, но и их мотивацией применять свои способ­ности и полностью раскрыть свой потенциал. Мотива­ция в свою очередь нацелена на удовлетворение требо­ваний и ожиданий работников.

Ожидания и требования работников обычно подраз­деляются на группы, а именно: экономическое вознаг­раждение (оплата труда, материальное поощрение, обес­печение безопасности труда, соблюдение прав работ­ников и др.), внутреннее удовлетворение трудом (инте­рес к работе, разнообразие, чувство вовлеченности, возможность дальнейшего роста и др.) и социальные взаимоотношения (окружающая обстановка, взаимная поддержка, членство в той или иной группе, статус, социальная поддержка и др.).

В индустрии гостеприимства, где экономический уро­вень поощрения не так уж велик для большинства пер­сонала, естественно, увеличивается значение остальных факторов. Если фактор внутренней удовлетворенности зависит от вида работы или от отдельных ее частей, а мотивация сильно персонифицирована и сложно ее обоб­щить, то очень велика роль социальных взаимоотноше­ний, от которых зависит создание хорошей команды и здоровых рабочих отношений в коллективе, которые в свою очередь играют определяющую роль в уровне об­служивания. Поэтому в индустрии каждый работник ста­рается достичь какого-то баланса между всеми этими факторами в зависимости от ситуации.

Обычно мотивация зависит от удовлетворенности трудом, которая в свою очередь зависит от разных фак­торов (социальных, культурных, организационных и др.). Удовлетворенность трудом как состояние осознания ра­ботником каких-то достижений (количественных или качественных) может мотивировать его достичь боль­шей производительности, а мотивация — это процесс, через который можно достичь удовлетворения трудом. Однако отождествлять их не следует.

Исторически все мотивационные подходы были ос­нованы на простом удовлетворении экономических по­требностей рабочей силы и повышении производитель­ности труда. Сегодня акцент больше делается на удов­летворении социальных потребностей работника, чем на простом материальном вознаграждении. Этому посвящено большинство современных теорий мотивации труда, которые широко представлены в любом учебном пособии по менеджменту персонала.

В индустрии гостеприимства в отличие от других сфер деятельности работники организаций сильно привяза­ны к своим рабочим местам и живут своей работой, однако некоторые виды работ в индустрии имеют ру­тинный характер и выполняются в тяжелых условиях Тем не менее индустрия гостеприимства в целом обла­дает большим потенциалом для удовлетворения трудом своих работников. Многие виды работ связаны с непос­редственным контактом с клиентами и требуют твор­ческого подхода, а служащие имеют непосредственный и частый контакт со своими начальниками в отличие от других сфер. Одним из многих примеров творческого подхода к управлению человеческими ресурсами, как считают американский профессор из Международного университета г. Флорида Ричард Ходжеттс и профессор из Университета Небраска-Линкольн Фред Лутанс, яв­ляется использование команды работников с полномо­чиями принимать все решения в сфере своей собствен­ной работы. Например, работники всемирно известной цепи Риц-Карлтон Отеле могут самостоятельно тратить 1000 долл. на расходы, связанные с обслуживанием кли­ентов.

Американские ученые Павесик и Брюмер провели исследование, к которому были привлечены 442 выпус­кника из 11 американских колледжей, готовящих ме­неджеров для индустрии гостеприимства, целью кото­рого являлось выяснение роли требований в работе и карьерного продвижения в удовлетворенности работой Вопросы относительно причин, вызывающих удовлет­воренность и неудовлетворенность работой в индустрии гостеприимства, были собраны в пяти и шести группах соответственно.

Наиболее распространенным ответом удовлетворен­ности работой была прямая вовлеченность в работу. Далее шли взаимоотношения с другими работниками; при­рода среды (включая возможности роста и продвиже­ния); быстрые и прочные шаги вперед; извлечение пользы, путешествия и престиж соответственно. Жен­щины наибольшее предпочтение отдавали второй груп­пе факторов в отличие от мужчин, которые предпочте­ние отдали первой группе вопросов. Самой распростра­ненной причиной неудовлетворенности работой среди опрошенных была продолжительность работы, а также рабочие часы в ночное время и во время каникул. Далее шли низкая оплата труда; стрессы на работе, требова­ния начальников и обязанности, нехватка свободного времени, уровень жизни; рутинный характер труда, от­сутствие возможности продвижения, малое признание их роли; политика компании и менеджмент; сокраще­ния персонала, недостаточность мотивации труда соот­ветственно. Здесь женщины больше были неудовлетво­рены менеджментом, а мужчин больше всего, как, впро­чем, и женщин, не удовлетворяла низкая оплата труда и продолжительность работы.

Удовлетворение как индивидуальных, так и соци­альных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуально­го труда, а второй связан с изменениями в организаци­онном контексте.

Основными методами реструктуризации индивиду­ального труда являются ротация (движение сотрудни­ков с одного места работы на другое, из одного депар­тамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах), расширение (горизонталь­ное увеличение круга выполняемых работ и задач пер­сонала с помощью комбинации нескольких взаимосвя­занных друг с другом работ одного и того же уровня) и обогащение труда (вертикальное расширение с помо­щью увеличения обязанностей и возможностей для даль­нейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих фун­кций).

Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персо­нала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из служ­бы размещения в ресторан помогает работникам полу­чить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая неже­лательную монотонность.

Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспе­чить достаточного уровня внутренней удовлетвореннос­ти работой и должным образом развивать трудовые на­выки работников. Последние в нем видят скрытое уве­личение обязанностей и задач, а также причину для уве­личения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслужива­нии разных мероприятий в отеле. Если раньше оказыва­емые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обяза­ны оказать полное обслуживание даже не одному посе­тителю, а отдельной малой группе участников мероп­риятия.

Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого кон­такта с клиентами, снижая роль вмешательства руко­водства в их работу. Например, в некоторых гостинич­ных цепях внедрена соответствующая система для гор­ничных. Руководство в этой системе проводит пробную проверку их работы.

Применение всех этих методов может оказаться эф­фективным и полезным, если их применять система­тично и нехаотично.

В подходе, связанном с организационными измене­ниями, основное внимание уделяется эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навы­ков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп (маленькие группы служащих, обязанных само­стоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т. е. опреде­ленного количества номеров для уборки группе горнич­ных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности), здесь не­малое значение имеет также и стиль менеджмента (обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров и активное привлечение персонала в процесс принятия решений, особенно в вопросах, связанных с оплатой труда, методов поощрения, условий труда и др.).

 

ГЛАВА 5. Управление финансами

 

5.1. Планирование и составление бюджета

Полный цикл планирования — это процесс, где дол­госрочные цели определяют краткосрочное поведение и действия компании и ее сотрудников для достижения общей цели.

Цикл планирования демонстрируется на рис. 5.1.

Каждый сотрудник компании индустрии гостепри­имства имеет свои собственные нужды, амбиции и стремления, однако компания в целом направляет и интегрирует их требования именно на общие цели. С другой стороны, организация не может успешно функ­ционировать или быть управляемой, пока ее действия не направлены на удовлетворение потребностей отдель­ных ее членов.

При составлении стратегического плана компании индустрии гостеприимства за рубежом исходят из про­ведения двух разных, но взаимосвязанных аудитов:

Рис. 5.1. Цикл планирования и составления бюджета

 

1. Аудита внешних воздействий.

2. Аудита внутренних ресурсов.

Что касается производства продукта или услуг, то оно должно базироваться на приемлемых внешних воздей­ствиях и на доступных ресурсах. В индустрии гостепри­имства к внешним факторам часто относят:

1. Правительственную политику — ослабление конт­роля на границе и снижение пошлин на импортные то­вары.

2. Демографию — увеличение количества физически активных людей среднего возраста и молодежи, кото­рые предпочитают отдыхать по относительно дешевым путевкам.

3. Конкуренцию — увеличение или снижение коли­чества видов отелей или ресторанов на данном курорте.

4. Обменный курс — влияет на количество иностран­ных туристов и на уровень их расходов во время отпус­ка.

5. Социально-культурный фактор — увеличение зна­чимости культурных традиций.

Все вышеуказанные факторы могут повлиять на стра­тегическое направление предприятия индустрии гостеп­риимства и могут повлиять на выпускаемую продукцию или услуги. Такой аудит проводят регулярно, так как внешние воздействия меняются непрерывно в зависи­мости от политических, экономических, технологичес­ких и социальных изменений. Однако организация биз­неса и его развитие в этих условиях зависят от доступ­ных ресурсов. Поэтому компании проводят аудит своих собственных ресурсов, которые включают:

1. Проверку физических объемов, т. е. размеров строе­ний, количества оборудования, клиентов, которых мож­но разместить в отеле или ресторане, или количества необходимого продукта и др.

2. Проверку финансовых ресурсов. Выявление мест, где можно добыть требуемые ресурсы для строительства необходимого гостиничного комплекса, а затем и опре­деление периода его эффективной эксплуатации.

3. Проверка человеческих ресурсов. Выяснение доста­точного количества работников для выполнения необ­ходимой работы и их профессиональных качеств.

Сравнивая внешние воздействия и ресурсные огра­ничения, можно составить стратегический план. Но нужно бывает проводить еще и тщательный подбор страте­гических планов, которые бы отвечали основным стра­тегиям:

наибольшему производству того, что хочет клиент в качественном смысле;

более целенаправленному использованию ресурсов; удовлетворению потребностей более узкого сегмента рынка;

производству услуг и продуктов с использованием минимального количества ресурсов.

После составления стратегического плана комитет планирования бюджета компании с помощью сбора информации из разных источников составляет детали­зированную форму финансовых рычагов в краткосроч­ный период, а именно: бюджет продаж, бюджет деби­торов, бюджет акций, бюджет кредиторов, бюджет рас­ходов капитала, бюджет оборотных средств, которые комбинируются в так называемый консолидированный бюджет, последний связывает их в единое целое, осу­ществляет прогноз прибыли и потерь, а также прогноз баланса.

Таким образом, компания планирует количество сво­их доходов и затрат, а также активы и долги, которые будут у нее в конце расчетного периода.

Далее цикл планирования продолжается сравнением текущих результатов с прогнозируемыми для выявле­ния существующих расхождений между ними. Для того чтобы придерживаться годового плана, компании вы­являют расхождения ежемесячно. Если после составле­ния бюджета выясняется, что целевая годовая прибыль недостижима, то применяются адекватные меры по кор­ректировке ее с привлечением менеджеров разных де­партаментов. В противном случае отказываются от годо­вого плана.

Планирование и составление бюджета — это комп­лексный процесс, так как составляются много разных бюджетов разными департаментами компании для даль­нейшего интегрирования. В этой связи существует про­блема сбора всей требуемой информации и ее сведения в единое целое в требуемый период времени. Для плана и бюджета важным является его надежность, основа­тельность и достижимость. Поэтому составление бюдже­та — это процесс согласования вопреки амбициям и опасениям сотрудников и результат процесса субъектив­ного составления баланса, где конфликт между частны­ми и корпоративными интересами должен быть мини­мизирован.

 

5.2. Финансовый контроль и анализ

Финансовый контроль в индустрии гостеприимства, как и в других сферах экономики, охватывает все отде­лы ее компаний, обеспечивая ощутимое внутреннее обслуживание. Следовательно, отдел по финансам яв­ляется объединяющим центром обслуживания, так как он поддерживает деятельность всей команды по обслу­живанию клиентов.

Хотя принципы внутреннего контроля одинаковы для всех видов бизнеса, тем не менее.существуют специфи­ческие черты в операциях компаний индустрии гостеп­риимства из-за следующих основных причин:

вращается большое количество наличности, напри­мер, в отеле;

продукты, напитки и другие товары интересуют пер­сонал, потому что они все пригодны в домашнем хо­зяйстве и не могут продаваться на стороне, другими словами, велик соблазн краж;

персонал временный, особенно в низовых звеньях.

Компании индустрии гостеприимства нуждаются в независимых оценках их активов для пересмотра прове­дения финансовых операций. Это направляет их на со­здание функций внутреннего аудита внутри своих орга­низационных структур из технически компетентных в бухучете и аудите внутренних аудиторов. Внутренние аудиторы не являются членами функциональной опера­ционной команды и в отличие от линейных менеджеров не имеют служебных обязанностей.

Рекомендации внутренних аудиторов носят совеща­тельный характер и применяются линейным персона­лом в зависимости от их качества. Так как функция внут­реннего аудита независима и отделена от операций и от группы функционального персонала, скажем, бухгал­терского учета, маркетинга и др., она часто подотчетна высшему руководству, точнее, директору по финансам, исполнительному директору или хотя бы комитету по аудиту совета директоров.Последние исследования, проведенные в крупных гостиничных компаниях, показали, что:

1. 19,4% из них отчитываются ревизорам;

2. 32,3% отчитываются высшим менеджерам по фи­нансам,

3. 16,1% отчитываются исполнительным директорам корпорации и совету директоров;

4. 6,5% отчитываются совету директоров;

5. 3,2% отчитываются комитету по аудиту совета ди­ректоров.

Независимость внутренних аудиторов зависит от уров­ня их подотчетности и их профессиональной подготов­ки, а также объективности.

Внутренний аудит делится на четыре крупные кате­гории, которые проверяют финансовые и управленчес­кие данные.

1. Проверка соответствия с внутренним управлени­ем;

2. Проверка соответствия с законом;

3. Установление умения использовать ресурсы ком­пании;

4. Установление эффективности использования ресур­сов компании.

Внутренний аудит в основном состоит из четырех этапов: планирование, проверка, оценка и отчеты.

Первый этап, планирование, включает обозрение сущности операций, определение целей аудита, сбор всех данных, относящихся к делу. После этой фазы ауди­тор переходит к проведению аудита, который нам зна­ком с процесса проверки. Процедура текущего аудита используется для получения необходимых данных, за­висящих от вида аудита, и включает в себя следующее.

 

Сравнение Сравнение текущих продаж номеров отеля с

планируемыми продажами номеров и

обзор объяснений значительных расхождений

Поручение Обзор счетов поставщиков

Подтверждение Проверка неоплаченных счетов поставщиков в конце года

.

Рассмотрение Визуальный обзор кассовых чеков для определе­ния

количества действительных продаж и

аннулированных продаж на данный период

Анализ Сравнение стоимости труда операционных

департаментов в течение гола в недельном разрезе

Расследование Получение содержательного объяснения от

департамента о превышении издержек от

заплани­рованных по смете

Наблюдение Наблюдение за процессом обслуживания гостей в

номере от ресторана или других подразделений

гостиничного комплекса для определения

эффек­тивности процесса

 

Фаза оценки важна для составления заключения, которое является основой для управленческих решений. Сущность этой фазы заключается в оценке результатов и нахождения путей для улучшения результатов в буду­щем.

Заключительная фаза — это составление отчета о ре­зультатах аудита. Отчет знакомит с полученными ре­зультатами высшее руководство и является средством, с помощью которого аудитор общается с заинтересо­ванным персоналом компании.

Внутренний аудит помогает аудитору защищать ин­тересы компании, оказывая помощь управлению по раз­ным направлениям.

Учет затрат, а также операционные коэффициенты являются хорошими барометрами для индустрии гос­теприимства. Анализ операционных показателей компа­нии — не сложная наука, а скорее всего диагностичес­кое средство. Вышеназванные коэффициенты часто срав­ниваются с другими, уже исследованными, аналогич­ными коэффициентами сферы торговли, которые пуб­ликуются соответствующими организациями. Например, «Американская бухгалтерская корпорация» издает «Ба­рометр малого бизнеса».

Операционные коэффициенты обычно взаимосвяза­ны. Руководители компании проводят управление фи­нансами, обычно определяя значительно отличающие­ся от стандартных операционные коэффициенты, и ста­раются объяснить причину этих различий.

Для финансового анализа компаний являются важ­ными такие коэффициенты, как коэффициент валовой прибыли, коэффициент общих организационных расходов, коэффициент чистой прибыли, коэффициент заработной платы, коэффициент затрат на аренду, ко­эффициент расходов на рекламу и т. д.

Коэффициент валовой прибыли — это прямое отраже­ние стоимости продукта и определяется следующим об­разом:

 

Высокий уровень этого коэффициента может обозначать, что издержки на производство продукта были ниже цены его продажи, и наоборот. Однако сохранение низ­кого уровня этого коэффициента может быть частью общей стратегии компании. Если продукт продается по низким ценам и в достаточном объеме, можно получить вполне приемлемую прибыль.

В сфере обслуживания низкий уровень коэффициен­та можно сопровождать низким уровнем общих опера­ционных расходов и получить выгодный объем продаж. Хорошим примером вышесказанного является широко применяемая в западных странах система оптовой тор­говли со скидками в крупных магазинах-складах.

Коэффициент общих операционных расходов включает все издержки компании, такие, как аренда, заработная плата, реклама, страховка и накладные расходы. Он оп­ределяется как операционные расходы на единицу чис­того объема продаж:

Естественно, большие операционные затраты дела­ют деятельность компаний неприбыльной и могут обо­значать, что в компании на недостаточном уровне по­ставлен контроль за расходами. Однако если компания совмещает высокий объем продаж с высоким уровнем обслуживания, которое связано с большими затратами, то может дойти до оптимального уровня прибыли.

Коэффициентом чистой прибыли является отдача от продаж в процентном выражении после вычета всех издержек и выражается как

Коэффициент заработной платы показывает долю от продаж, потраченную на компенсацию труда и вычис­ляется как

сезонный характер и обычно переменчивы, этот пока­затель приобретает очень большое значение. Как и ко­эффициент общих операционных расходов, этот коэф­фициент тем не менее может быть выше среднего из-за политики фирмы, например, когда для продаж при­влекаются дополнительные силы за счет рекламы или других накладных расходов.

А низкий уровень этого показателя само собой пока­зывает, что в компании управление эффективно, осо­бенно если это сопровождается и низким уровнем опе­рационных расходов.

Коэффициент расходов на аренду показывает важность местности для ведения бизнеса. Существует распростра­ненное мнение, что повышение уровня расходов на арен­ду должно снизить уровень расходов на рекламу и др. Другими словами, перегруженная местность — это уже само по себе хорошая реклама.

Коэффициент расходов на аренду выражается следу­ющей формулой:

При расчете коэффициента расходов на рекламу в ин­дустрии гостеприимства включаются все способы или усилия для продвижения продукта, включая рекламу по телевидению, газеты и журналы, прямой маркетинг и др. Сам коэффициент вычисляется как

 

Хоть высокий уровень этого коэффициента не совсем желателен, но низкий уровень этого коэффициента в комбинации с низким уровнем чистой прибыли обыч­но может означать, что одной из причин низких дохо­дов является недостаточная реклама.

Важной составной частью финансового анализа ком­пании является анализ безубыточности компании, ко­торая позволяет определить уровни доходов и затрат при различных уровнях объема продаж с помощью матема­тической модели. Здесь также определяется так называ­емая точка безубыточности как минимальный объем продаж, выраженный в денежных или физических еди­ницах, при котором выручка от реализации продукции равна сумме постоянных и переменных затрат.

Постоянные затраты независимы от объема произ­водства и продаж услуг и включают в себя затраты на постоянных работников, на аренду, на собственность, проценты по займам.

Переменные затраты — это затраты компании, кото­рые изменяются прямо пропорционально объему про­даж продукции и включают в себя почасовую оплату, стоимость технологических нужд для производства и продаж услуг, сырье и др.

 

Инвестирование капитала

Индустрия гостеприимства является очень капитало­емкой отраслью из-за высокой стоимости недвижимос­ти и оборудования. Капитал привлекается на долгий период и возвращается очень медленно. В частности, структура инвестиций в этом секторе похожа на инвес­тиции в промышленность, требующую крупных затрат.

Гостиничный и транспортный секторы требуют пер­воначальных крупных инвестиций для обеспечения фи­зических элементов туристского продукта (например, отель, самолеты). Их инвестиции окупаются только че­рез несколько лет. Туроператоры и в меньшей степени турагенты требуют большого количества оборотных средств для оплаты услуг отелей, транспортных компа­ний и др. перед туристским сезоном. Капитал здесь свя­зывается на короткий промежуток времени и часто ис­пользуется для спекуляций на валютном рынке. А на высококонкурентном рынке, где комиссионные вознаграждения маленькие, скажем, как в Великобритании, курсы валют могут определять, будет ли сезон успеш­ным.

Так как в создании продукта индустрии гостеприим­ства принимают участие разные ее секторы, то компа­нии одного сектора имеют интерес в финансировании других структур. Например, туроператоры могут финан­сировать развитие гостиничных комплексов на курор­тах, куда они отправляют своих клиентов. Авиакомпа­нии могут гарантировать финансовую безопасность ту­роператоров, которые широко используют их услуги.

Деятельность многих компаний в индустрии гостеп­риимства является трудоемкой. Сложно адаптировать производство своих услуг к флуктуациям спроса. Более того, операционная стоимость значительно зависит от того, как продается продукт.

Существуют две группы сложностей для компаний:

выбор принятия метода по инвестированию и крите­рия инвестирования;

выбор средств для инвестирования.

Если компания принимает решение инвестировать свои основные активы, то важно, чтобы решение под­ходило к ее коммерческим интересам. Хотя в первую очередь коммерческий интерес компании заключается в обеспечении выгодной отдачи для своих владельцев или акционеров, важно также соблюдение интересов других инвесторов — заимодателей, рабочей силы, пра­вительства и общества в целом. При инвестировании капитала очень важное место занимает вопрос инфор­мационного обеспечения. Требуемая информация для принятия решений по инвестиционным проектам, в частности, зависит от того, какие финансовые цели преследует компания:

1. Какую чистую прибыль будет давать проект после претворения его в жизнь?

2. Будет ли проект обеспечивать тот средний уровень отдачи от инвестиций, который превышает минималь­но доступный уровень, требуемый владельцами?

3. Как быстро инвестиции будут окупаться?

4. Будет ли инвестирование обеспечивать прибавле­ние оборотных средств?

Для нахождения ответов на эти вопросы собирается следующая информация об инвестиционных проектах:

1 Стоимость капитала в начале инвестирования

2 Дополнительные доходы, связанные с проектом

3 Дополнительные расходы, связанные с проектом

4 Возможное сокращение дополнительных расходов

5. Уровень отдачи, определенный владельцами и ме­неджерами.

6. Потери от неиспользования альтернативных воз­можностей вложения капитала.

Сбор информации — это обязанность комитета по финансовому планированию. Его обязанностью являет­ся также нахождение альтернативных путей достижения целей компаний. В свою очередь первый этап финансового планирова­ния — это оценка первоначальных затрат. Необходимая сумма для инвестиций добывается с помощью тенде­ров.

В период жизненного цикла проекта дополнительные доходы извлекаются из самих инвестиций, которые оце­ниваются тщательным образом. Сам процесс оценки начинается с оценки полученных доходов от инвести­ций основного капитала. Эту информацию оценивают эксперты, а также персонал по производству и персо­нал по продажам и маркетингу. Также оценивают расхо­ды на оборудование и помещение или возможную эко­номию, которую можно получить с помощью правиль­ного выбора альтернатив. Например, во время покупки оборудования обращают внимание на экономию, свя­занную с покупкой горючего или с оплатой труда.

Также важна оценка нормы отдачи для долгосроч­ных инвесторов. Это делается с помощью определения количества, вида и стоимости финансов, вложенных в бизнес. Далее определяют, какую часть фондов взять взай­мы и по какой ставке? Какая часть капитала инвестиро­вана акционерами и какая минимальная отдача ожида­ется?

Для описания методов инвестирования, определения его результатов берется обычно одна ситуация и каж­дую альтернативную ситуацию сравнивают с ней

Для больших проектов такая оценка еще более важ­на потому, что риск провала здесь более велик. Таким образом, альтернативно формируется капитал компа­нии для удовлетворения первоочередного требования акционеров получить наибольшую прибыль.

Современная финансовая теория для оценки риска применяет так называемую «модель оценки финансо­вых активов. Этот метод признает, что инвестиции будут допускать два разного вида риска: систематичес­кий риск, который относится ко всей экономической системе, и несистематический риск, который связан только с проектом. Теория допускает, что инвесторы должны только ожидать сверхотдачу от систематическо­го риска, так как другого риска можно избежать. Так, важным является систематический риск и чувствитель­ность к риску компании измеряется с помощью рыноч­ного коэффициента р

Отсюда

 

Показатель Y_f должен быть эквивалентным доходно­сти от инвестиций в государственные ценные бумаги, а разница Y_M — Y_f наблюдается между 8—9%, Р_м — для проекта не может быть определена непосредственно, но прогнозируемый результат с определенной точностью может быть получен из корректировки данных прошло­го периода.

Отсюда вычисляется ожидаемый уровень доходности (отдачи) или минимальная допустимая рентабельность инвестиций. Последняя может оказаться просто стоимо­стью, назначенной банком, или стоимостью другого займа. После установления минимально допустимой рен­табельности происходит оценка с использованием при­емов оценки инвестиций, которые пытаются отбирать подходящие инвестиционные проекты с доходностью, превышающей минимально допустимую рентабельность инвестиций. Одним из вышеуказанных приемов являет­ся прием дисконтированного потока финансовых средств с использованием показателей чистой текущей стоимо­сти (ЧТС) и внутренней нормы рентабельности (ВНР). Базирующийся на показателе ЧТС прием основыва­ется на простом принципе, что без учета инфляции день­ги, полученные сегодня, имеют больше цены, чем те, что будут получены позднее, из-за сокращения возмож­ностей для инвестирования и вследствие потери инте­реса со стороны инвесторов в результате позднего воз­вращения вложенных денег.

Прием ЧТС оценивает и значимые будущие двусто­ронние потоки финансовых средств, а также конверти­рует их в существующих эквивалентных ценах. В случаях с малыми рисками принимаются те схемы, которые име­ют положительное значение ЧТС, ибо они увеличива­ют благосостояние фирм.

Сложность этого приема заключается в определении того, какой именно уровень дисконта использовать, но эту проблему можно смягчить с помощью модели оцен­ки финансовых активов, описанной выше.

Прием оценки инвестиций с помощью показателя ВНР теоретически непредпочтителен по отношению к приему с использованием показателя ЧТС, но имеет применение. А иногда ему отдается предпочтение, так как он отражает картину доходности для проекта, кото­рая легко представляется менеджерам и легко воспри­нимается ими. ВНР — это норма внутренней рентабель­ности инвестиций, точнее, дисконтный коэффициент, который при определении приведенной стоимости бу­дущих денежных потоков дает чистую текучую стоимость, равную нулю, т.е. при этом дисконтные поступления и выбытия денежных средств равны.

Риск может быть рассчитан так же, как и для ЧТС, с помощью применения модели оценки финансовых ак­тивов для оценки минимально допустимой рентабель­ности инвестиций, которая в данном случае должна быть минимальной ВНР, полученной от проекта.

Другим приемом оценки инвестиций является недис­контный прием потока финансовых средств, который основывается на показателях учетной нормы прибыли (УНП), срока окупаемости и коэффициента рентабель­ности. Последние в свою очередь игнорируют времен­ную стоимость денег.

Учетная норма прибыли сравнивает средний годовой доход, полученный от проекта, с количеством де­нег, инвестированных в проект, и выражается в процентах:

 

 

Этот показатель существенно зависит от способов учета доходности вложенного капитала и легко воспри­нимается. Основа метода заключается в том, что все до­ступные проекты должны приводить доходность к оп­ределенной цели. Однако он базируется на учете дохода и является чувствительным к способам измерения при­были, поэтому в целом не может быть последователь­ным.

Еще один показатель, а именно показатель срока окупаемости, оценивает продолжительность времени, при которой проект возвращает вложенные инвестиции. Фирма может ограничить срок для окупаемости, а про­екты, которые не могут обеспечить это, могут быть от­вергнуты. Метод, использующий этот показатель, силь­но отличается от тех, которые делаются с учетом того обстоятельства, что ускорение окупаемости первоначаль­ных инвестиций связано с наименьшими рисками. Это легко воспринимаемый и популярный прием, но игно­рирующий некоторые потоки денежных средств, кото­рые аккумулируются после периода окупаемости. Этот прием становится наиболее уместным, когда капитал ограничен или проекты являются предметом высокого риска, как, например, развитие в политически неста­бильной среде.

И наконец, коэффициент рентабельности определя­ет отношение общей текущей стоимости будущих по­ступлений денег к первоначальным вложениям средств. Преимущество метода, использующего этот коэффици­ент, заключается в его независимости от объема проекта

 

ЧАСТЬ 2

МЕЖДУНАРОДНАЯ ИНДУСТРИЯ

ГОСТЕПРИИМСТВА