Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


–оль человеческих ресурсов в менеджменте




–асширение в последнем дес€тилетии применени€ новейших технологий в индустрии гостеприимства при≠вело к сокращению рабочих мест, которое в свою оче≠редь стало причиной применени€ альтернативных мето≠дов организации труда и увеличени€ творческого и но≠ваторского подходов в управлении.

¬ насто€щее врем€ за рубежом ученые, занимающие≠с€ проблемами управлени€, все больше внимани€ уде≠л€ют попыткам ув€зывани€ проблем планировани€ фи≠нансов и коммерческой де€тельности с проблемами управлени€ персоналом. ѕоследнее включает в себ€: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношени€ между ними и, наконец, их вознагражде≠ние.

Ћюди в трудоемкой индустрии гостеприимства €вл€≠ютс€ важнейшим активом компании и, следовательно, управление персоналом выполн€ет роль координатора этих мощных активов и €вл€етс€ внушительным вкла≠дом в деле распространени€ и развити€ стил€ и систе≠мы менеджмента компании.

¬ сфере обслуживани€ очень важно проводить пра≠вильный подбор работников, отвечающих требовани€м клиентов. ћногие сотрудники наход€тс€ в непосредствен≠ном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижени€ основных целей организации, а качество обслуживани€ зависит не только от их мастер≠ства, но и от их сознательности. ”довлетворение клиен≠тов в сфере обслуживани€ достигаетс€ также вежливостью персонала, его отзывчивостью. ј эффективное уп≠равление людьми превращаетс€ в важнейшую функцию управлени€ персоналом.

Ѕольшинство компаний в индустрии гостеприимства не удел€ют должного внимани€ управлению персона≠лом, счита€ персонал вспомогательным компонентом. ќднако это неверно, так как люди в индустрии €вл€ют≠с€ по меньшей мере частью предпри€ти€ и все больше частью конечного продукта, за что организаци€ полу≠чает деньги от клиентов. Ќапример, гость в отеле платит не только за проживание, за безопасность, за чистоту, но и за внимание служащих отел€.

”величение значени€ персонала и его об€занностей, а также эффективных взаимоотношений между его члена≠ми в конечных цел€х компании обусловливает все боль≠шее применение в последнее врем€ в научной литерату≠ре термина Ђчеловеческие ресурсыї вместо термина Ђпер≠соналї. ќднако не существует четкого различи€ между термином Ђменеджмент персоналаї и термином Ђменед≠жмент человеческих ресурсовї.  ак утверждают зарубеж≠ные ученые, среди специалистов есть спорное мнение, что термин Ђменеджмент персоналаї отодвинулс€ на дру≠гую историческую фазу, а управление человеческими ресурсами Ч это новый термин, которым должны опе≠рировать большинство хороших менеджеров по персо≠налу.

ќднако можно подчеркнуть, что в отличие от менед≠жмента персонала управление человеческими ресурса≠ми может больше относитьс€ к долгосрочной перспек≠тиве, чем к краткосрочной; больше к органической, чем к бюрократической структуре; к максимальному исполь≠зованию труда, чем к минимизации стоимости труда.

¬ долгосрочной перспективе в индустрии гостепри≠имства будет происходить переориентаци€ внимани€ по направлению к увеличению эффективности использо≠вани€ человеческих ресурсов как главной стратегии биз≠неса.  ачество обслуживани€ клиентов будет обеспечи≠ватьс€ под давлением работников, требующих больше≠го внимани€ менеджмента на развитие человеческих

ресурсов.  омпании индустрии отдают себе отчет в том, что, дл€ того чтобы стать клиентно-ориентированными, необходимо вложить большие средства на улучше≠ние благососто€ни€ персонала и его развити€, воспита≠ни€ энтузиазма у работников. ¬се это достигаетс€ не сразу, а требуетс€ долга€, продолжительна€ работа.

¬ другой, сильно конкурентной на международной арене отрасли сферы обслуживани€, какой €вл€етс€ бан≠ковское дело, как считает профессор ”ниверситета ёжной  алифорнии јлан Ўапиро, от банковских слу≠жащих требуетс€ сильна€ подготовка дл€ обеспечени€ обслуживани€ высокого качества. “ака€ подготовка дол≠жна ставить акценты на изучение возможностей рынка, понимание корпоративной среды, на четкие взаимодей≠стви€ с клиентами.

Ёта точка зрени€, основанна€ на создание ценнос≠тей в международной банковской системе, подсказыва≠ет, что стратегии банков не должны полагатьс€ только на дорогосто€щие приобретени€ оборудовани€. ¬ пер≠вую очередь банки должны инвестировать средства на подготовку людей и на открытие возможностей дл€ по≠нимани€ проблем клиентов. Ѕанки должны также инве≠стировать в информационные технологии дл€ познани€ с их помощью проблем клиентов и создани€ новых ви≠дов услуг и продуктов дл€ решени€ этих проблем.

¬ современном бизнесе увеличение акцента на каче≠стве требует от службы управлени€ человеческими ре≠сурсами обеспечени€ предпри€тий индустрии гостепри≠имства более высококлассными работниками, чем рань≠ше. ќдновременно эта служба должна быть реструктури≠рованной и укомплектованной таким образом, чтобы оперировать во все более усложн€ющейс€ правовой среде. ѕараллельно этому требуетс€ обеспечить соответствую≠щую компенсацию дл€ высококлассного персонала. ѕо≠этому служба управлени€ человеческими ресурсами дол≠жна быть организована, укомплектована, профессио≠нально подготовлена так, чтобы управл€ть процессами, которые позволили бы предпри€ти€м индустрии гостеп≠риимства найти себ€ в измен€ющейс€ среде бизнеса.

¬ зарубежной литературе, посв€щенной индустрии гостеприимства, за последние дес€тилети€ было много написано о процессах, касающихс€ человеческих ресур≠сов, проблемах, сто€щих перед человеческими ресурса≠ми, их де€тельности, их правах и будущем, но действи≠тельно мало было сказано о люд€х, управл€ющих этими процессами.

¬ одном из таких исследований проводилс€ опрос менеджеров по персоналу 83 канадских отелей. Ѕольшин≠ство из опрошенных, точнее, 63%, составл€ли женщи≠ны свыше 39 лет, а 60% из них занимали свою долж≠ность менее четырех лет. ’от€ возрастной диапазон оп≠рошенных небольшой, опрос проводилс€ только в одной стране и нельз€ этот анализ механически распро≠странить на другие ведущие туристские регионы мира, однако информаци€ может оказатьс€ полезной дл€ даль≠нейших исследований в этом направлении. »з исследу≠емых менеджеров 91% выразили свою удовлетворенность работой и признали, что в их об€занности в основном входит реклама рекруйтмента, отбор, собеседование, администрирование и способности персонала. ¬ы€сни≠лось, что менеджеры по персоналу крупных отелей боль≠ше времени трат€т Ќа администрирование широкого круга вопросов с малым контролем со стороны высше≠го руководства, одним словом, несут больше ответствен≠ности, чем менеджеры на маленьких предпри€ти€х.

  сожалению, в индустрии гостеприимства предпри≠€ти€ больше нацелены на то, чтобы каждое их действие имело краткосрочный прибыльный характер. ”мбрайт утверждает: Ђ... индустри€ гостеприимства отводила пос≠леднее место управлению человеческими ресурсами, а усили€ индустрии были нацелены на извлечение сию≠минутных выгод и на операционные вопросы, св€зан≠ные с рынкомї. ќпрошенные им менеджеры трех оте≠лей отдавали небольшое значение вопросам, св€занным со взаимоотношени€ми с работниками и разделением об€занностей персонала.

ѕрирода управлени€ человеческими ресурсами должна определить и эффективность бизнеса, и достиже≠ни€ отдельных его членов. Ќужно брать в расчет и нео≠с€заемые выгоды, такие, как улучшение моральной ат≠мосферы, удовлетворение трудом и др. ѕоведение и до≠стижени€ персонала, достижени€ всей организации в индустрии гостеприимства могут подвергатьс€ вли€нию со стороны политики и эффективной де€тельности, про≠водимой службой персонала.

 

4.2. —труктура и функции службы управлени€ персоналом

Ќе так давно в предпри€ти€х индустрии гостеприим≠ства работа в службе управлени€ человеческими ресур≠сами или персоналом, как называли эту службу рань≠ше, считалась концом служебной карьеры. Ёта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру в других подразделени€х. ƒепартамент управлени€ персоналом рассматривалс€ как убежище дл€ бюрократов, не вов≠леченных в непосредственные операции по обслужива≠нию клиентов. ¬ последние годы ситуаци€ во все более усиливающейс€ конкурентной среде, конечно, измени≠лась. Ќапример, крупные гостиничные цепи начали уси≠ливать требовани€ к управлению качеством и другим операционным функци€м с начала 90-х годов, поэтому от службы управлени€ персоналом потребовалось, что≠бы она стала более информированной, быстродейству≠ющей, образованной, как и ее партнеры по службе Ч другие функциональные подразделени€.

—овременный департамент по управлению персона≠лом в индустрии гостеприимства задействован в четы≠рех основных функциональных сферах (рис. 4.1). ќднако это не означает, что департаменты по управлению пер≠соналом всех компаний придерживаютс€ указанной орга≠низационной схемы. Ќо, с другой стороны, надо пола≠гать, что каждый из них должен оперировать с боль≠шинством из указанных в схеме функций, если не со всеми ими.

ќбычно количество работников в департаменте про≠порционально общему количеству работников компа≠нии. ¬ зарубежных организаци€х на две сотни работни≠ков организации приходитс€ один работник службы

–ис. 4.1. ‘ункциональна€ организационна€ схема департамента

по управлению человеческими ресурсами отел€

 

управлени€ персоналом. ≈сли исходить из прин€того в гостиничном бизнесе правила, что на один гостинич≠ный номер приходитс€ один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управле≠ни€ персоналом должны работать три работника.

¬ де€тельность департамента по управлению персо≠налом входит решение следующих вопросов:

подбор и наем персонала;

подготовка и переподготовка персонала;

регулирование трудовых отношений;

кадровое планирование;

заработна€ плата и услови€ труда.

¬ гостиничных компани€х, например, эти функции дел€тс€ между двум€ или более сотрудниками департа≠мента. Ёто могут быть специалисты по персоналу, под≠готовке, найму, трудовым отношени€м и заработной плате.

ќрганизаци€ труда в департаменте и об€занности сотрудников как и статус каждого специалиста по кадрам, его должность в структуре менеджмента могут раз≠личатьс€ в разных гостиничных компани€х.

¬ зависимости от организации труда в департаменте по управлению персоналом менеджер по персоналу дей≠ствует по делегированным ему об€занност€м, которые в свою очередь завис€т от философии и точки зрени€ высшего руководства.

Ћинейные менеджеры компании помимо знаний по техническим вопросам должны обладать знани€ми по организации труда, иметь соответствующие об€заннос≠ти по управлению персоналом и обеспечению эффек≠тивной работы своего департамента. Ќа уровне своих департаментов они, например, отвечают за дисципли≠ну, за подготовку своих работников и за распределение об€занностей между ними, обеспечение четкого взаи≠модействи€, предоставление информации, а также за благососто€ние своих работников. ¬ этом контексте можно с уверенностью утверждать, что каждый менеджер €в≠л€етс€ параллельно и менеджером по персоналу.

— другой стороны, роль менеджеров по персоналу зак≠лючаетс€ в распространении кадровой политики ком≠пании на другие департаменты с целью оказани€ ква≠лифицированной поддержки линейным менеджерам. ¬заимоотношени€ между ними в таком случае стано≠в€тс€ функциональными и ни в коем случае не означа≠ют руководство над теми, кто. не находитс€ в пр€мом подчинении у них, другими словами, менеджеры де≠партамента по управлению персоналом дл€ других де≠партаментов €вл€ютс€ специалистами-советниками. ѕо≠этому функции департамента управлени€ персоналом не сосредоточены в рамках одного департамента и не €вл€≠ютс€ персональной функцией дл€ ограниченного кон≠тингента сотрудников организации, они затрагивают все уровни организации на всех этапах ее де€тель≠ности.

¬ индустрии гостеприимства эффективность работы компании сильно зависит от ее кадрового состава и вза≠имоотношений между ними. — организационной точки зрени€ создание эффективного состава персонала зави≠сит от:

постановки точных целей и задач компании;

разработки эффективной организационной струк≠туры;

кадрового планировани€, с помощью которого про≠водитс€ подбор кадров и кадрова€ политика.

Ќеобходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в индустрии гостеприимства и большой уровень текучести рабочей силы предопредел€ют акту≠альность эффективного планировани€ кадров. ¬ после≠дние годы кадровое планирование стало таким же важ≠ным делом в процессе управлени€ предпри€тием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического пла≠нировани€.  адровое планирование, будучи св€занным с общим развитием компании, должно учитывать изме≠нени€ внешних факторов, например демографические изменени€, изменени€ уровн€ образовани€ и степени конкуренции, а также уровень государственного вме≠шательства в экономику и технологического развити€.

ѕроцесс кадрового планировани€ состоит из четы≠рех основных этапов, где главным €вл€етс€ совпадение спроса и предложени€ (рис. 4.2):

анализ действующего персонала;

оценка ожидаемых изменений в предложении кад≠ров в планируемый период времени;

прогноз спроса на кадры в планируемый период;

прин€тие мер дл€ обеспечени€ доступности требуемых

–ис. 4.2. ќсновные этапы планировани€ человеческих ресурсов

 

кадров в нужный момент (совпадение спроса и пред≠ложени€).

ƒл€ проведени€ прогноза предложени€ кадров нуж≠но иметь эффективную систему учета кадров, включа€ штатное расписание и данные о текучести кадров. ¬аж≠ными также €вл€ютс€ такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации, знание иностранных €зыков и др.

Ёффективное кадровое планирование приносит много пользы дл€ организации и обеспечивает:

св€зь между структурой компании и ее цел€ми;

информацию о спросе на кадры дл€ планировани€ в стратегическом контексте и на каждодневном операци≠онном уровне;

тренды изменений потенциальных ресурсов дл€ найма;

программу действий дл€ управлени€ персоналом по отбору и найму, подготовке и переподготовке, по уста≠новлению уровн€ заработной платы, по увольнени€м и др.

 адровое планирование Ч очень важное и сложное меропри€тие дл€ индустрии гостеприимства из-за ее чув≠ствительности к изменени€м внешней среды, а также к изменени€м вкуса потребителей.

Ѕолее зримой частью функции управлени€ челове≠ческими ресурсами, конечно же, €вл€ютс€ отношени€ между работниками, а еще больше в той ее части, кото≠ра€ св€зана с вопросами подбора персонала. ќбычно наем (рекрутмент) представл€ет собой процесс приобрете≠ни€ компанией профессионалов дл€ разных ее служб, если исходить из того, что рекрутмент включает в себ€ и изучение необходимости подразделений компании в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и, наконец, выбор из их числа наиболее подход€щих кандидатур.

ѕроцесс подбора состоит из нескольких этапов. ѕер≠вый из них Ч это анализ предлагаемой работы, кото≠рый должен описывать общие требовани€ к предлагае≠мой работе, точные ее задачи и функциональные об€≠занности (минимальное, максимальное или среднее ко≠личество производимых продуктов, уборка номеров и др. за единицу времени), место и должностное ограни≠чение в структуре организации (например, ограниче≠ни€ права на приобретение продуктов на сумму больше определенной без согласовани€ с высшим руководством или ограничени€ на прин€тие чека, превышающего определенную сумму без согласовани€ с начальником службы размещени€), функциональные контакты с дру≠гими подразделени€ми организации и др.

ѕродолжением процесса описани€ предлагаемой ра≠боты €вл€етс€ спецификаци€ кадров, т. е. детализаци€ признаков и качеств, требуемых от работников дл€ вы≠полнени€ соответствующей работы, например внешние данные, темперамент и мобильность, квалификаци€ и навыки, опыт выполнени€ аналогичных работ и др.

„асто та или ина€ работа выполн€етс€ в сложных, даже в экстремальных услови€х и создаетс€ определен≠на€ сложность дл€ ее четкого выполнени€. Ќапример, в отеле службе размещени€ приходитс€ обслуживать боль≠шое количество не предусмотренных гостей, прибыва≠ющих одновременно по тем или иным причинам, или работа подразделений в услови€х резкого ограничени€ финансовых ресурсов и др. ѕоэтому сотрудники, при≠званные выполн€ть ту или иную работу в сложных ситу≠аци€х, должны быть предварительно подготовлены к работе в таких услови€х, иначе они не смогут отрабо≠тать даже испытательный срок и придетс€ заниматьс€ дорогосто€щим процессом подбора заново.

ƒалее следует процесс отбора кадров. —уществуют разные методы, которые включают испытани€, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упраж≠нени€, собеседовани€ и др.  аждое предпри€тие приме≠н€ет разные способы по своему усмотрению в зависи≠мости от своих задач, от природы вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность.

÷ентральным, особо важным и распространенным элементом процесса отбора €вл€етс€ на сегодн€шний день собеседование. «десь кандидатам даетс€ возможность почувствовать себ€ более свободно (в зависимости от поведени€ интервьюирующего) представл€ть свои зна≠ни€ и опыт, а также развивать свои идеи. ј опытные интервьюирующие знают как вести себ€, как ставить вопросы, ну и вообще как построить весь процесс собе≠седовани€, другими словами, надо иметь четкий план собеседовани€.

ѕоследним этапом в процессе подбора кадров €вл€≠етс€ процесс введени€, включающий в себ€ процесс социальной адаптации нового работника к культуре орга≠низации, к ее политике, к правилам труда и, наконец, к другим членам персонала. ƒл€ его проведени€ требу≠етс€ четка€ программа, котора€ повысила бы мотива≠цию новых работников к труду и превратила бы введе≠ние в ключевой фактор в долгосрочном сохранении пер≠сонала. Ёта программа с продолжительностью в несколь≠ко мес€цев после прин€ти€ на работу помогает новым работникам привыкнуть и найти себ€ в новой обстанов≠ке, привыкнуть к своим об€занност€м и построить здо≠ровые рабочие отношени€ с другими сотрудниками орга≠низации. –азные компании здесь также примен€ют раз≠ные методы адаптации работников к новым услови€м. Ќапример, компани€ Ђ¬альдорф ќтелыї примен€ет ви≠деоматериал, который знакомит сотрудников компании с новыми работниками, а последних с работой компа≠нии. ƒругие компании издают справочники, в которых собрана полезна€ информаци€ дл€ персонала об исто≠рии компании, о департаменте по управлению персо≠налом, о дисциплинарных правилах, о методах подго≠товки и обучени€, о методах поддержани€ трудоспособ≠ности и гигиене, об оказании первой помощи при не≠счастных случа€х, о заработной плате и оплачиваемых отпусках и многое, многое другое.

¬ индустрии гостеприимства по сравнению с други≠ми видами бизнеса сильнее распространена текучесть кадров и больша€ ее часть происходит внутри индуст≠рии. “екучесть высока в первые несколько мес€цев пос≠ле поступлени€ на работу. ¬ гостиничном бизнесе, на≠пример, 45% работников покидают новую работу через три мес€ца после поступлени€ на работу, а 15% после первого мес€ца". Ётот процесс, который часто называ≠ют кризисом введени€, дорого обходитс€ дл€ компа≠нии и имеет воздействие на моральную атмосферу в орга≠низации, на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов. јмериканские ученные ¬удс и ћакаулэй после проведени€ опроса в шести гостиничных и в шести ресторанных компани€х предложили р€д рекомендаций по устранению текучес≠ти кадров:

определение характера организации;

вы€вление причин ухода с работы;

опрос персонала с целью определени€ ожиданий сотрудников от работы;

разработка эффективных процедур найма, собеседо≠вани€ и профессиональной ориентации;

разработка эффективных программ социализации, подготовки, развити€ карьеры;

усваивание групп качества;

разработка схем разделени€ прибыли;

создание программы по уходу за детьми и услугам помощи пожилым работникам;

сохранение конкурентоспособного размера оплаты труда.

ѕосле процесса подбора менеджеры по персоналу продолжают свои отношени€ с нан€тыми с их помо≠щью сотрудниками с целью ознакомлени€ их с филосо≠фией и размахом де€тельности компании.

¬ современном обществе информационных техноло≠гий от департаментов управлени€ персоналом предпри≠€тий индустрии гостеприимства требуетс€, чтобы они аккумулировали и хранили разного рода данные о со≠трудниках и потенциальных кандидатах с дальнейшей их систематизацией и оперировани€ ими. ¬се предпри€≠ти€ индустрии, несмотр€ на свой размер, оснащаютс€ компьютерами и программной продукцией к ним, ко≠торые позвол€ют систематично управл€ть информаци≠ей о кадрах. Ѕольшую часть из этой информации часто составл€ют разного рода правила и инструкции. ћногие организации сюда включают программы по вопросам поощрени€ работников, их увольнени€, а также семей≠ного положени€ и медицинских льгот.

«а рубежом в компани€х индустрии гостеприимства считают большой необходимостью содержать персонал, который мог бы выделить часть своего времени на об≠служивание работников компании. ћногие компании провод€т разного рода меропри€ти€ по обслуживанию сотрудников. ¬ зависимости от уровн€ организации это≠го меропри€ти€ (на уровне корпорации, на региональ≠ном или местном уровне) оно выполн€етс€ или службой по управлению персоналом, или службой паблик-рилейшнз. Ёти программы по своей сути познавательны и позвол€ют работникам лучше познать себ€.

 аждый сотрудник во многих организаци€х индуст≠рии гостеприимства независимо от уровн€ занимаемой должности получает заработную плату, размер которой зависит от вклада каждого сотрудника. ƒл€ поддержа≠ни€ конкурентоспособности в деле добывани€ наилуч≠ших работников компании должны хорошо ценить труд работников, сравнивать их должности и вознагражде≠ни€ с аналогичными позици€ми в конкурирующих пред≠при€ти€х. ¬ компани€х также вводитс€ система оценки достижений каждого работника, котора€ представл€ет собой шкалу, по которой каждый из работников или направл€етс€ на дальнейшее повышение квалификации, или оставл€етс€ на своем месте, или выдвигаетс€ на по≠вышение по служебной лестнице, или, наконец, уволь≠н€етс€ с занимаемой должности.

¬ заключение об оценке де€тельности департамента управлени€ персоналом, или, как его часто называют в зарубежной научной литературе, функции управлени€ персоналом. —праведливости ради надо отметить, что сложно измерить успехи там, где конечный продукт за≠висит от усилий других людей. —пособ оценки эффек≠тивности может находитьс€ между более простым мето≠дом определени€ финансовых издержек функции пер≠сонала и менее очевидным, но более важным методом определени€ выгод в долгосрочном плане, которые также внос€т позитивный вклад в эффективность операций в сфере гостеприимства. ’от€ количественно очень слож≠но оценить эффективность де€тельности службы управ≠лени€ персоналом, однако существует р€д количествен≠ных мер: издержки труда; текучесть кадров; количество отсутствий на рабочих местах; аварии на рабочем месте; недовольство клиентов; поломки и др.

 

4.3. ћотиваци€ рабочей силы

¬любой организации, особенно в индустрии гостеп≠риимства, интенсивно использующей рабочую силу, очень важно удел€ть должное внимание мотивации пер≠сонала, котора€ дает представление о направлении и настойчивости действий персонала. ј уровень исполнимости работы определ€етс€ не только способност€ми персонала, но и их мотивацией примен€ть свои способ≠ности и полностью раскрыть свой потенциал. ћотива≠ци€ в свою очередь нацелена на удовлетворение требо≠ваний и ожиданий работников.

ќжидани€ и требовани€ работников обычно подраз≠дел€ютс€ на группы, а именно: экономическое вознаг≠раждение (оплата труда, материальное поощрение, обес≠печение безопасности труда, соблюдение прав работ≠ников и др.), внутреннее удовлетворение трудом (инте≠рес к работе, разнообразие, чувство вовлеченности, возможность дальнейшего роста и др.) и социальные взаимоотношени€ (окружающа€ обстановка, взаимна€ поддержка, членство в той или иной группе, статус, социальна€ поддержка и др.).

¬ индустрии гостеприимства, где экономический уро≠вень поощрени€ не так уж велик дл€ большинства пер≠сонала, естественно, увеличиваетс€ значение остальных факторов. ≈сли фактор внутренней удовлетворенности зависит от вида работы или от отдельных ее частей, а мотиваци€ сильно персонифицирована и сложно ее обоб≠щить, то очень велика роль социальных взаимоотноше≠ний, от которых зависит создание хорошей команды и здоровых рабочих отношений в коллективе, которые в свою очередь играют определ€ющую роль в уровне об≠служивани€. ѕоэтому в индустрии каждый работник ста≠раетс€ достичь какого-то баланса между всеми этими факторами в зависимости от ситуации.

ќбычно мотиваци€ зависит от удовлетворенности трудом, котора€ в свою очередь зависит от разных фак≠торов (социальных, культурных, организационных и др.). ”довлетворенность трудом как состо€ние осознани€ ра≠ботником каких-то достижений (количественных или качественных) может мотивировать его достичь боль≠шей производительности, а мотиваци€ Ч это процесс, через который можно достичь удовлетворени€ трудом. ќднако отождествл€ть их не следует.

»сторически все мотивационные подходы были ос≠нованы на простом удовлетворении экономических по≠требностей рабочей силы и повышении производитель≠ности труда. —егодн€ акцент больше делаетс€ на удов≠летворении социальных потребностей работника, чем на простом материальном вознаграждении. Ётому посв€щено большинство современных теорий мотивации труда, которые широко представлены в любом учебном пособии по менеджменту персонала.

¬ индустрии гостеприимства в отличие от других сфер де€тельности работники организаций сильно прив€за≠ны к своим рабочим местам и живут своей работой, однако некоторые виды работ в индустрии имеют ру≠тинный характер и выполн€ютс€ в т€желых услови€х “ем не менее индустри€ гостеприимства в целом обла≠дает большим потенциалом дл€ удовлетворени€ трудом своих работников. ћногие виды работ св€заны с непос≠редственным контактом с клиентами и требуют твор≠ческого подхода, а служащие имеют непосредственный и частый контакт со своими начальниками в отличие от других сфер. ќдним из многих примеров творческого подхода к управлению человеческими ресурсами, как считают американский профессор из ћеждународного университета г. ‘лорида –ичард ’оджеттс и профессор из ”ниверситета Ќебраска-Ћинкольн ‘ред Ћутанс, €в≠л€етс€ использование команды работников с полномо≠чи€ми принимать все решени€ в сфере своей собствен≠ной работы. Ќапример, работники всемирно известной цепи –иц- арлтон ќтеле могут самосто€тельно тратить 1000 долл. на расходы, св€занные с обслуживанием кли≠ентов.

јмериканские ученые ѕавесик и Ѕрюмер провели исследование, к которому были привлечены 442 выпус≠кника из 11 американских колледжей, готов€щих ме≠неджеров дл€ индустрии гостеприимства, целью кото≠рого €вл€лось вы€снение роли требований в работе и карьерного продвижени€ в удовлетворенности работой ¬опросы относительно причин, вызывающих удовлет≠воренность и неудовлетворенность работой в индустрии гостеприимства, были собраны в п€ти и шести группах соответственно.

Ќаиболее распространенным ответом удовлетворен≠ности работой была пр€ма€ вовлеченность в работу. ƒалее шли взаимоотношени€ с другими работниками; при≠рода среды (включа€ возможности роста и продвиже≠ни€); быстрые и прочные шаги вперед; извлечение пользы, путешестви€ и престиж соответственно. ∆ен≠щины наибольшее предпочтение отдавали второй груп≠пе факторов в отличие от мужчин, которые предпочте≠ние отдали первой группе вопросов. —амой распростра≠ненной причиной неудовлетворенности работой среди опрошенных была продолжительность работы, а также рабочие часы в ночное врем€ и во врем€ каникул. ƒалее шли низка€ оплата труда; стрессы на работе, требова≠ни€ начальников и об€занности, нехватка свободного времени, уровень жизни; рутинный характер труда, от≠сутствие возможности продвижени€, малое признание их роли; политика компании и менеджмент; сокраще≠ни€ персонала, недостаточность мотивации труда соот≠ветственно. «десь женщины больше были неудовлетво≠рены менеджментом, а мужчин больше всего, как, впро≠чем, и женщин, не удовлетвор€ла низка€ оплата труда и продолжительность работы.

”довлетворение как индивидуальных, так и соци≠альных потребностей работников можно осуществл€ть с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосв€занных подходов. ѕервый из них заключаетс€ в реструктуризации индивидуально≠го труда, а второй св€зан с изменени€ми в организаци≠онном контексте.

ќсновными методами реструктуризации индивиду≠ального труда €вл€ютс€ ротаци€ (движение сотрудни≠ков с одного места работы на другое, из одного депар≠тамента в другой дл€ приобретени€ определенного опыта работы в разных службах), расширение (горизонталь≠ное увеличение круга выполн€емых работ и задач пер≠сонала с помощью комбинации нескольких взаимосв€≠занных друг с другом работ одного и того же уровн€) и обогащение труда (вертикальное расширение с помо≠щью увеличени€ об€занностей и возможностей дл€ даль≠нейшего развити€, нацелива€ служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих фун≠кций).

ѕервый метод помогает предпри€ти€м индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персо≠нала и сокращать различи€ в занимаемых позици€х. Ќапример, ротаци€ работников в отеле, скажем, из служ≠бы размещени€ в ресторан помогает работникам полу≠чить полное представление об общей работе отел€ и дает ощущение разнообрази€ в труде, предотвраща€ неже≠лательную монотонность.

–асширение труда €вл€етс€ не очень попул€рным меропри€тием среди персонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспе≠чить достаточного уровн€ внутренней удовлетвореннос≠ти работой и должным образом развивать трудовые на≠выки работников. ѕоследние в нем вид€т скрытое уве≠личение об€занностей и задач, а также причину дл€ уве≠личени€ рутинности. Ёто все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслужива≠нии разных меропри€тий в отеле. ≈сли раньше оказыва≠емые ими услуги могли €вл€тьс€ частью обслуживани€ отдельных посетителей ресторана, то теперь они об€за≠ны оказать полное обслуживание даже не одному посе≠тителю, а отдельной малой группе участников мероп≠ри€ти€.

ѕоследний метод позвол€ет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их пр€мого кон≠такта с клиентами, снижа€ роль вмешательства руко≠водства в их работу. Ќапример, в некоторых гостинич≠ных цеп€х внедрена соответствующа€ система дл€ гор≠ничных. –уководство в этой системе проводит пробную проверку их работы.

ѕрименение всех этих методов может оказатьс€ эф≠фективным и полезным, если их примен€ть система≠тично и нехаотично.

¬ подходе, св€занном с организационными измене≠ни€ми, основное внимание удел€етс€ эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навы≠ков и организационным функци€м с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп (маленькие группы служащих, об€занных само≠сто€тельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Ќапример, предоставление участка труда, т. е. опреде≠ленного количества номеров дл€ уборки группе горнич≠ных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами раздел€ют об€занности), здесь не≠малое значение имеет также и стиль менеджмента (обеспечение атмосферы довери€ со стороны менеджеров и активное привлечение персонала в процесс прин€ти€ решений, особенно в вопросах, св€занных с оплатой труда, методов поощрени€, условий труда и др.).

 

√Ћј¬ј 5. ”правление финансами

 

5.1. ѕланирование и составление бюджета

ѕолный цикл планировани€ Ч это процесс, где дол≠госрочные цели определ€ют краткосрочное поведение и действи€ компании и ее сотрудников дл€ достижени€ общей цели.

÷икл планировани€ демонстрируетс€ на рис. 5.1.

 аждый сотрудник компании индустрии гостепри≠имства имеет свои собственные нужды, амбиции и стремлени€, однако компани€ в целом направл€ет и интегрирует их требовани€ именно на общие цели. — другой стороны, организаци€ не может успешно функ≠ционировать или быть управл€емой, пока ее действи€ не направлены на удовлетворение потребностей отдель≠ных ее членов.

ѕри составлении стратегического плана компании индустрии гостеприимства за рубежом исход€т из про≠ведени€ двух разных, но взаимосв€занных аудитов:

–ис. 5.1. ÷икл планировани€ и составлени€ бюджета

 

1. јудита внешних воздействий.

2. јудита внутренних ресурсов.

„то касаетс€ производства продукта или услуг, то оно должно базироватьс€ на приемлемых внешних воздей≠стви€х и на доступных ресурсах. ¬ индустрии гостепри≠имства к внешним факторам часто относ€т:

1. ѕравительственную политику Ч ослабление конт≠рол€ на границе и снижение пошлин на импортные то≠вары.

2. ƒемографию Ч увеличение количества физически активных людей среднего возраста и молодежи, кото≠рые предпочитают отдыхать по относительно дешевым путевкам.

3.  онкуренцию Ч увеличение или снижение коли≠чества видов отелей или ресторанов на данном курорте.

4. ќбменный курс Ч вли€ет на количество иностран≠ных туристов и на уровень их расходов во врем€ отпус≠ка.

5. —оциально-культурный фактор Ч увеличение зна≠чимости культурных традиций.

¬се вышеуказанные факторы могут повли€ть на стра≠тегическое направление предпри€ти€ индустрии гостеп≠риимства и могут повли€ть на выпускаемую продукцию или услуги. “акой аудит провод€т регул€рно, так как внешние воздействи€ мен€ютс€ непрерывно в зависи≠мости от политических, экономических, технологичес≠ких и социальных изменений. ќднако организаци€ биз≠неса и его развитие в этих услови€х завис€т от доступ≠ных ресурсов. ѕоэтому компании провод€т аудит своих собственных ресурсов, которые включают:

1. ѕроверку физических объемов, т. е. размеров строе≠ний, количества оборудовани€, клиентов, которых мож≠но разместить в отеле или ресторане, или количества необходимого продукта и др.

2. ѕроверку финансовых ресурсов. ¬ы€вление мест, где можно добыть требуемые ресурсы дл€ строительства необходимого гостиничного комплекса, а затем и опре≠деление периода его эффективной эксплуатации.

3. ѕроверка человеческих ресурсов. ¬ы€снение доста≠точного количества работников дл€ выполнени€ необ≠ходимой работы и их профессиональных качеств.

—равнива€ внешние воздействи€ и ресурсные огра≠ничени€, можно составить стратегический план. Ќо нужно бывает проводить еще и тщательный подбор страте≠гических планов, которые бы отвечали основным стра≠теги€м:

наибольшему производству того, что хочет клиент в качественном смысле;

более целенаправленному использованию ресурсов; удовлетворению потребностей более узкого сегмента рынка;

производству услуг и продуктов с использованием минимального количества ресурсов.

ѕосле составлени€ стратегического плана комитет планировани€ бюджета компании с помощью сбора информации из разных источников составл€ет детали≠зированную форму финансовых рычагов в краткосроч≠ный период, а именно: бюджет продаж, бюджет деби≠торов, бюджет акций, бюджет кредиторов, бюджет рас≠ходов капитала, бюджет оборотных средств, которые комбинируютс€ в так называемый консолидированный бюджет, последний св€зывает их в единое целое, осу≠ществл€ет прогноз прибыли и потерь, а также прогноз баланса.

“аким образом, компани€ планирует количество сво≠их доходов и затрат, а также активы и долги, которые будут у нее в конце расчетного периода.

ƒалее цикл планировани€ продолжаетс€ сравнением текущих результатов с прогнозируемыми дл€ вы€вле≠ни€ существующих расхождений между ними. ƒл€ того чтобы придерживатьс€ годового плана, компании вы≠€вл€ют расхождени€ ежемес€чно. ≈сли после составле≠ни€ бюджета вы€сн€етс€, что целева€ годова€ прибыль недостижима, то примен€ютс€ адекватные меры по кор≠ректировке ее с привлечением менеджеров разных де≠партаментов. ¬ противном случае отказываютс€ от годо≠вого плана.

ѕланирование и составление бюджета Ч это комп≠лексный процесс, так как составл€ютс€ много разных бюджетов разными департаментами компании дл€ даль≠нейшего интегрировани€. ¬ этой св€зи существует про≠блема сбора всей требуемой информации и ее сведени€ в единое целое в требуемый период времени. ƒл€ плана и бюджета важным €вл€етс€ его надежность, основа≠тельность и достижимость. ѕоэтому составление бюдже≠та Ч это процесс согласовани€ вопреки амбици€м и опасени€м сотрудников и результат процесса субъектив≠ного составлени€ баланса, где конфликт между частны≠ми и корпоративными интересами должен быть мини≠мизирован.

 

5.2. ‘инансовый контроль и анализ

‘инансовый контроль в индустрии гостеприимства, как и в других сферах экономики, охватывает все отде≠лы ее компаний, обеспечива€ ощутимое внутреннее обслуживание. —ледовательно, отдел по финансам €в≠л€етс€ объедин€ющим центром обслуживани€, так как он поддерживает де€тельность всей команды по обслу≠живанию клиентов.

’от€ принципы внутреннего контрол€ одинаковы дл€ всех видов бизнеса, тем не менее.существуют специфи≠ческие черты в операци€х компаний индустрии гостеп≠риимства из-за следующих основных причин:

вращаетс€ большое количество наличности, напри≠мер, в отеле;

продукты, напитки и другие товары интересуют пер≠сонал, потому что они все пригодны в домашнем хо≠з€йстве и не могут продаватьс€ на стороне, другими словами, велик соблазн краж;

персонал временный, особенно в низовых звень€х.

 омпании индустрии гостеприимства нуждаютс€ в независимых оценках их активов дл€ пересмотра прове≠дени€ финансовых операций. Ёто направл€ет их на со≠здание функций внутреннего аудита внутри своих орга≠низационных структур из технически компетентных в бухучете и аудите внутренних аудиторов. ¬нутренние аудиторы не €вл€ютс€ членами функциональной опера≠ционной команды и в отличие от линейных менеджеров не имеют служебных об€занностей.

–екомендации внутренних аудиторов нос€т совеща≠тельный характер и примен€ютс€ линейным персона≠лом в зависимости от их качества. “ак как функци€ внут≠реннего аудита независима и отделена от операций и от группы функционального персонала, скажем, бухгал≠терского учета, маркетинга и др., она часто подотчетна высшему руководству, точнее, директору по финансам, исполнительному директору или хот€ бы комитету по аудиту совета директоров.ѕоследние исследовани€, проведенные в крупных гостиничных компани€х, показали, что:

1. 19,4% из них отчитываютс€ ревизорам;

2. 32,3% отчитываютс€ высшим менеджерам по фи≠нансам,

3. 16,1% отчитываютс€ исполнительным директорам корпорации и совету директоров;

4. 6,5% отчитываютс€ совету директоров;

5. 3,2% отчитываютс€ комитету по аудиту совета ди≠ректоров.

Ќезависимость внутренних аудиторов зависит от уров≠н€ их подотчетности и их профессиональной подготов≠ки, а также объективности.

¬нутренний аудит делитс€ на четыре крупные кате≠гории, которые провер€ют финансовые и управленчес≠кие данные.

1. ѕроверка соответстви€ с внутренним управлени≠ем;

2. ѕроверка соответстви€ с законом;

3. ”становление умени€ использовать ресурсы ком≠пании;

4. ”становление эффективности использовани€ ресур≠сов компании.

¬нутренний аудит в основном состоит из четырех этапов: планирование, проверка, оценка и отчеты.

ѕервый этап, планирование, включает обозрение сущности операций, определение целей аудита, сбор всех данных, относ€щихс€ к делу. ѕосле этой фазы ауди≠тор переходит к проведению аудита, который нам зна≠ком с процесса проверки. ѕроцедура текущего аудита используетс€ дл€ получени€ необходимых данных, за≠вис€щих от вида аудита, и включает в себ€ следующее.

 

—равнение —равнение текущих продаж номеров отел€ с

планируемыми продажами номеров и

обзор объ€снений значительных расхождений

ѕоручение ќбзор счетов поставщиков

ѕодтверждение ѕроверка неоплаченных счетов поставщиков в конце года

.

–ассмотрение ¬изуальный обзор кассовых чеков дл€ определе≠ни€

количества действительных продаж и

аннулированных продаж на данный период

јнализ —равнение стоимости труда операционных

департаментов в течение гола в недельном разрезе

–асследование ѕолучение содержательного объ€снени€ от

департамента о превышении издержек от

заплани≠рованных по смете

Ќаблюдение Ќаблюдение за процессом обслуживани€ гостей в

номере от ресторана или других подразделений

гостиничного комплекса дл€ определени€

эффек≠тивности процесса

 

‘аза оценки важна дл€ составлени€ заключени€, которое €вл€етс€ основой дл€ управленческих решений. —ущность этой фазы заключаетс€ в оценке результатов и нахождени€ путей дл€ улучшени€ результатов в буду≠щем.

«аключительна€ фаза Ч это составление отчета о ре≠зультатах аудита. ќтчет знакомит с полученными ре≠зультатами высшее руководство и €вл€етс€ средством, с помощью которого аудитор общаетс€ с заинтересо≠ванным персоналом компании.

¬нутренний аудит помогает аудитору защищать ин≠тересы компании, оказыва€ помощь управлению по раз≠ным направлени€м.

”чет затрат, а также операционные коэффициенты €вл€ютс€ хорошими барометрами дл€ индустрии гос≠теприимства. јнализ операционных показателей компа≠нии Ч не сложна€ наука, а скорее всего диагностичес≠кое средство. ¬ышеназванные коэффициенты часто срав≠ниваютс€ с другими, уже исследованными, аналогич≠ными коэффициентами сферы торговли, которые пуб≠ликуютс€ соответствующими организаци€ми. Ќапример, Ђјмериканска€ бухгалтерска€ корпораци€ї издает ЂЅа≠рометр малого бизнесаї.

ќперационные коэффициенты обычно взаимосв€за≠ны. –уководители компании провод€т управление фи≠нансами, обычно определ€€ значительно отличающие≠с€ от стандартных операционные коэффициенты, и ста≠раютс€ объ€снить причину этих различий.

ƒл€ финансового анализа компаний €вл€ютс€ важ≠ными такие коэффициенты, как коэффициент валовой прибыли, коэффициент общих организационных расходов, коэффициент чистой прибыли, коэффициент заработной платы, коэффициент затрат на аренду, ко≠эффициент расходов на рекламу и т. д.

 оэффициент валовой прибыли Ч это пр€мое отраже≠ние стоимости продукта и определ€етс€ следующим об≠разом:

 

¬ысокий уровень этого коэффициента может обозначать, что издержки на производство продукта были ниже цены его продажи, и наоборот. ќднако сохранение низ≠кого уровн€ этого коэффициента может быть частью общей стратегии компании. ≈сли продукт продаетс€ по низким ценам и в достаточном объеме, можно получить вполне приемлемую прибыль.

¬ сфере обслуживани€ низкий уровень коэффициен≠та можно сопровождать низким уровнем общих опера≠ционных расходов и получить выгодный объем продаж. ’орошим примером вышесказанного €вл€етс€ широко примен€ема€ в западных странах система оптовой тор≠говли со скидками в крупных магазинах-складах.

 оэффициент общих операционных расходов включает все издержки компании, такие, как аренда, заработна€ плата, реклама, страховка и накладные расходы. ќн оп≠редел€етс€ как операционные расходы на единицу чис≠того объема продаж:

≈стественно, большие операционные затраты дела≠ют де€тельность компаний неприбыльной и могут обо≠значать, что в компании на недостаточном уровне по≠ставлен контроль за расходами. ќднако если компани€ совмещает высокий объем продаж с высоким уровнем обслуживани€, которое св€зано с большими затратами, то может дойти до оптимального уровн€ прибыли.

 оэффициентом чистой прибыли €вл€етс€ отдача от продаж в процентном выражении после вычета всех издержек и выражаетс€ как

 оэффициент заработной платы показывает долю от продаж, потраченную на компенсацию труда и вычис≠л€етс€ как

сезонный характер и обычно переменчивы, этот пока≠затель приобретает очень большое значение.  ак и ко≠эффициент общих операционных расходов, этот коэф≠фициент тем не менее может быть выше среднего из-за политики фирмы, например, когда дл€ продаж при≠влекаютс€ дополнительные силы за счет рекламы или других накладных расходов.

ј низкий уровень этого показател€ само собой пока≠зывает, что в компании управление эффективно, осо≠бенно если это сопровождаетс€ и низким уровнем опе≠рационных расходов.

 оэффициент расходов на аренду показывает важность местности дл€ ведени€ бизнеса. —уществует распростра≠ненное мнение, что повышение уровн€ расходов на арен≠ду должно снизить уровень расходов на рекламу и др. ƒругими словами, перегруженна€ местность Ч это уже само по себе хороша€ реклама.

 оэффициент расходов на аренду выражаетс€ следу≠ющей формулой:

ѕри расчете коэффициента расходов на рекламу в ин≠дустрии гостеприимства включаютс€ все способы или усили€ дл€ продвижени€ продукта, включа€ рекламу по телевидению, газеты и журналы, пр€мой маркетинг и др. —ам коэффициент вычисл€етс€ как

 

’оть высокий уровень этого коэффициента не совсем желателен, но низкий уровень этого коэффициента в комбинации с низким уровнем чистой прибыли обыч≠но может означать, что одной из причин низких дохо≠дов €вл€етс€ недостаточна€ реклама.

¬ажной составной частью финансового анализа ком≠пании €вл€етс€ анализ безубыточности компании, ко≠тора€ позвол€ет определить уровни доходов и затрат при различных уровн€х объема продаж с помощью матема≠тической модели. «десь также определ€етс€ так называ≠ема€ точка безубыточности как минимальный объем продаж, выраженный в денежных или физических еди≠ницах, при котором выручка от реализации продукции равна сумме посто€нных и переменных затрат.

ѕосто€нные затраты независимы от объема произ≠водства и продаж услуг и включают в себ€ затраты на посто€нных работников, на аренду, на собственность, проценты по займам.

ѕеременные затраты Ч это затраты компании, кото≠рые измен€ютс€ пр€мо пропорционально объему про≠даж продукции и включают в себ€ почасовую оплату, стоимость технологических нужд дл€ производства и продаж услуг, сырье и др.

 

»нвестирование капитала

»ндустри€ гостеприимства €вл€етс€ очень капитало≠емкой отраслью из-за высокой стоимости недвижимос≠ти и оборудовани€.  апитал привлекаетс€ на долгий период и возвращаетс€ очень медленно. ¬ частности, структура инвестиций в этом секторе похожа на инвес≠тиции в промышленность, требующую крупных затрат.

√остиничный и транспортный секторы требуют пер≠воначальных крупных инвестиций дл€ обеспечени€ фи≠зических элементов туристского продукта (например, отель, самолеты). »х инвестиции окупаютс€ только че≠рез несколько лет. “уроператоры и в меньшей степени турагенты требуют большого количества оборотных средств дл€ оплаты услуг отелей, транспортных компа≠ний и др. перед туристским сезоном.  апитал здесь св€≠зываетс€ на короткий промежуток времени и часто ис≠пользуетс€ дл€ спекул€ций на валютном рынке. ј на высококонкурентном рынке, где комиссионные вознаграждени€ маленькие, скажем, как в ¬еликобритании, курсы валют могут определ€ть, будет ли сезон успеш≠ным.

“ак как в создании продукта индустрии гостеприим≠ства принимают участие разные ее секторы, то компа≠нии одного сектора имеют интерес в финансировании других структур. Ќапример, туроператоры могут финан≠сировать развитие гостиничных комплексов на курор≠тах, куда они отправл€ют своих клиентов. јвиакомпа≠нии могут гарантировать финансовую безопасность ту≠роператоров, которые широко используют их услуги.

ƒе€тельность многих компаний в индустрии гостеп≠риимства €вл€етс€ трудоемкой. —ложно адаптировать производство своих услуг к флуктуаци€м спроса. Ѕолее того, операционна€ стоимость значительно зависит от того, как продаетс€ продукт.

—уществуют две группы сложностей дл€ компаний:

выбор прин€ти€ метода по инвестированию и крите≠ри€ инвестировани€;

выбор средств дл€ инвестировани€.

≈сли компани€ принимает решение инвестировать свои основные активы, то важно, чтобы решение под≠ходило к ее коммерческим интересам. ’от€ в первую очередь коммерческий интерес компании заключаетс€ в обеспечении выгодной отдачи дл€ своих владельцев или акционеров, важно также соблюдение интересов других инвесторов Ч заимодателей, рабочей силы, пра≠вительства и общества в целом. ѕри инвестировании капитала очень важное место занимает вопрос инфор≠мационного обеспечени€. “ребуема€ информаци€ дл€ прин€ти€ решений по инвестиционным проектам, в частности, зависит от того, какие финансовые цели преследует компани€:

1.  акую чистую прибыль будет давать проект после претворени€ его в жизнь?

2. Ѕудет ли проект обеспечивать тот средний уровень отдачи от инвестиций, который превышает минималь≠но доступный уровень, требуемый владельцами?

3.  ак быстро инвестиции будут окупатьс€?

4. Ѕудет ли инвестирование обеспечивать прибавле≠ние оборотных средств?

ƒл€ нахождени€ ответов на эти вопросы собираетс€ следующа€ информаци€ об инвестиционных проектах:

1 —тоимость капитала в начале инвестировани€

2 ƒополнительные доходы, св€занные с проектом

3 ƒополнительные расходы, св€занные с проектом

4 ¬озможное сокращение дополнительных расходов

5. ”ровень отдачи, определенный владельцами и ме≠неджерами.

6. ѕотери от неиспользовани€ альтернативных воз≠можностей вложени€ капитала.

—бор информации Ч это об€занность комитета по финансовому планированию. ≈го об€занностью €вл€ет≠с€ также нахождение альтернативных путей достижени€ целей компаний. ¬ свою очередь первый этап финансового планирова≠ни€ Ч это оценка первоначальных затрат. Ќеобходима€ сумма дл€ инвестиций добываетс€ с помощью тенде≠ров.

¬ период жизненного цикла проекта дополнительные доходы извлекаютс€ из самих инвестиций, которые оце≠ниваютс€ тщательным образом. —ам процесс оценки начинаетс€ с оценки полученных доходов от инвести≠ций основного капитала. Ёту информацию оценивают эксперты, а также персонал по производству и персо≠нал по продажам и маркетингу. “акже оценивают расхо≠ды на оборудование и помещение или возможную эко≠номию, которую можно получить с помощью правиль≠ного выбора альтернатив. Ќапример, во врем€ покупки оборудовани€ обращают внимание на экономию, св€≠занную с покупкой горючего или с оплатой труда.

“акже важна оценка нормы отдачи дл€ долгосроч≠ных инвесторов. Ёто делаетс€ с помощью определени€ количества, вида и стоимости финансов, вложенных в бизнес. ƒалее определ€ют, какую часть фондов вз€ть взай≠мы и по какой ставке?  ака€ часть капитала инвестиро≠вана акционерами и кака€ минимальна€ отдача ожида≠етс€?

ƒл€ описани€ методов инвестировани€, определени€ его результатов беретс€ обычно одна ситуаци€ и каж≠дую альтернативную ситуацию сравнивают с ней

ƒл€ больших проектов така€ оценка еще более важ≠на потому, что риск провала здесь более велик. “аким образом, альтернативно формируетс€ капитал компа≠нии дл€ удовлетворени€ первоочередного требовани€ акционеров получить наибольшую прибыль.

—овременна€ финансова€ теори€ дл€ оценки риска примен€ет так называемую Ђмодель оценки финансо≠вых активов. Ётот метод признает, что инвестиции будут допускать два разного вида риска: систематичес≠кий риск, который относитс€ ко всей экономической системе, и несистематический риск, который св€зан только с проектом. “еори€ допускает, что инвесторы должны только ожидать сверхотдачу от систематическо≠го риска, так как другого риска можно избежать. “ак, важным €вл€етс€ систематический риск и чувствитель≠ность к риску компании измер€етс€ с помощью рыноч≠ного коэффициента р

ќтсюда

 

ѕоказатель Yf должен быть эквивалентным доходно≠сти от инвестиций в государственные ценные бумаги, а разница YM Ч Yf наблюдаетс€ между 8Ч9%, –м Ч дл€ проекта не может быть определена непосредственно, но прогнозируемый результат с определенной точностью может быть получен из корректировки данных прошло≠го периода.

ќтсюда вычисл€етс€ ожидаемый уровень доходности (отдачи) или минимальна€ допустима€ рентабельность инвестиций. ѕоследн€€ может оказатьс€ просто стоимо≠стью, назначенной банком, или стоимостью другого займа. ѕосле установлени€ минимально допустимой рен≠табельности происходит оценка с использованием при≠емов оценки инвестиций, которые пытаютс€ отбирать подход€щие инвестиционные проекты с доходностью, превышающей минимально допустимую рентабельность инвестиций. ќдним из вышеуказанных приемов €вл€ет≠с€ прием дисконтированного потока финансовых средств с использованием показателей чистой текущей стоимо≠сти („“—) и внутренней нормы рентабельности (¬Ќ–). Ѕазирующийс€ на показателе „“— прием основыва≠етс€ на простом принципе, что без учета инфл€ции день≠ги, полученные сегодн€, имеют больше цены, чем те, что будут получены позднее, из-за сокращени€ возмож≠ностей дл€ инвестировани€ и вследствие потери инте≠реса со стороны инвесторов в результате позднего воз≠вращени€ вложенных денег.

ѕрием „“— оценивает и значимые будущие двусто≠ронние потоки финансовых средств, а также конверти≠рует их в существующих эквивалентных ценах. ¬ случа€х с малыми рисками принимаютс€ те схемы, которые име≠ют положительное значение „“—, ибо они увеличива≠ют благососто€ние фирм.

—ложность этого приема заключаетс€ в определении того, какой именно уровень дисконта использовать, но эту проблему можно см€гчить с помощью модели оцен≠ки финансовых активов, описанной выше.

ѕрием оценки инвестиций с помощью показател€ ¬Ќ– теоретически непредпочтителен по отношению к приему с использованием показател€ „“—, но имеет применение. ј иногда ему отдаетс€ предпочтение, так как он отражает картину доходности дл€ проекта, кото≠ра€ легко представл€етс€ менеджерам и легко воспри≠нимаетс€ ими. ¬Ќ– Ч это норма внутренней рентабель≠ности инвестиций, точнее, дисконтный коэффициент, который при определении приведенной стоимости бу≠дущих денежных потоков дает чистую текучую стоимость, равную нулю, т.е. при этом дисконтные поступлени€ и выбыти€ денежных средств равны.

–иск может быть рассчитан так же, как и дл€ „“—, с помощью применени€ модели оценки финансовых ак≠тивов дл€ оценки минимально допустимой рентабель≠ности инвестиций, котора€ в данном случае должна быть минимальной ¬Ќ–, полученной от проекта.

ƒругим приемом оценки инвестиций €вл€етс€ недис≠контный прием потока финансовых средств, который основываетс€ на показател€х учетной нормы прибыли (”Ќѕ), срока окупаемости и коэффициента рентабель≠ности. ѕоследние в свою очередь игнорируют времен≠ную стоимость денег.

”четна€ норма прибыли сравнивает средний годовой доход, полученный от проекта, с количеством де≠нег, инвестированных в проект, и выражаетс€ в процентах:

 

 

Ётот показатель существенно зависит от способов учета доходности вложенного капитала и легко воспри≠нимаетс€. ќснова метода заключаетс€ в том, что все до≠ступные проекты должны приводить доходность к оп≠ределенной цели. ќднако он базируетс€ на учете дохода и €вл€етс€ чувствительным к способам измерени€ при≠были, поэтому в целом не может быть последователь≠ным.

≈ще один показатель, а именно показатель срока окупаемости, оценивает продолжительность времени, при которой проект возвращает вложенные инвестиции. ‘ирма может ограничить срок дл€ окупаемости, а про≠екты, которые не могут обеспечить это, могут быть от≠вергнуты. ћетод, использующий этот показатель, силь≠но отличаетс€ от тех, которые делаютс€ с учетом того обсто€тельства, что ускорение окупаемости первоначаль≠ных инвестиций св€зано с наименьшими рисками. Ёто легко воспринимаемый и попул€рный прием, но игно≠рирующий некоторые потоки денежных средств, кото≠рые аккумулируютс€ после периода окупаемости. Ётот прием становитс€ наиболее уместным, когда капитал ограничен или проекты €вл€ютс€ предметом высокого риска, как, например, развитие в политически неста≠бильной среде.

» наконец, коэффициент рентабельности определ€≠ет отношение общей текущей стоимости будущих по≠ступлений денег к первоначальным вложени€м средств. ѕреимущество метода, использующего этот коэффици≠ент, заключаетс€ в его независимости от объема проекта

 

„ј—“№ 2

ћ≈∆ƒ”Ќј–ќƒЌјя »Ќƒ”—“–»я

√ќ—“≈ѕ–»»ћ—“¬ј

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1163 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

ƒва самых важных дн€ в твоей жизни: день, когда ты по€вилс€ на свет, и день, когда пон€л, зачем. © ћарк “вен
==> читать все изречени€...

2025 - | 1871 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.173 с.