ГЛАВА 6. Международные операции

 

6.1. Управление в многонациональной среде

Каждый уровень общества обладает своей культурой независимо от его размера и природы. На националь­ном уровне она может быть, например, английской, греческой, китайской, русской или итальянской, на этническом уровне — индейской, негритянской, лати­ноамериканской и др. в США или адыгейской, бурятс­кой, нанайской и др. в России. Своей культурой могут обладать также такие социальные группы, как врачи, инженеры, учителя (профессиональные группы) или отдельные виды промышленности и бизнеса, например легкая прмышленность, тяжелое машиностроение, гос­тиничный и ресторанный бизнес и др., а также отдель­ные корпорации, например Газпром, Форд, Макдо­нальдс или Шератон.

Ученые считают, что культура независимо от уровня общества, который она представляет, — это социальный механизм, который направляет мысли, ценности и веру людей и управляет их поведением.

В последние несколько десятилетий антропологи, социологи, историки, социопсихологи составляли пе­речень основных различий между национальными куль­турами. Ховстед пошел еще дальше и классифицировал страны по культурным признакам, а также определил, какая организационная структура и управленческая прак­тика должны применяться в каждой культуре (табл. 6.1)

 

 

 

 

 

 

Таблица 6.1. Классификация стран в зависимости от их культуры
1. Наиболее развитые	2. Менее развитые
страны латинской	страны латинской
культуры:	культуры:
высокая степень	высокая степень
дистанцирования	дистанцирования
большая неопреде-	большая неопреде-
ленность	ленность
большой индивиду-	низкий индивиду-
ализм	ализм
средняя мужествен-	в целом мужествен-
ность	ность
Бельгия	Колумбия
Франция	Мексика
Аргентина Бразилия	Венесуэла Чили
Испания	Перу Португалия Югославия
3. Наиболее развитые	4. Наименее развитые	5. Ближневосточная
страны азиатской	страны азиатской	культура:
культуры:	культуры:	высокая степень
средняя степень	высокая степень	дистанцирования
дистанцирования	дистанцирования	высокая неопреде-
большая неопреде-	низкая неопреде-	ленность
ленность	ленность	низкий индивиду-
средний индивиду-	низкий индивиду-	ализм
ализм	ализм	средняя мужествен-
большая мужест-	средняя мужест-	ность
венность	венность
	Пакистан
Япония	Тайвань
	Таиланд Гонконг Индия Филиппины Сингапур	i
6. Германская	7. Англиканская	8. Нордическая
культура:	культура:	культура:
низкая степень	низкая степень	низкая степень
дистанцирования	дистанцирования	дистанцирования
высокая неопреде-	низко-средняя	низко-средняя
ленность	неопределенность	неопределенность
средний индивиду-	высокий индиви-	средний индиви-
ализм	дуализм	дуализм
высокая мужест-	высокая мужествен-	низкая мужествен-
венность	ность	ность
Австрия Израиль	Австралия Канада	Дания Финляндия
Германия Швейцария	Британия Ирландия Новая Зеландия	Голландия
Норвегия
Южная Африка	Швеция
Италия	США

Дистанцирование — определяет степень общественного нера­венства, которое считается нормальным в данной культуре.

Индивидуализм — в индивидуалистических культурах каждый несет ответственность за себя и за членов семьи. Коллективистс­кие культуры, с другой стороны, сильно связывают между собой своих членов. Общественные интересы ставятся выше личных. Общество защищает интересы каждого из своих членов, а в ответ ждет от него лояльности.

Мужественность — в мужественных культурах социальные роли полов четко определены: мужчины определяют жизнь, обладают превосходством над женщинами, которые должны ухаживать за ними и воспитывать детей. В мужественных культурах основными ценностями считаются материальные, деньги, амбициозность. В женственных культурах, с другой стороны, ценится больше со­циальная роль полов с акцентом на человеческие отношения, чем деньги Амбициозность, жесткая конкуренция являются не­желательными характеристиками.

Неопределенность — люди, которые не противятся энергично неопределенности, работают неспеша, не утруждая себя, с мень­шим риском. В таком обществе (культуре) законов, жизненных правил существует немного, причем некоторые из них могут и прекратить свое действие. В культурах, где люди изо всех сил ста­раются избежать неопределенности, чувствуя угрозу от нее для своего дальнейшего существования, работают более усердно и изобретают все новые способы влияния на будущее.

Другие два вида культуры — индустриальная культу­ра и професиональная культура — относительно мало изучены и должным образом не классифицированы. Оче­видно, что разные профессиональные группы или виды бизнеса имеют разную культуру, однако нельзя утверж­дать, что такая культура является общей для данного вида бизнеса в целом, так как различий между пред­приятиями больше, чем нечто общего. Американский специалист Вудс изучил пять ресторанных компаний и составил список из 18 составляющих, которые, на его взгляд, составляют культуру ресторанной индустрии:

1. Это бизнес молодых, возраст 35 лет для этой инду­стрии считается пожилым.

2. Большинство работников-почасовиков — это жен­щины, в то время как большинство менеджеров — муж­чины.

3. Большинство менеджеров растут внутри индустрии.

4. Высокий уровень текучести кадров: в среднем каж­дый работник уходит через три месяца, а менеджер — через шесть.

5. Большинство людей имеют негативное представле­ние об индустрии.

6. Большинство историй, рассказываемых работни­ками друг другу, крутятся вокруг одной из трех категорий:

а) обслуживание;

б) взаимоотношения между менеджером и работни­ком;

в) высокий уровень стресса.

7. Большинство правил, ритуалов и церемоний наце­лены решить следующие задачи:

а) сделать так, чтобы работники чувствовали себя частью организации;

б) распространять культуру организации;

в) создать специфическую рабочую обстановку.

8. Многие нормы описывают взаимоотношения меж­ду менеджерами и работниками. Нормы, на которые нацелены работники некоторых компаний, заключают­ся в том, как среагируют менеджеры на те или иные взаимоотношения между работниками.

9. Индустрия — в основном полиглот, она имеет жар­гон из своих сокращенных терминов, ахронизмов и фраз.

10. Существует вера в то, что успех определен больше внутренними действиями, чем внешними факторами.

11. Есть вера в то, что владельцы преуспеют при со­вершении следующих трех действий:

а) делать акцент на операциях производственных еди­ниц;

б) создание организации, которая более привлека­тельна для работников и менеджеров;

в) контролируемая экспансия.

12. Существует вера в то, что успех зависит от соблю­дения организацией следующего:

а) отделение себя от конкурентов;

б) выполнение тяжелого труда и отношение к нему;

в) развитие на правильном рынке;

г) концентрация на обслуживание.

13. Искусный подход к менеджменту.

14. Важность веры в то, что менеджеры должны дей­ствовать так, как будто они думают, что владеют ресто­раном, которым управляют.

15. Вера в то, что люди в преуспевающих ресторанах

— это энергичные и заинтересованные в результате сво­его труда люди.

16. Признание того, что люди являются самым важ­ным активом.

17. И менеджеры, и работники думают, что их работа

— сложная работа.

18. Высокая межорганизационная мобильность — ра­ботники и менеджеры легко переходят из одной компа­нии в другую.

О культуре организации или так называемой корпо­ративной культуре, написано очень много. Во многих трудах организационная культура представлена с раз­ных позиций. Некоторые, как, например, профессор Масачусетского технологического института Эдгар Счейн, считают, что ее сущность заключается в пред­положениях и вере, распространенной среди членов организации, которые действуют бессознательно в со­ответствии с ней и определяют главным образом точку зрения организации о себе и точку зрения о ней окру­жающей ее среды.

Другие считают, что корпоративная культура — это набор наблюдаемых регуляторов поведения при взаи­модействиях людей на работе, норм, существующих в рабочих группах, или доминирующих ценностей, пре­обладающих в организации. Также существует мнение, что это — философия менеджмента, правила игры или климат в компании, отражающий ее физическое состо­яние.

Каждая организация строит свои аспекты корпора­тивной философии, основываясь на собственных цен­ностях или используя, например, лозунги «не удивляй­ся» (Холидей Инн.), «люди не являются продуктом сво­его окружения» (Дисней) и «качество, сервис, чистота, ценности» (Макдональдс).

Организационная культура в свою очередь оказывает значительное воздействие на способности организации в установлении определенной стратегии, на новаторство и изобретательность работников, на коммуника­ционные модели, на внутригрупповые конфликты, на производительность и др.

Специалисты и менеджеры все больше начали пони­мать, что достижения организации многократно пада­ют, когда новая стратегия, политика и практика несов­местимы с некоторыми традициями, ценностями и кон­цепцией организации. Так как сильная культура пред­ставляет собой мощный механизм управления, который предполагает соответствие и однородность, менеджеры заинтересованы в создании сильной культуры и рефор­мировании существующей культуры для получения хо­роших результатов.

Однако надо отметить, что если что-то для одних может быть подходящей и легитимной управленческой функцией, то для других может оказаться нелепым и пустым делом.

Мнения ученых расходятся и по вопросу о том, что организации по всему миру становятся более похожими друг на друга (конвергенция) или сохраняют свою ин­дивидуальность, основанную на корпоративной куль­туре (дивергенция). Многие специалисты считают, что в современном мире конвергенция — это результат ин­дустриализации нашего общества, основанной на раз­витии науки и технологии, а также это международный процесс, который независим от форм государственного регулирования и национальных культур. А проникнове­ние новых технологий из развитых стран в развивающи­еся страны происходит через разные каналы, а имен­но через торговлю, экономическую и военную помощь и др.

Можно утверждать, что при подходе к проблеме с точки зрения сходства в организационной структуре компании, влияние культуры соответственно уменьша­ется. Например, гостиничный комплекс в Нью-Йорке по своей организационной структуре, своим задачам, работе подразделений больше похож на гостиничный комплекс такой же вместительности в Париже, Гон­конге или в другой точке мира, чем на гостиничный комплекс в два раза меньшей вместительности в том же Нью-Йорке. Другой пример — рестораны одной ресто­ранной цепи в разных городах мира могут предложить одинаковое меню, дизайн помещения, стандарты обслуживания, несмотря на различия в культурах стран базирования.

При подходе же с точки зрения человеческого пове­дения превалирует культурный фактор. В поведении лю­дей наиболее существенную роль играют национальные и этнические компоненты культуры и при несоответ­ствии корпоративной культуры компании вышеназван­ным компонентам гостиничная или другая компания индустрии гостеприимства может провалиться. Особен­но это заметно при внедрении зарубежной практики уп­равления, при которой возникают определенные слож­ности из-за культурных различий.

Немногие крупные транснациональные корпорации индустрии гостеприимства практикуют у себя устране­ние культурной бреши и учитывают то обстоятельство, что национальная и этническая культуры играют боль­шую роль в успехе их деятельности. Они подстраивают свою корпоративную культуру под требования отдель­ных национальных культур. Например, неевропейские корпорации, действуя в Европе, должны использовать нормы и приемы, принятые в европейских странах, где между отдельными странами тоже существуют различия. Так, в одних странах превалирует высокий уровень цен­трализации и соблюдения субординации (Франция), а в других — децентрализация и малое значение занимае­мого положения в иерархической структуре (Германия). Или та же компания при кадровом планировании дол­жна учитывать более сильную заботу граждан Европы о своем будущем, чем в арабских странах Ближнего Вос­тока. Следовательно, можно утверждать, что менедже­ры неевропейских гостиничных компаний в Европе дол­жны предусмотреть те сложности, которые могут воз­никнуть при безоговорочном применении своих нацио­нальных методов управления в достижении поставлен­ных целей. Конечно же, нельзя обойтись в этом случае без модификации практики управления.

С другой стороны, транснациональные корпорации при управлении персоналом в многонациональной сре­де должны активно использовать подход контингенти­рования, но при этом применяя не просто разные ме­тоды управления персоналом в разных культурах, но и разные методы управления в похожих культурах. На­пример, швейцарский ученый Филип Розенцвейг и американский ученый Нитик Нохра в своем исследовании, проведенном среди двух с половиной сотен американс­ких филиалов зарубежных ТНК, обнаружили, что фи­лиал при управлении своим рядовым персоналом сле­дует местной практике управления и более тесно следу­ет практике родительской компании при управлении персоналом высшего уровня.

Можно предположить, что к некоторых случаях кор­поративная культура будет преобладать над различиями национальных культур и создаст некое наднациональ­ное образование, которое будет иметь своих корпора­тивных граждан, руководимых корпоративными зако­нами и правилами, лояльных к любой национальной культуре, традициям и ценностям других народов, и ко­торые будут очень подвижными в пересечении нацио­нальных границ.

 

6.2. Международная клиентура

Международные операции в индустрии гостеприим­ства в последнее десятилетие зависят от увеличиваю­щихся потребностей международной клиентуры, поэтому надо учитывать это обстоятельство при разработке стра­тегии и тактики действий.

В своих исследованиях о влиянии интернационализа­ции на вопросы менеджмента в индустрии гостеприим­ства западные ученые, такие, как Симон Крауфорд-Уэлч, президент американской Ассоциации сервиса, Майкл Ноулис, профессор Высшей школы менедж­мента ESSECC (Франция), Майкл Олсен, профессор Университета Борнмут (Великобритания), Ричард Тир, профессор Политехнического института Вирджинии (США), и др., больше сконцентрированы на предложе­нии, чем на спросе, услуг и продуктов. Однако увеличе­ние экспансии на международном рынке со стороны фирм индустрии гостеприимства причинило значитель­ные изменения в спросе и его характеристиках, кото­рые требуют детального исследования.

В 80-е годы в индустрии гостеприимства компании начали больше обращать внимания на многонациональ­ные целевые рынки и одновременно проводить точную сегментацию рынка. Это было обусловлено нарастанием процесса ухода от массового туризма.

Ученые в начале 90-х годов связывали будущее инду­стрии гостеприимства больше с микромаркетингом, связанным с эффективным управлением, чем с массо­вым маркетингом. Основным элементом микромаркетин­га для международных операторов является тесное их сближение с клиентом. Компании должны не только знать собственных клиентов, но и клиентов своих кон­курентов. Они также должны разрабатывать продукцию с учетом персональных требований и вкуса каждого из клиентов, находящихся в разных точках земного шара. В этой связи примечателен пример исследования рынка с применением современного инструментария в этой об­ласти, проведенного компанией Хилтон Интернэшнл (см. Кейс 3).

В 90-х годах развитое общество стало богаче и стало располагать все большим свободным временем. Это от­носится и к международным клиентам тоже. Пытаясь поставлять клиентам соответствующего уровня продук­цию в зависимости от сезона, компании в индустрии гостеприимства создают целую корзину «продуктов» с разными торговыми знаками и концепцией, предлагае­мыми в рамках одной компании. Например, это — гос­тиничные цепи Форте (со своими концепциями Тре-веллодж, Пост Хоузес и др.), Аккор (Новотель, Сожи­тель, Ибис и др.).

Однако многие компании при создании разных торговых знаков иногда увлекаются чрезмерной ориента­цией на продукт в ущерб ориентации на рынок, таким образом нарушая одно из основополагающих правил мар­кетинга. Во избежание возмущения со стороны клиен­тов международные операторы должны прочно ориен­тироваться на рынок, проводить четкую его сегмента­цию и одновременно придерживаться стратегии пози­ционирования.

Стратегия создания разных торговых знаков внутри одной компании при правильном ее применении мо­жет устранить недовольство клиентов и создать лояль­ность к торговому знаку. Лояльность зависит от прежне­го опыта потребления продукта с определенной торго­вой маркой. Однако в 90-е годы в индустрии гостепри­имства, да и не только в ней, наблюдался процесс снижения лояльности к определенным торговым зна­кам.

Недостаток лояльности к торговым знакам может существовать, например, из-за того, что многие клиен­ты многонациональных компаний индустрии гостепри­имства чувствительны к ценам и равнодушны к торго­вым знакам. Поэтому компании должны привлекать та­ких клиентов другими атрибутами, а не ценой, ибо в противном случае клиенты становятся лояльными к це­нам, а не к торговому знаку.

Для создания лояльности к своему торговому знаку компании в индустрии гостеприимства должны прохо­дить пять этапов:

обращать внимание на права потребителей;

наладить тесные контакты с клиентами;

исследовать впечатления клиентов;

устанавливать приемлемую цену с помощью программ повторных посещений;

предлагать дополнительные услуги, превосходящие ожидания клиентов.

Для проведения успешных операций на международ­ной арене и для удовлетворения многообразного и по­стоянно меняющегося спроса международной клиенту­ры от многонациональных компаний требуется провес­ти анализ с целью установления связи между уровнем удерживания клиентов и доходностью. Ведь часто быва­ет выгоднее сохранять старую клиентуру и ее лояльность, чем обслуживать новых клиентов.

Многонациональные компании для достижения ус­пеха и создания сравнительного преимущества должны разрабатывать маркетинговую стратегию ценностей, со­стоящую из следующих компонентов: предложение про­дуктов и услуг, превышающее ожидания клиентов; из­бежание неадекватных цен; предоставление гарантий; построение взаимоотношений с клиентами.

Если клиенты обнаружат, что компания или опреде­ленный торговый знак имеет ценность, то они непре­менно заплатят добавочную стоимость за нее. Но компа­нии, работающие на международной арене, должны по­мнить, что они могут потерять все, если свои обеща­ния, данные клиентам, не выполнят.

До конца 80-х годов в индустрии гостеприимства ус­пех связывали с удачным выбором местности, а в конце 80-х годов более значимым фактором успеха стал сер­вис. По мере усиления глобализации и расширения меж­дународной клиентуры 90-е годы проходят под знаком значимости объемов. Многонациональные компании теперь заботятся не только о правильном выборе мест для своих предприятий и обеспечении исключительно­го обслуживания, но и о показателе цена/объем, кото­рый объединяет в себе и выбор местности, и уровень обслуживания, тем самым предупреждая ожидания кли­ентов.

В индустрии гостеприимства существуют разные уров­ни потребительских ценностей. Основной уровень вклю­чает в себя главные составляющие (осязаемые и неося­заемые) для обеспечения деятельности фирм, а именно обеспечение проживания, продукты питания, предло­жение развлекательной программы и т. д. Другой уро­вень ожиданий потребителя включает связанные с ос­новной деятельностью компоненты, например досто­верную систему объявлений для гостей в отеле. Уровень, называемый желаемым, состоит из тех компонентов, которых клиент особо не ожидает, но о них знает и не откажется, если ему предложат, например дополнитель­ные, специальные блюда в меню ресторана. Заключи­тельным уровнем является непредвкушенный уровень, состоящий из неожиданных компонентов, например предложение прохладительных напитков вновь при­бывшим гостям со стороны служащих службы раз­мещения.

Для межнациональных компаний сравнительное пре­имущество обеспечивают в основном компоненты пос­ледних двух уровней.

 

6.3. Природа многонациональных компаний индустрии гостеприимства

Последние два десятилетия были самыми бурными для развития индустрии гостеприимства. Особо крупные инвестиции в недвижимость в целом и в индустрию го­степриимства, являющуюся фондоемкой индустрией, в частности мировой капитал вложил в прошлом десяти­летии, исходя из бытующего мнения, что высокий уро­вень инфляции сохранится еще долго.

Этот инвестиционный бум послужил, помимо всего прочего, и толчком к интенсивной глобализации инду­стрии гостеприимства с помощью разных форм: созда­ния совместных предприятий, стратегических альянсов, использования франчайзинговых договоров и др.

При интенсивной глобализации, однако, мало вни­мания уделялось методике отбора соответствующей стра­тегии компании в зависимости от ее организационной структуры. И поэтому многие компании осуществляли экспансию, не производя существенных изменений в организационной структуре.

В этот период западные ученые предлагали фирмам разные стратегии глобализации своего бизнеса. Напри­мер, профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер в своих ранних работах предлагал следующие альтернативные стратегии:

широкая глобальная конкуренция — конкуренция по всему миру, по широкому кругу продуктов индустрии, а отсюда получение конкурентного преимущества в гло­бальном масштабе для достижения дифференциации или низкого уровня издержек;

стратегия, нацеленная на весь мир, — нацеливание на особый сегмент индустрии, где фирмы конкурируют по всему земному шару;

стратегия, нацеленная на свою страну, — получение преимущества от различий на национальном рынке для создания подхода, позволяющего своим фирмам кон­курировать на национальном рынке с глобальными фирмами; стратегия протекционных ниш -- поиск внешних стран, в которых правительственные ограничения ис­ключают глобальных конкурентов, требующих присталь­ного внимания к действиям своих правительств.

Другие ученые предлагали конкретные процедуры разработки стратегии глобализации фирмы и указывали этапы этого процесса. Например, предлагалось три эта­па разработки стратегии. В течение первого этапа фирмы разрабатывают основную стратегию у себя дома, кото­рая является основой для получения конкурентного пре­имущества. На втором этапе эта стратегия интернацио­нализируется через расширение на международной аре­не. На заключительном, третьем этапе интегрированная между странами международная стратегия превращает­ся в глобальную.

Что касается компаний индустрии гостеприимства, то они придерживались в основном следующих страте­гий:

экспорт хорошо разработанных у себя дома основ­ных технологий — торговой марки;

убеждение в том, что международный клиент имеет гомогенные потребности путешествий, которые подра­зумевают широкое позиционирование через крупные ТНК индустрии. На текущий момент больше внимания уделяется так называемому подходу ниши, с помощью которого многие ТНК осуществляют экспансию в раз­ные регионы мира;

экспорт методов управления. Например, гостинич­ные ТНК продают методы управления и таким обра­зом, не вкладывая денег, определяют конкурентный подход в размещении для компаний.

Однако, как замечает Портер, степень глобализации в разных сегментах отрасли часто различается, поэтому оптимальная глобальная стратегия соответственно тоже разная. Например, в гостиничной индустрии конкурен­ция во многих сегментах носит многонациональный ха­рактер, так как большинство звеньев цепочки потреби­тельских ценностей привязано к проживанию клиента, а разница в потребностях людей и условиях жизни меж­ду странами уменьшает преимущество от координации деятельности. Однако если рассмотреть отели высшего класса или отели, рассчитанные прежде всего на биз­несменов, то здесь конкуренция имеет более глобаль­ный характер. Такие конкуренты мирового масштаба, как «Хилтон», «Мариотт» или «Шератон», имеют соб­ственность, рассредоточенную по всему миру, но ис­пользуют единую торговую марку, единое оформление помещений, единый стандарт обслуживания и систему бронирования номеров из любой точки мира, что дает им преимущества при обслуживании бизнесменов, по­стоянно путешествующих по всему миру.

В начале 90-х годов вопреки ожиданиям инвесторов уровень инфляции снизился, а мировой рынок недви­жимости потерпел крах. Это не могло не оставить свой отпечаток на темпах глобализации индустрии. ТНК вы­нуждены были ввести соответствующие коррективы в свои стратегии.

При разработке эффективной стратегии для глоба­лизации своего бизнеса ТНК индустрии гостеприимства в будущем будут придерживаться других подходов. На­пример, Ольсен предлагает создавать стратегические альянсы, которые могут проявляться в разных формах — совместные предприятия, работа по контракту уп­равления, франчайзинговые соглашения.

Другие авторы предлагают подход технологического преимущества. Если компании собираются работать в сильной конкурентной среде, то они должны полагать­ся на новейшие технологии для опережения других. Та­кие компании, как Холидей Инн, Чойс Интернэшнл и Хаятт, вложили в некоторых случаях более 50 млн. долл. в разработку новых технологий для контроля над но­мерным инвентарем, улучшения обслуживания клиен­тов и других операций.

Компании в индустрии гостеприимства активно при­меняют также подход преимущества от месторасполо­жения. Например, для прочного обоснования на регио­нальных рынках и получения мест в аэропортах гости­ничные цепи входят в стратегические альянсы с авиа­компаниями.

Сегодня ТНК в индустрии гостеприимства старают­ся придерживаться так называемого оптимального раз­мера бизнеса. Они также стараются разрабатывать стра­тегии, соответствующие окружающей среде, и созда­вать корректные организационные структуры с учетом культурных различий и в глобальном, и на местном уров­нях.

Международные компании в индустрии гостеприим­ства разрабатывают организационную структуру и стра­тегию, исходя из признания того факта, что для дея­тельности в международной среде компании должны быть более комплексными. Этот комплекс должен вклю­чать экономические, правовые, социально-культурные, финансовые факторы, а также учет условий рынка.

Международные компании могут оперировать пред­приятиями в различных местах сразу в разных формах, одними могут непосредственно владеть как собственно­стью, с другими же иметь контракт управления, с тре­тьими работать по маркетинговому контракту, а могут также участвовать в разных консорциумах.

Внутри индустрии разные отрасли отдают предпоч­тение разным видам управления. Например, гостинич­ные компании, менее авиакомпании и объекты здраво­охранения работают по контрактам управления, а рес­торанные цепи предпочитают франчайзинговые договоры. Исследования показывают, что отели, принадлежа­щие ТНК, имеют размер больше, чем местные отели, примерно в два раза. Эта разница варьирует в зависимо­сти от уровня экономического развития страны. Круп­ный размер объекта в основном помогает в экономии в масштабе для предприятий, которые в свою очередь получают целый набор услуг от своих партнеров-постав­щиков. При этом крупные размеры отелей больше вос­требованы в развивающихся странах. После развиваю­щихся стран идут новые индустриальные страны, а спи­сок замыкают развитые страны. В индустриально разви­тых странах отели в основном маленького размера и достаточно прибыльные. Конечно, внутри каждой группы размеры отелей для разных стран разные и речь здесь идет о средних величинах в каждой группе. Итак, можно утверждать, что средний размер отеля является хоро­шим индикатором для определения уровня развития страны, где расположен отель.

В 1982 г. UNCTC сгруппировал отели по отношению к ним ТНК в следующие категории:

а) те, над которыми ТНК имеет некоторый конт­роль в управлении де-факто или де-юре;

б) те, с которыми она оперирует по лизинговому соглашению,

в) те, с которыми основной формой ассоциации является контракт управления;

г) те, с которыми основной формой сотрудничества является франчайзинговый договор или иная форма маркетингового соглашения. И более того, это отель, который может быть включенным в общую справочную систему или систему бронирования.

Сегодня организационная структура ТН К часто ха­рактеризуется как более простая и децентрализованная. Отход от традиционной иерархической структуры был обусловлен теми тяжелыми временами, которые пере­жили компании индустрии гостеприимства с перехо­дом на новые рынки, отличные от их собственных. Эти изменения проявились в начале 90-х годов (некоторые, как, например, Группа АККОР, практиковали децент­рализацию еще раньше в процессе своего развития, см. Кейс 4), когда большинство ТНК изменяли свои орга­низационные структуры, которые раньше были центра­лизованными (централизация обеспечивает концентра­цию контроля и силу взаимоотношений внутри фир­мы), формализованы (формализация обеспечивает по­литику, правила и регулирование, которые направляют действия организации для достижения их целей), ком­плексными (комплексность обеспечивает проведение специализации задач фирмы).

В процессе изменений в первую очередь начали со­кращать количество инстанций между высшими руко­водителями и менеджерами. Этот процесс проходил сложно из-за неполного учета взаимоотношений между каждодневным корпоративным и региональным менед­жментами. Особенно это заметно в сфере функциональ­ного менеджмента. Под прямым контролем со стороны менеджеров корпоративного уровня оставались вопро­сы, связанные с развитием, финансами, иногда даже маркетингом (глобальные программы и стратегическое планирование маркетинга) и персоналом на корпора­тивном уровне (составляет относительно малую долю всех человеческих ресурсов компании). Принятие реше­ний, а также управление качеством в этот период про­ходили централизованно, но все больше обязанностей и контрольных функций переходило в руки местных предприятий и регионального персонала. Однако такие преобразования требовали от фирм поиска думающих и способных принимать самостоятельные решения менед­жеров, особенно для тех компаний, которые могли до­верить им разработку своих стратегических планов.

С другой стороны, акционерам и высшему руковод­ству часто не нравится, как медленно (порой несколько лет) менеджеры на местах усваивают эти изменения и адаптируются к ним. В этих случаях они разрабатывают специальные программы развития и тренинга. Из-за того, что среда бизнеса становится все больше неопределен­ной и комплексной по мере усиления децентрализации, ТНК начали активно усовершенствовать свои коммуни­кационные системы. Например, они начали активнее применять электронную почту для передачи информа­ции в разные точки мира, своим менеджерам на мес­тах, а гостиничные цепи — единые системы бронирова­ния для всех своих отелей.

Следование международным стратегиям вместе с де­централизацией привели также к изменениям уровня формализации в фирмах, точнее, в основном к сокра­щению количества процедур, существующих между го­ловной компанией и компаниями на местах. Акцент в основном делается на принятии решений больше на ме­стах и на том, чтобы политика, правила и процедуры, применяемые местными менеджерами, были направле­ны на достижение целей, поставленных перед ними го­ловной компанией.

А процесс разработки стратегического плана, как было отмечено выше, стал более формализованным.

Менеджеры дочерних компаний на местах уполномоче­ны разрабатывать стратегические планы для своих ком­паний. Они начинают это делать за полгода до утверж­дения плана со стороны регионального и корпоратив­ного персоналов. После прохождения соответствующих инстанций в головной компании план докладывается разработчиками перед комиссией, состоящей из руко­водителей разных функциональных подразделений. После утверждения план становится руководством к действию для менеджеров на местном уровне в планируемый пе­риод времени.

Более формальным стал также процесс принятия решений со стороны местных менеджеров при достиже­нии тех целей и задач, которые перед ними поставил разработанный ими же и утвержденный руководством компании план.

В рассматриваемый период времени увеличение уров­ня специализации должностей высшего уровня руковод­ства из-за быстрого роста индустрии гостеприимства и увеличения уровня их заработной платы в свою очередь увеличило комплексность в компаниях. В сложные для индустрии времена многие компании сокращали свой персонал. Многие квалифицированные работники сами покидали компании, не выдержав финансовых ограни­чений, бывших в компании. Во многих ТНК функцио­нальные специалисты, которые остались, были выпус­книками престижных вузов по бизнес-образованию, но они не имели достаточного опыта работы в индустрии гостеприимства. Следовательно, многие ТНК стали уси­ливать головные компании опытными специалистами, умеющими управлять новыми предприятиями на меж­дународной арене и способными занимать посты, свя­занные с международными финансами, торговлей, пра­вом и др.

Фирмы начали работать с ограниченным количеством персонала на всех уровнях. Они сократили формальность корпоративного контроля на местных операционных уровнях, но увеличили их самостоятельность при разра­ботке стратегического плана и принятии решений. В связи с этим увеличились соответственно требования к мест­ным менеджерам и критерии оценки их деятельности со стороны квалифицированных специалистов на кор­поративном уровне.