Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


√Ћј¬ј 6. ћеждународные операции




 

6.1. ”правление в многонациональной среде

 аждый уровень общества обладает своей культурой независимо от его размера и природы. Ќа националь≠ном уровне она может быть, например, английской, греческой, китайской, русской или италь€нской, на этническом уровне Ч индейской, негрит€нской, лати≠ноамериканской и др. в —Ўј или адыгейской, бур€тс≠кой, нанайской и др. в –оссии. —воей культурой могут обладать также такие социальные группы, как врачи, инженеры, учител€ (профессиональные группы) или отдельные виды промышленности и бизнеса, например легка€ прмышленность, т€желое машиностроение, гос≠тиничный и ресторанный бизнес и др., а также отдель≠ные корпорации, например √азпром, ‘орд, ћакдо≠нальдс или Ўератон.

”ченые считают, что культура независимо от уровн€ общества, который она представл€ет, Ч это социальный механизм, который направл€ет мысли, ценности и веру людей и управл€ет их поведением.

¬ последние несколько дес€тилетий антропологи, социологи, историки, социопсихологи составл€ли пе≠речень основных различий между национальными куль≠турами. ’овстед пошел еще дальше и классифицировал страны по культурным признакам, а также определил, кака€ организационна€ структура и управленческа€ прак≠тика должны примен€тьс€ в каждой культуре (табл. 6.1)

 

 

 

 

“аблица 6.1.  лассификаци€ стран в зависимости от их культуры
1. Ќаиболее развитые 2. ћенее развитые  
страны латинской страны латинской  
культуры: культуры:  
высока€ степень высока€ степень  
дистанцировани€ дистанцировани€  
больша€ неопреде- больша€ неопреде-  
ленность ленность  
большой индивиду- низкий индивиду-  
ализм ализм  
средн€€ мужествен- в целом мужествен-  
ность ность  
Ѕельги€  олумби€  
‘ранци€ ћексика  
јргентина Ѕразили€ ¬енесуэла „или  
»спани€ ѕеру ѕортугали€ ёгослави€  
3. Ќаиболее развитые 4. Ќаименее развитые 5. Ѕлижневосточна€
страны азиатской страны азиатской культура:
культуры: культуры: высока€ степень
средн€€ степень высока€ степень дистанцировани€
дистанцировани€ дистанцировани€ высока€ неопреде-
больша€ неопреде- низка€ неопреде- ленность
ленность ленность низкий индивиду-
средний индивиду- низкий индивиду- ализм
ализм ализм средн€€ мужествен-
больша€ мужест- средн€€ мужест- ность
венность венность  
  ѕакистан
япони€ “айвань
  “аиланд √онконг »нди€ ‘илиппины —ингапур i
6. √ерманска€ 7. јнгликанска€ 8. Ќордическа€
культура: культура: культура:
низка€ степень низка€ степень низка€ степень
дистанцировани€ дистанцировани€ дистанцировани€
высока€ неопреде- низко-средн€€ низко-средн€€
ленность неопределенность неопределенность
средний индивиду- высокий индиви- средний индиви-
ализм дуализм дуализм
высока€ мужест- высока€ мужествен- низка€ мужествен-
венность ность ность
јвстри€ »зраиль јвстрали€  анада ƒани€ ‘инл€нди€
√ермани€ Ўвейцари€ Ѕритани€ »рланди€ Ќова€ «еланди€ √олланди€

 

Ќорвеги€
ёжна€ јфрика Ўвеци€
»тали€ —Ўј  
   

ƒистанцирование Ч определ€ет степень общественного нера≠венства, которое считаетс€ нормальным в данной культуре.

»ндивидуализм Ч в индивидуалистических культурах каждый несет ответственность за себ€ и за членов семьи.  оллективистс≠кие культуры, с другой стороны, сильно св€зывают между собой своих членов. ќбщественные интересы став€тс€ выше личных. ќбщество защищает интересы каждого из своих членов, а в ответ ждет от него ло€льности.

ћужественность Ч в мужественных культурах социальные роли полов четко определены: мужчины определ€ют жизнь, обладают превосходством над женщинами, которые должны ухаживать за ними и воспитывать детей. ¬ мужественных культурах основными ценност€ми считаютс€ материальные, деньги, амбициозность. ¬ женственных культурах, с другой стороны, ценитс€ больше со≠циальна€ роль полов с акцентом на человеческие отношени€, чем деньги јмбициозность, жестка€ конкуренци€ €вл€ютс€ не≠желательными характеристиками.

Ќеопределенность Ч люди, которые не против€тс€ энергично неопределенности, работают неспеша, не утружда€ себ€, с мень≠шим риском. ¬ таком обществе (культуре) законов, жизненных правил существует немного, причем некоторые из них могут и прекратить свое действие. ¬ культурах, где люди изо всех сил ста≠раютс€ избежать неопределенности, чувству€ угрозу от нее дл€ своего дальнейшего существовани€, работают более усердно и изобретают все новые способы вли€ни€ на будущее.

ƒругие два вида культуры Ч индустриальна€ культу≠ра и професиональна€ культура Ч относительно мало изучены и должным образом не классифицированы. ќче≠видно, что разные профессиональные группы или виды бизнеса имеют разную культуру, однако нельз€ утверж≠дать, что така€ культура €вл€етс€ общей дл€ данного вида бизнеса в целом, так как различий между пред≠при€ти€ми больше, чем нечто общего. јмериканский специалист ¬удс изучил п€ть ресторанных компаний и составил список из 18 составл€ющих, которые, на его взгл€д, составл€ют культуру ресторанной индустрии:

1. Ёто бизнес молодых, возраст 35 лет дл€ этой инду≠стрии считаетс€ пожилым.

2. Ѕольшинство работников-почасовиков Ч это жен≠щины, в то врем€ как большинство менеджеров Ч муж≠чины.

3. Ѕольшинство менеджеров растут внутри индустрии.

4. ¬ысокий уровень текучести кадров: в среднем каж≠дый работник уходит через три мес€ца, а менеджер Ч через шесть.

5. Ѕольшинство людей имеют негативное представле≠ние об индустрии.

6. Ѕольшинство историй, рассказываемых работни≠ками друг другу, крут€тс€ вокруг одной из трех категорий:

а) обслуживание;

б) взаимоотношени€ между менеджером и работни≠ком;

в) высокий уровень стресса.

7. Ѕольшинство правил, ритуалов и церемоний наце≠лены решить следующие задачи:

а) сделать так, чтобы работники чувствовали себ€ частью организации;

б) распростран€ть культуру организации;

в) создать специфическую рабочую обстановку.

8. ћногие нормы описывают взаимоотношени€ меж≠ду менеджерами и работниками. Ќормы, на которые нацелены работники некоторых компаний, заключают≠с€ в том, как среагируют менеджеры на те или иные взаимоотношени€ между работниками.

9. »ндустри€ Ч в основном полиглот, она имеет жар≠гон из своих сокращенных терминов, ахронизмов и фраз.

10. —уществует вера в то, что успех определен больше внутренними действи€ми, чем внешними факторами.

11. ≈сть вера в то, что владельцы преуспеют при со≠вершении следующих трех действий:

а) делать акцент на операци€х производственных еди≠ниц;

б) создание организации, котора€ более привлека≠тельна дл€ работников и менеджеров;

в) контролируема€ экспанси€.

12. —уществует вера в то, что успех зависит от соблю≠дени€ организацией следующего:

а) отделение себ€ от конкурентов;

б) выполнение т€желого труда и отношение к нему;

в) развитие на правильном рынке;

г) концентраци€ на обслуживание.

13. »скусный подход к менеджменту.

14. ¬ажность веры в то, что менеджеры должны дей≠ствовать так, как будто они думают, что владеют ресто≠раном, которым управл€ют.

15. ¬ера в то, что люди в преуспевающих ресторанах

Ч это энергичные и заинтересованные в результате сво≠его труда люди.

16. ѕризнание того, что люди €вл€ютс€ самым важ≠ным активом.

17. » менеджеры, и работники думают, что их работа

Ч сложна€ работа.

18. ¬ысока€ межорганизационна€ мобильность Ч ра≠ботники и менеджеры легко переход€т из одной компа≠нии в другую.

ќ культуре организации или так называемой корпо≠ративной культуре, написано очень много. ¬о многих трудах организационна€ культура представлена с раз≠ных позиций. Ќекоторые, как, например, профессор ћасачусетского технологического института Ёдгар —чейн, считают, что ее сущность заключаетс€ в пред≠положени€х и вере, распространенной среди членов организации, которые действуют бессознательно в со≠ответствии с ней и определ€ют главным образом точку зрени€ организации о себе и точку зрени€ о ней окру≠жающей ее среды.

ƒругие считают, что корпоративна€ культура Ч это набор наблюдаемых регул€торов поведени€ при взаи≠модействи€х людей на работе, норм, существующих в рабочих группах, или доминирующих ценностей, пре≠обладающих в организации. “акже существует мнение, что это Ч философи€ менеджмента, правила игры или климат в компании, отражающий ее физическое состо≠€ние.

 ажда€ организаци€ строит свои аспекты корпора≠тивной философии, основыва€сь на собственных цен≠ност€х или использу€, например, лозунги Ђне удивл€й≠с€ї (’олидей »нн.), Ђлюди не €вл€ютс€ продуктом сво≠его окружени€ї (ƒисней) и Ђкачество, сервис, чистота, ценностиї (ћакдональдс).

ќрганизационна€ культура в свою очередь оказывает значительное воздействие на способности организации в установлении определенной стратегии, на новаторство и изобретательность работников, на коммуника≠ционные модели, на внутригрупповые конфликты, на производительность и др.

—пециалисты и менеджеры все больше начали пони≠мать, что достижени€ организации многократно пада≠ют, когда нова€ стратеги€, политика и практика несов≠местимы с некоторыми традици€ми, ценност€ми и кон≠цепцией организации. “ак как сильна€ культура пред≠ставл€ет собой мощный механизм управлени€, который предполагает соответствие и однородность, менеджеры заинтересованы в создании сильной культуры и рефор≠мировании существующей культуры дл€ получени€ хо≠роших результатов.

ќднако надо отметить, что если что-то дл€ одних может быть подход€щей и легитимной управленческой функцией, то дл€ других может оказатьс€ нелепым и пустым делом.

ћнени€ ученых расход€тс€ и по вопросу о том, что организации по всему миру станов€тс€ более похожими друг на друга (конвергенци€) или сохран€ют свою ин≠дивидуальность, основанную на корпоративной куль≠туре (дивергенци€). ћногие специалисты считают, что в современном мире конвергенци€ Ч это результат ин≠дустриализации нашего общества, основанной на раз≠витии науки и технологии, а также это международный процесс, который независим от форм государственного регулировани€ и национальных культур. ј проникнове≠ние новых технологий из развитых стран в развивающи≠ес€ страны происходит через разные каналы, а имен≠но через торговлю, экономическую и военную помощь и др.

ћожно утверждать, что при подходе к проблеме с точки зрени€ сходства в организационной структуре компании, вли€ние культуры соответственно уменьша≠етс€. Ќапример, гостиничный комплекс в Ќью-…орке по своей организационной структуре, своим задачам, работе подразделений больше похож на гостиничный комплекс такой же вместительности в ѕариже, √он≠конге или в другой точке мира, чем на гостиничный комплекс в два раза меньшей вместительности в том же Ќью-…орке. ƒругой пример Ч рестораны одной ресто≠ранной цепи в разных городах мира могут предложить одинаковое меню, дизайн помещени€, стандарты обслуживани€, несмотр€ на различи€ в культурах стран базировани€.

ѕри подходе же с точки зрени€ человеческого пове≠дени€ превалирует культурный фактор. ¬ поведении лю≠дей наиболее существенную роль играют национальные и этнические компоненты культуры и при несоответ≠ствии корпоративной культуры компании вышеназван≠ным компонентам гостинична€ или друга€ компани€ индустрии гостеприимства может провалитьс€. ќсобен≠но это заметно при внедрении зарубежной практики уп≠равлени€, при которой возникают определенные слож≠ности из-за культурных различий.

Ќемногие крупные транснациональные корпорации индустрии гостеприимства практикуют у себ€ устране≠ние культурной бреши и учитывают то обсто€тельство, что национальна€ и этническа€ культуры играют боль≠шую роль в успехе их де€тельности. ќни подстраивают свою корпоративную культуру под требовани€ отдель≠ных национальных культур. Ќапример, неевропейские корпорации, действу€ в ≈вропе, должны использовать нормы и приемы, прин€тые в европейских странах, где между отдельными странами тоже существуют различи€. “ак, в одних странах превалирует высокий уровень цен≠трализации и соблюдени€ субординации (‘ранци€), а в других Ч децентрализаци€ и малое значение занимае≠мого положени€ в иерархической структуре (√ермани€). »ли та же компани€ при кадровом планировании дол≠жна учитывать более сильную заботу граждан ≈вропы о своем будущем, чем в арабских странах Ѕлижнего ¬ос≠тока. —ледовательно, можно утверждать, что менедже≠ры неевропейских гостиничных компаний в ≈вропе дол≠жны предусмотреть те сложности, которые могут воз≠никнуть при безоговорочном применении своих нацио≠нальных методов управлени€ в достижении поставлен≠ных целей.  онечно же, нельз€ обойтись в этом случае без модификации практики управлени€.

— другой стороны, транснациональные корпорации при управлении персоналом в многонациональной сре≠де должны активно использовать подход контингенти≠ровани€, но при этом примен€€ не просто разные ме≠тоды управлени€ персоналом в разных культурах, но и разные методы управлени€ в похожих культурах. Ќа≠пример, швейцарский ученый ‘илип –озенцвейг и американский ученый Ќитик Ќохра в своем исследовании, проведенном среди двух с половиной сотен американс≠ких филиалов зарубежных “Ќ , обнаружили, что фи≠лиал при управлении своим р€довым персоналом сле≠дует местной практике управлени€ и более тесно следу≠ет практике родительской компании при управлении персоналом высшего уровн€.

ћожно предположить, что к некоторых случа€х кор≠поративна€ культура будет преобладать над различи€ми национальных культур и создаст некое наднациональ≠ное образование, которое будет иметь своих корпора≠тивных граждан, руководимых корпоративными зако≠нами и правилами, ло€льных к любой национальной культуре, традици€м и ценност€м других народов, и ко≠торые будут очень подвижными в пересечении нацио≠нальных границ.

 

6.2. ћеждународна€ клиентура

ћеждународные операции в индустрии гостеприим≠ства в последнее дес€тилетие завис€т от увеличиваю≠щихс€ потребностей международной клиентуры, поэтому надо учитывать это обсто€тельство при разработке стра≠тегии и тактики действий.

¬ своих исследовани€х о вли€нии интернационализа≠ции на вопросы менеджмента в индустрии гостеприим≠ства западные ученые, такие, как —имон  рауфорд-”элч, президент американской јссоциации сервиса, ћайкл Ќоулис, профессор ¬ысшей школы менедж≠мента ESSECC (‘ранци€), ћайкл ќлсен, профессор ”ниверситета Ѕорнмут (¬еликобритани€), –ичард “ир, профессор ѕолитехнического института ¬ирджинии (—Ўј), и др., больше сконцентрированы на предложе≠нии, чем на спросе, услуг и продуктов. ќднако увеличе≠ние экспансии на международном рынке со стороны фирм индустрии гостеприимства причинило значитель≠ные изменени€ в спросе и его характеристиках, кото≠рые требуют детального исследовани€.

¬ 80-е годы в индустрии гостеприимства компании начали больше обращать внимани€ на многонациональ≠ные целевые рынки и одновременно проводить точную сегментацию рынка. Ёто было обусловлено нарастанием процесса ухода от массового туризма.

”ченые в начале 90-х годов св€зывали будущее инду≠стрии гостеприимства больше с микромаркетингом, св€занным с эффективным управлением, чем с массо≠вым маркетингом. ќсновным элементом микромаркетин≠га дл€ международных операторов €вл€етс€ тесное их сближение с клиентом.  омпании должны не только знать собственных клиентов, но и клиентов своих кон≠курентов. ќни также должны разрабатывать продукцию с учетом персональных требований и вкуса каждого из клиентов, наход€щихс€ в разных точках земного шара. ¬ этой св€зи примечателен пример исследовани€ рынка с применением современного инструментари€ в этой об≠ласти, проведенного компанией ’илтон »нтернэшнл (см.  ейс 3).

¬ 90-х годах развитое общество стало богаче и стало располагать все большим свободным временем. Ёто от≠носитс€ и к международным клиентам тоже. ѕыта€сь поставл€ть клиентам соответствующего уровн€ продук≠цию в зависимости от сезона, компании в индустрии гостеприимства создают целую корзину Ђпродуктовї с разными торговыми знаками и концепцией, предлагае≠мыми в рамках одной компании. Ќапример, это Ч гос≠тиничные цепи ‘орте (со своими концепци€ми “ре-веллодж, ѕост ’оузес и др.), јккор (Ќовотель, —ожи≠тель, »бис и др.).

ќднако многие компании при создании разных торговых знаков иногда увлекаютс€ чрезмерной ориента≠цией на продукт в ущерб ориентации на рынок, таким образом наруша€ одно из основополагающих правил мар≠кетинга. ¬о избежание возмущени€ со стороны клиен≠тов международные операторы должны прочно ориен≠тироватьс€ на рынок, проводить четкую его сегмента≠цию и одновременно придерживатьс€ стратегии пози≠ционировани€.

—тратеги€ создани€ разных торговых знаков внутри одной компании при правильном ее применении мо≠жет устранить недовольство клиентов и создать ло€ль≠ность к торговому знаку. Ћо€льность зависит от прежне≠го опыта потреблени€ продукта с определенной торго≠вой маркой. ќднако в 90-е годы в индустрии гостепри≠имства, да и не только в ней, наблюдалс€ процесс снижени€ ло€льности к определенным торговым зна≠кам.

Ќедостаток ло€льности к торговым знакам может существовать, например, из-за того, что многие клиен≠ты многонациональных компаний индустрии гостепри≠имства чувствительны к ценам и равнодушны к торго≠вым знакам. ѕоэтому компании должны привлекать та≠ких клиентов другими атрибутами, а не ценой, ибо в противном случае клиенты станов€тс€ ло€льными к це≠нам, а не к торговому знаку.

ƒл€ создани€ ло€льности к своему торговому знаку компании в индустрии гостеприимства должны прохо≠дить п€ть этапов:

обращать внимание на права потребителей;

наладить тесные контакты с клиентами;

исследовать впечатлени€ клиентов;

устанавливать приемлемую цену с помощью программ повторных посещений;

предлагать дополнительные услуги, превосход€щие ожидани€ клиентов.

ƒл€ проведени€ успешных операций на международ≠ной арене и дл€ удовлетворени€ многообразного и по≠сто€нно мен€ющегос€ спроса международной клиенту≠ры от многонациональных компаний требуетс€ провес≠ти анализ с целью установлени€ св€зи между уровнем удерживани€ клиентов и доходностью. ¬едь часто быва≠ет выгоднее сохран€ть старую клиентуру и ее ло€льность, чем обслуживать новых клиентов.

ћногонациональные компании дл€ достижени€ ус≠пеха и создани€ сравнительного преимущества должны разрабатывать маркетинговую стратегию ценностей, со≠сто€щую из следующих компонентов: предложение про≠дуктов и услуг, превышающее ожидани€ клиентов; из≠бежание неадекватных цен; предоставление гарантий; построение взаимоотношений с клиентами.

≈сли клиенты обнаружат, что компани€ или опреде≠ленный торговый знак имеет ценность, то они непре≠менно заплат€т добавочную стоимость за нее. Ќо компа≠нии, работающие на международной арене, должны по≠мнить, что они могут потер€ть все, если свои обеща≠ни€, данные клиентам, не выполн€т.

ƒо конца 80-х годов в индустрии гостеприимства ус≠пех св€зывали с удачным выбором местности, а в конце 80-х годов более значимым фактором успеха стал сер≠вис. ѕо мере усилени€ глобализации и расширени€ меж≠дународной клиентуры 90-е годы проход€т под знаком значимости объемов. ћногонациональные компании теперь забот€тс€ не только о правильном выборе мест дл€ своих предпри€тий и обеспечении исключительно≠го обслуживани€, но и о показателе цена/объем, кото≠рый объедин€ет в себе и выбор местности, и уровень обслуживани€, тем самым предупрежда€ ожидани€ кли≠ентов.

¬ индустрии гостеприимства существуют разные уров≠ни потребительских ценностей. ќсновной уровень вклю≠чает в себ€ главные составл€ющие (ос€заемые и неос€≠заемые) дл€ обеспечени€ де€тельности фирм, а именно обеспечение проживани€, продукты питани€, предло≠жение развлекательной программы и т. д. ƒругой уро≠вень ожиданий потребител€ включает св€занные с ос≠новной де€тельностью компоненты, например досто≠верную систему объ€влений дл€ гостей в отеле. ”ровень, называемый желаемым, состоит из тех компонентов, которых клиент особо не ожидает, но о них знает и не откажетс€, если ему предложат, например дополнитель≠ные, специальные блюда в меню ресторана. «аключи≠тельным уровнем €вл€етс€ непредвкушенный уровень, состо€щий из неожиданных компонентов, например предложение прохладительных напитков вновь при≠бывшим гост€м со стороны служащих службы раз≠мещени€.

ƒл€ межнациональных компаний сравнительное пре≠имущество обеспечивают в основном компоненты пос≠ледних двух уровней.

 

6.3. ѕрирода многонациональных компаний индустрии гостеприимства

ѕоследние два дес€тилети€ были самыми бурными дл€ развити€ индустрии гостеприимства. ќсобо крупные инвестиции в недвижимость в целом и в индустрию го≠степриимства, €вл€ющуюс€ фондоемкой индустрией, в частности мировой капитал вложил в прошлом дес€ти≠летии, исход€ из бытующего мнени€, что высокий уро≠вень инфл€ции сохранитс€ еще долго.

Ётот инвестиционный бум послужил, помимо всего прочего, и толчком к интенсивной глобализации инду≠стрии гостеприимства с помощью разных форм: созда≠ни€ совместных предпри€тий, стратегических аль€нсов, использовани€ франчайзинговых договоров и др.

ѕри интенсивной глобализации, однако, мало вни≠мани€ удел€лось методике отбора соответствующей стра≠тегии компании в зависимости от ее организационной структуры. » поэтому многие компании осуществл€ли экспансию, не производ€ существенных изменений в организационной структуре.

¬ этот период западные ученые предлагали фирмам разные стратегии глобализации своего бизнеса. Ќапри≠мер, профессор √арвардской школы бизнеса ћайкл ѕортер в своих ранних работах предлагал следующие альтернативные стратегии:

широка€ глобальна€ конкуренци€ Ч конкуренци€ по всему миру, по широкому кругу продуктов индустрии, а отсюда получение конкурентного преимущества в гло≠бальном масштабе дл€ достижени€ дифференциации или низкого уровн€ издержек;

стратеги€, нацеленна€ на весь мир, Ч нацеливание на особый сегмент индустрии, где фирмы конкурируют по всему земному шару;

стратеги€, нацеленна€ на свою страну, Ч получение преимущества от различий на национальном рынке дл€ создани€ подхода, позвол€ющего своим фирмам кон≠курировать на национальном рынке с глобальными фирмами; стратеги€ протекционных ниш -- поиск внешних стран, в которых правительственные ограничени€ ис≠ключают глобальных конкурентов, требующих присталь≠ного внимани€ к действи€м своих правительств.

ƒругие ученые предлагали конкретные процедуры разработки стратегии глобализации фирмы и указывали этапы этого процесса. Ќапример, предлагалось три эта≠па разработки стратегии. ¬ течение первого этапа фирмы разрабатывают основную стратегию у себ€ дома, кото≠ра€ €вл€етс€ основой дл€ получени€ конкурентного пре≠имущества. Ќа втором этапе эта стратеги€ интернацио≠нализируетс€ через расширение на международной аре≠не. Ќа заключительном, третьем этапе интегрированна€ между странами международна€ стратеги€ превращает≠с€ в глобальную.

„то касаетс€ компаний индустрии гостеприимства, то они придерживались в основном следующих страте≠гий:

экспорт хорошо разработанных у себ€ дома основ≠ных технологий Ч торговой марки;

убеждение в том, что международный клиент имеет гомогенные потребности путешествий, которые подра≠зумевают широкое позиционирование через крупные “Ќ  индустрии. Ќа текущий момент больше внимани€ удел€етс€ так называемому подходу ниши, с помощью которого многие “Ќ  осуществл€ют экспансию в раз≠ные регионы мира;

экспорт методов управлени€. Ќапример, гостинич≠ные “Ќ  продают методы управлени€ и таким обра≠зом, не вкладыва€ денег, определ€ют конкурентный подход в размещении дл€ компаний.

ќднако, как замечает ѕортер, степень глобализации в разных сегментах отрасли часто различаетс€, поэтому оптимальна€ глобальна€ стратеги€ соответственно тоже разна€. Ќапример, в гостиничной индустрии конкурен≠ци€ во многих сегментах носит многонациональный ха≠рактер, так как большинство звеньев цепочки потреби≠тельских ценностей прив€зано к проживанию клиента, а разница в потребност€х людей и услови€х жизни меж≠ду странами уменьшает преимущество от координации де€тельности. ќднако если рассмотреть отели высшего класса или отели, рассчитанные прежде всего на биз≠несменов, то здесь конкуренци€ имеет более глобаль≠ный характер. “акие конкуренты мирового масштаба, как Ђ’илтонї, Ђћариоттї или ЂЎератонї, имеют соб≠ственность, рассредоточенную по всему миру, но ис≠пользуют единую торговую марку, единое оформление помещений, единый стандарт обслуживани€ и систему бронировани€ номеров из любой точки мира, что дает им преимущества при обслуживании бизнесменов, по≠сто€нно путешествующих по всему миру.

¬ начале 90-х годов вопреки ожидани€м инвесторов уровень инфл€ции снизилс€, а мировой рынок недви≠жимости потерпел крах. Ёто не могло не оставить свой отпечаток на темпах глобализации индустрии. “Ќ  вы≠нуждены были ввести соответствующие коррективы в свои стратегии.

ѕри разработке эффективной стратегии дл€ глоба≠лизации своего бизнеса “Ќ  индустрии гостеприимства в будущем будут придерживатьс€ других подходов. Ќа≠пример, ќльсен предлагает создавать стратегические аль€нсы, которые могут про€вл€тьс€ в разных формах Ч совместные предпри€ти€, работа по контракту уп≠равлени€, франчайзинговые соглашени€.

ƒругие авторы предлагают подход технологического преимущества. ≈сли компании собираютс€ работать в сильной конкурентной среде, то они должны полагать≠с€ на новейшие технологии дл€ опережени€ других. “а≠кие компании, как ’олидей »нн, „ойс »нтернэшнл и ’а€тт, вложили в некоторых случа€х более 50 млн. долл. в разработку новых технологий дл€ контрол€ над но≠мерным инвентарем, улучшени€ обслуживани€ клиен≠тов и других операций.

 омпании в индустрии гостеприимства активно при≠мен€ют также подход преимущества от месторасполо≠жени€. Ќапример, дл€ прочного обосновани€ на регио≠нальных рынках и получени€ мест в аэропортах гости≠ничные цепи вход€т в стратегические аль€нсы с авиа≠компани€ми.

—егодн€ “Ќ  в индустрии гостеприимства старают≠с€ придерживатьс€ так называемого оптимального раз≠мера бизнеса. ќни также стараютс€ разрабатывать стра≠тегии, соответствующие окружающей среде, и созда≠вать корректные организационные структуры с учетом культурных различий и в глобальном, и на местном уров≠н€х.

ћеждународные компании в индустрии гостеприим≠ства разрабатывают организационную структуру и стра≠тегию, исход€ из признани€ того факта, что дл€ де€≠тельности в международной среде компании должны быть более комплексными. Ётот комплекс должен вклю≠чать экономические, правовые, социально-культурные, финансовые факторы, а также учет условий рынка.

ћеждународные компании могут оперировать пред≠при€ти€ми в различных местах сразу в разных формах, одними могут непосредственно владеть как собственно≠стью, с другими же иметь контракт управлени€, с тре≠тьими работать по маркетинговому контракту, а могут также участвовать в разных консорциумах.

¬нутри индустрии разные отрасли отдают предпоч≠тение разным видам управлени€. Ќапример, гостинич≠ные компании, менее авиакомпании и объекты здраво≠охранени€ работают по контрактам управлени€, а рес≠торанные цепи предпочитают франчайзинговые договоры. »сследовани€ показывают, что отели, принадлежа≠щие “Ќ , имеют размер больше, чем местные отели, примерно в два раза. Ёта разница варьирует в зависимо≠сти от уровн€ экономического развити€ страны.  руп≠ный размер объекта в основном помогает в экономии в масштабе дл€ предпри€тий, которые в свою очередь получают целый набор услуг от своих партнеров-постав≠щиков. ѕри этом крупные размеры отелей больше вос≠требованы в развивающихс€ странах. ѕосле развиваю≠щихс€ стран идут новые индустриальные страны, а спи≠сок замыкают развитые страны. ¬ индустриально разви≠тых странах отели в основном маленького размера и достаточно прибыльные.  онечно, внутри каждой группы размеры отелей дл€ разных стран разные и речь здесь идет о средних величинах в каждой группе. »так, можно утверждать, что средний размер отел€ €вл€етс€ хоро≠шим индикатором дл€ определени€ уровн€ развити€ страны, где расположен отель.

¬ 1982 г. UNCTC сгруппировал отели по отношению к ним “Ќ  в следующие категории:

а) те, над которыми “Ќ  имеет некоторый конт≠роль в управлении де-факто или де-юре;

б) те, с которыми она оперирует по лизинговому соглашению,

в) те, с которыми основной формой ассоциации €вл€етс€ контракт управлени€;

г) те, с которыми основной формой сотрудничества €вл€етс€ франчайзинговый договор или ина€ форма маркетингового соглашени€. » более того, это отель, который может быть включенным в общую справочную систему или систему бронировани€.

—егодн€ организационна€ структура “Ќ   часто ха≠рактеризуетс€ как более проста€ и децентрализованна€. ќтход от традиционной иерархической структуры был обусловлен теми т€желыми временами, которые пере≠жили компании индустрии гостеприимства с перехо≠дом на новые рынки, отличные от их собственных. Ёти изменени€ про€вились в начале 90-х годов (некоторые, как, например, √руппа ј  ќ–, практиковали децент≠рализацию еще раньше в процессе своего развити€, см.  ейс 4), когда большинство “Ќ  измен€ли свои орга≠низационные структуры, которые раньше были центра≠лизованными (централизаци€ обеспечивает концентра≠цию контрол€ и силу взаимоотношений внутри фир≠мы), формализованы (формализаци€ обеспечивает по≠литику, правила и регулирование, которые направл€ют действи€ организации дл€ достижени€ их целей), ком≠плексными (комплексность обеспечивает проведение специализации задач фирмы).

¬ процессе изменений в первую очередь начали со≠кращать количество инстанций между высшими руко≠водител€ми и менеджерами. Ётот процесс проходил сложно из-за неполного учета взаимоотношений между каждодневным корпоративным и региональным менед≠жментами. ќсобенно это заметно в сфере функциональ≠ного менеджмента. ѕод пр€мым контролем со стороны менеджеров корпоративного уровн€ оставались вопро≠сы, св€занные с развитием, финансами, иногда даже маркетингом (глобальные программы и стратегическое планирование маркетинга) и персоналом на корпора≠тивном уровне (составл€ет относительно малую долю всех человеческих ресурсов компании). ѕрин€тие реше≠ний, а также управление качеством в этот период про≠ходили централизованно, но все больше об€занностей и контрольных функций переходило в руки местных предпри€тий и регионального персонала. ќднако такие преобразовани€ требовали от фирм поиска думающих и способных принимать самосто€тельные решени€ менед≠жеров, особенно дл€ тех компаний, которые могли до≠верить им разработку своих стратегических планов.

— другой стороны, акционерам и высшему руковод≠ству часто не нравитс€, как медленно (порой несколько лет) менеджеры на местах усваивают эти изменени€ и адаптируютс€ к ним. ¬ этих случа€х они разрабатывают специальные программы развити€ и тренинга. »з-за того, что среда бизнеса становитс€ все больше неопределен≠ной и комплексной по мере усилени€ децентрализации, “Ќ  начали активно усовершенствовать свои коммуни≠кационные системы. Ќапример, они начали активнее примен€ть электронную почту дл€ передачи информа≠ции в разные точки мира, своим менеджерам на мес≠тах, а гостиничные цепи Ч единые системы бронирова≠ни€ дл€ всех своих отелей.

—ледование международным стратеги€м вместе с де≠централизацией привели также к изменени€м уровн€ формализации в фирмах, точнее, в основном к сокра≠щению количества процедур, существующих между го≠ловной компанией и компани€ми на местах. јкцент в основном делаетс€ на прин€тии решений больше на ме≠стах и на том, чтобы политика, правила и процедуры, примен€емые местными менеджерами, были направле≠ны на достижение целей, поставленных перед ними го≠ловной компанией.

ј процесс разработки стратегического плана, как было отмечено выше, стал более формализованным.

ћенеджеры дочерних компаний на местах уполномоче≠ны разрабатывать стратегические планы дл€ своих ком≠паний. ќни начинают это делать за полгода до утверж≠дени€ плана со стороны регионального и корпоратив≠ного персоналов. ѕосле прохождени€ соответствующих инстанций в головной компании план докладываетс€ разработчиками перед комиссией, состо€щей из руко≠водителей разных функциональных подразделений. ѕосле утверждени€ план становитс€ руководством к действию дл€ менеджеров на местном уровне в планируемый пе≠риод времени.

Ѕолее формальным стал также процесс прин€ти€ решений со стороны местных менеджеров при достиже≠нии тех целей и задач, которые перед ними поставил разработанный ими же и утвержденный руководством компании план.

¬ рассматриваемый период времени увеличение уров≠н€ специализации должностей высшего уровн€ руковод≠ства из-за быстрого роста индустрии гостеприимства и увеличени€ уровн€ их заработной платы в свою очередь увеличило комплексность в компани€х. ¬ сложные дл€ индустрии времена многие компании сокращали свой персонал. ћногие квалифицированные работники сами покидали компании, не выдержав финансовых ограни≠чений, бывших в компании. ¬о многих “Ќ  функцио≠нальные специалисты, которые остались, были выпус≠книками престижных вузов по бизнес-образованию, но они не имели достаточного опыта работы в индустрии гостеприимства. —ледовательно, многие “Ќ  стали уси≠ливать головные компании опытными специалистами, умеющими управл€ть новыми предпри€ти€ми на меж≠дународной арене и способными занимать посты, св€≠занные с международными финансами, торговлей, пра≠вом и др.

‘ирмы начали работать с ограниченным количеством персонала на всех уровн€х. ќни сократили формальность корпоративного контрол€ на местных операционных уровн€х, но увеличили их самосто€тельность при разра≠ботке стратегического плана и прин€тии решений. ¬ св€зи с этим увеличились соответственно требовани€ к мест≠ным менеджерам и критерии оценки их де€тельности со стороны квалифицированных специалистов на кор≠поративном уровне.

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 402 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ћогика может привести ¬ас от пункта ј к пункту Ѕ, а воображение Ч куда угодно © јльберт Ёйнштейн
==> читать все изречени€...

2042 - | 2004 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.057 с.