Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


–азработка организационной структуры




ѕри разработке организационной структуры специ≠алисты отталкиваютс€ от целевых функций и функци≠ональных элементов организации. ѕервые Ч это основ≠ные функции организации, которые обеспечивают про≠изводственный процесс, нацелены на конечный продукт, включают в себ€ процесс создани€ продукта, пред≠ложение продукта, маркетинг и финансирование орга≠низации.

‘ункциональные элементы €вл€ютс€ значительной частью процесса менеджмента. Ёто те функции или дей≠стви€, которые не нацелены на конечный продукт, а оказывают поддержку целевым функци€м и включают: административную поддержку, планирование, контроль за качеством и др.

Ќапример, в гостиничном бизнесе организационна€ структура сосредоточена вокруг ключевых функций, непосредственно св€занных с продуктом, предлагаемым гостиницей.   этим ключевым функци€м можно отнес≠ти прием и размещение гостей, производство питани€ и напитков, маркетинг, продажу номеров, организацию конференций и встреч и др. ј к функциональным эле≠ментам можно отнести обеспечение безопасности, ин≠женерное обеспечение, бухгалтерский учет, админист≠ративную де€тельность и др. »ногда последние пытают≠с€ присваивать себе об€занности первых. Ќапример, бух≠галтери€ считает, что ее об€занност€ми прежде всего €вл€ютс€ контрольные функции, а не обеспечение под≠держки де€тельности организации. Ќо по своей сущно≠сти бухгалтерский учет представл€ет собой функциональ≠ный элемент в отличие от определени€ финансовой по≠литики организации, котора€ €вл€етс€ целевой функ≠цией. ќднако этого не скажешь о службе персонала, которую в свете ее важности, св€занной.с обслужива≠нием клиентов, часто относ€т к целевым функци€м, что и правильно. —ледовательно, важно организационно чет≠ко разделить целевые функции и функциональные эле≠менты.

ћенеджеры, чьи об€занности св€заны с основной де€тельностью организации, обычно называютс€ линей≠ными менеджерами. ¬ отел€х, например, линейные ме≠неджеры работают в службе размещени€, производстве питани€ и напитков. ј работники, поддерживающие де€тельность организации и работу линейных менедже≠ров, называютс€ функциональным персоналом. Ётот персонал обеспечивает работу отделов маркетинга, кад≠ров, бухгалтерии, инженерной службы. ќт работы этого персонала очень сильно зависит качество обслуживани€. Ќапример, как много зависит от бесперебойной работы инженерных систем, обслуживаемых инженерной служ≠бой, знают все.

—лужащие функциональных подразделений в отли≠чие от линейных менеджеров не имеют права руково≠дить работниками других отделов или департаментов ќднако и линейные менеджеры должны соглашатьс€ с советами и рекомендаци€ми высшего руководства, так как об€занности и роль всех работников определ€ютс€ высшим руководством. —лужащие функциональных под≠разделений могут получить специальные об€занности и задани€, которые все-таки им дают возможность руко≠водить другими работниками. Ќапример, менеджер по кадрам может параллельно со своими пр€мыми об€зан≠ност€ми работать инспектором по технике безопаснос≠ти или осуществл€ть санитарный контроль.

„асто линейные менеджеры думают, что функцио≠нальный персонал загружен недостаточно, потому что не св€зан с обслуживанием клиентов. » наоборот, пос≠ледних часто критикуют из-за их вмешательства в рабо≠ту линейных менеджеров. ј линейних менеджеров кри≠тикуют из-за отсутстви€ должного внимани€ к функ≠циональному персоналу и к координации его де€тельности.

ќднако надо признатьс€, что очень сложно четко I разделить эти два вида персонала. ѕоэтому важно, что≠бы они должным образом ценили работу друг друга и аффективно сотрудничали.

 ак считают зарубежные ученые, высшее руковод≠ство компании при разработке организационной струк≠туры компании идет по п€ти направлени€м:

Х специализаци€ работ;

Х департаментизаци€;

Х определение полномочий;

Х размер контрольных функций;

Х методы координации.

— помощью специализации решаетс€ вопрос распре≠делени€ задач компании между ее работниками. ѕри отсутствии или слабой специализации работники несут ответственность за все или почти все вопросы.

ќдной из основных задач менеджмента €вл€етс€ оп≠ределение масштаба специализации работы. —пециализаци€ должна привести к увеличению производитель≠ности труда и облегчить управленческий контроль над всеми действи€ми. — другой стороны, разделение общей работы на мелкие единицы увеличивает необходимость в координации де€тельности работников, вовлеченных в отдельные виды операций. Ќадо отметить, что чрез≠мерна€ специализаци€ может привести к понижению мотивации у работников и падению интереса к работе.

ƒепартаментизаци€ группирует вместе определенные виды работ дл€ координации де€тельности разных ра≠ботников компании. Ќапример, ресторанные компании относ€т в разные департаменты процесс производства продуктов питани€ и обслуживание посетителей.

ѕосле создани€ департаментов дл€ выполнени€ оп≠ределенных видов работ перед высшим руководством организации возникает естественный вопрос о наделе≠нии полномочи€ми отдельных менеджеров и других ра≠ботников. Ќезависимо от того, сильно централизована организаци€ или нет, бывает необходимо принимать те или иные решени€ на разных уровн€х. ѕри определении полномочий в первую очередь надо учитывать личные качества служащих, уровень их профессиональной под≠готовки, а потом среду, где они работают, и стиль уп≠равлени€ компании.

¬ыше мы уже говорили, что существует спор между линейными менеджерами и функциональными специа≠листами о разделении полномочий между ними. ¬ этом споре роль главного арбитра отводитс€ высшему руко≠водству компании.

ќбычно при разработке структуры организации опи≠раютс€ на количество подчиненных данному руководи≠телю или менеджеру. Ќапример, раньше идеальным счи≠талось руководство семью подчиненными. ≈сли количе≠ство подчиненных невелико, то это может стать причи≠ной увеличени€ количества уровней подчинени€, а воз≠можность использовани€ управленческих навыков свес≠ти на нет. ¬ противоположном случае тоже нелегко эф≠фективно управл€ть большим количеством подчиненных, так как возникает дл€ менеджеров необходимость i в короткий срок должным образом решить множество проблем. ѕоэтому по€вл€етс€ необходимость в создании разных групп, отделов и т.д.

Ќа практике бывают различные ситуации, вли€ющие на количество тех подчиненных, которыми успешно может руководить один человек. Ёто может зависеть и от характера предпри€ти€, и от его географического рас≠положени€, стандартов обслуживани€, уровн€ подго≠товленности и мотивации самих работников, возмож≠ностей менеджера, системы взаимосв€зи и контрол€ и др.

ѕри разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии предпри≠€ти€, когда командные ступени выстраиваютс€ в верти≠кальный р€д и строитс€ схема взаимоотношений между руководител€ми и подчиненными. ѕо этой схеме каж≠дый член персонала должен знать свое место в органи≠зационной структуре, а дл€ эффективного управлени€ необходимо четкое определение об€занностей. ќднако по возможности надо старатьс€ сокращать количество »ерархических уровней. ¬ противном случае это может негативно повли€ть на систему взаимосв€зей и иметь отрицательное моральное воздействие.

≈сли попытатьс€ сократить количество иерархичес≠ких уровней, то это может увеличить количество непос≠редственных подчинений. ѕоэтому при разработке орга≠низационной структуры надо найти золотую середину между количеством пр€мых подчинений и количеством командных уровней.

¬ простых организационных структурах с малым ко≠личеством работников координаци€ не €вл€етс€ глав≠ным элементом, однако ее роль растет по мере роста предпри€ти€ и увеличени€ его комплексности. ѕосле распределени€ об€занностей возникает необходимость в координации де€тельности каждого работника или группы работников, котора€ в свою очередь зависит от задач и действий этих групп.

Ќа предпри€ти€х решение одних задач часто создает новую задачу. Ќапример, в отеле после ухода гост€ на≠чинаетс€ работа бухгалтерии, св€занна€ с выполнени≠ем расчетных операций со счетами этого клиента. ѕо≠этому в отел€х должна быть создана четко налаженна€ система взаимосв€зи между службой размещени€ и бух≠галтерией.

ƒругой пример Ч организацию и проведение круп≠ных меропри€тий можно отнести к сильной взаимоза≠висимости де€тельности разных подразделений отел€.

—начала с помощью четких координированных действий службы размещени€ (точнее, службы портье и горнич≠ных, департамента продаж и бухгалтерии) осуществл€≠етс€ прием участников меропри€ти€. ƒалее проведение встречи и проживание участников осуществл€етс€ бла≠годар€ координированным действи€м между инженер≠ной службой, производством питани€ и напитков, бух≠галтерией и службой безопасности.

Ќадо отметить, что четка€ координаци€ возможна только благодар€ тесным взаимоотношени€м между вов≠леченными службами и совместному прин€тию реше≠ний. » все проблемы можно решить при заранее подго≠товленных стандартных планах и процедурах решени€ определенных задач.

—уществуют разные принципы, которые использу≠ютс€ при разработке организационной структуры. ѕри применении обычной пирамидальной схемы организа≠ционной структуры действует принцип, по которому каждый работник в организации имеет своего руково≠дител€, которому он подотчетен. ¬ отел€х, например, если генеральный директор хочет провести изменени€ в службе размещени€, он должен обсудить это с директо≠ром службы, а каждый служащий этой службы должен в первую очередь св€зыватьс€ с начальником службы, а не лично выходить на генерального директора. Ќо иног≠да бывают случаи, когда генеральный менеджер вопре≠ки прин€тым принципам вынужден решать отдельные вопросы на более низких уровн€х и некоторые проекты в отеле осуществл€ть под личным контролем.

ƒругим принципом разработки организационной структуры €вл€етс€ так называемый принцип единства команды, который показывает, что каждый работник подотчетен одному и только одному руководителю. ќд≠нако бывают случаи, когда по разным причинам работ≠ник предпри€ти€ обращаетс€ за помощью или защитой своей безопасности к сотруднику службы безопаснос≠ти, а он в свою очередь к своему начальнику. Ќо это не должно внести путаницу в организационную схему и такие обсто€тельства должны координироватьс€ со сто≠роны генерального директора.

—уществует также принцип делегировани€ полномо≠чий. ѕо этому принципу делегирование осуществл€ет≠с€, начина€ от направлени€ мелких задач подчиненным

до передачи полной ответственности за решение. Ќо здесь важно, чтобы руководители понимали всю важность передачи полномочий, а их подчиненные согласились с прин€той на себ€ ответственностью, объемом власти, сопровождающей делегированную задачу, а также сво≠бодой действий. ќбъем делегируемых полномочий, ко≠нечно же, зависит от уровн€ довери€ руководител€ к подчиненным. “аким образом, можно утверждать, что работа менеджеров в индустрии гостеприимства заклю≠чаетс€ не в непосредственном обслуживании клиентов, а в контроле за тем, чтобы клиенты получали прилич≠ное обслуживание.

ќрганизационную структуру обычно изображают с помощью организационной диаграммы, котора€ изоб≠ражает структурную схему предпри€ти€. ƒиаграмму ис≠пользуют дл€ анализа и проверки структуры, дл€ про≠ведени€ тех или иных изменений. ќна отражает фор≠мальные взаимоотношени€, процесс разделени€ труда, масштабы контрол€, количество командных уровней, каналов взаимосв€зей в данный момент времени (на рис. 1.4 и 1.5 изображены организационные диаграммы крупного и среднего (500 номеров) отелей соответ≠ственно).

Ќа второй диаграмме отель разделен на п€ть функ≠циональных административных департаментов: служба управлени€ номерным фондом; производства питани€; маркетинга и продаж; персонала; бухгалтерского учета. ƒиректора всех п€ти департаментов подотчетны гене≠ральному директору отел€. »з диаграммы также видно, что каждый департамент в свою очередь разделен на маленькие организационные единицы.  ажда€ така€ еди≠ница отражает дополнительные тонкости работы, а также знани€ и мастерство людей в каждой единице.

ƒепартамент управлени€ номерным фондом осуще≠ствл€ет бронирование номеров (сообщает об этом по≠тенциальным гост€м), гостеприимный прием гостей (чистый холл гостиницы, вежливое обращение с кли≠ентами и ответы на все их вопросы, убранные номера) и др. Ётот департамент в свою очередь раздел€етс€ на несколько частей, кажда€ из которых решает опреде≠ленные задачи. ¬ некоторых случа€х подотделы департа≠ментов можно отнести к отдельному департаменту. Ќа≠пример, прачечна€ крупного отел€ €вл€етс€ достаточно


крупным подразделением, выполн€ющим огромную работу: стирает и гладит белье из номеров, ресторанов, кафе, стирает спецодежду работников, а иногда и одежду гостей.

√ость при прибытии в отель сталкиваетс€ со службой размещени€ департамента управлени€ номерным фон≠дом, где он регистрируетс€ и получает номер. «десь фун≠кционирует персонал, обслуживающий холл отел€, а также телефонна€ служба отел€.

ƒругим относительно крупным подотделом службы управлени€ номерным фондом €вл€етс€ инженерна€ служба, котора€ несет ответственность за работу меха≠нической, электрической, отопительной, вентил€цион≠ной систем, водоснабжени€ и канализации.

ћежду разными подотделами департамента управле≠ни€ номерным фондом существуют тесные взаимодей≠стви€, которые требуют соответствующих координаци≠онных действий со стороны служащих. Ќагл€дным при≠мером этого может €вл€тьс€ сотрудничество службы бронировани€ и портье. ѕерва€ информирует службу портье о количестве резервированных номеров на каж≠дый день и удостовер€етс€ в наличии необходимого ко≠личества номеров. ј благодар€ четким взаимодействи€м между службой портье и службой горничных после убы≠ти€ гост€ (об этом горничные оперативно получают информацию от службы портье) производитс€ уборка номера, готов€сь к размещению другого гост€ (служба горничных оперативно информирует о наличии убран≠ных номеров службу портье).

ќсновной функцией департамента производства пи≠тани€ и напитков €вл€етс€ предложение гост€м продук≠тов питани€ и напитков. ¬ наше врем€ обслуживание со стороны этого департамента носит комплексный харак≠тер.  рупный современный гостиничный комплекс мо≠жет иметь рестораны и банкетные залы, бар быстрого обслуживани€, кафе, а также пиано-бары и ночные клубы.  ак и в департаменте управлени€ номерным фон≠дом, здесь тоже функционируют разные подразделени€, чь€ де€тельность достаточно специализирована. ¬ пер≠вую очередь необходимо выделить кухню, где непосред≠ственно готов€тс€ продукты питани€ и которую возглав≠л€ет шеф-повар. ¬ первоклассных отел€х шеф-повар €в≠л€етс€ очень важной фигурой, от мастерства которого

сильно зависит имидж отел€. ¬ кухне шеф-повару под чинены кулинары по разным продуктам. ќбслуживанием в ресторанах крупных отелей занимаетс€ отдельна служба, руководима€ заместителем директора департамента питани€ и напитков. Ѕольшие отели позвол€ю себе иметь специальную службу по предложению пищи гост€м в номерах. ѕредложение алкогольных напитков и работа баров курируетс€ другим подотделом, которому в отел€х отводитс€ большое внимание, потому что продажа алкогольных напитков приносит значительную прибыль. ¬ отел€х дл€ обслуживани€ разнообразных меропри€тий организуетс€ отдельна€ служба. ј служба обеспечивающа€ уборку помещений, мытье посуды снабжение, называетс€ службой —тюардинг.

ƒепартамент маркетинга и продаж относительно маленький, но достаточный дл€ того, чтобы осуществл€тт междепартаментное координирование действий. Ётот департамент отличаетс€ от других тем, что он не вовле≠чен в ежедневные операции обслуживани€ клиентов —пециалисты этого департамента тесно сотрудничают с рынком проведени€ и организации разных корпоратив≠ных меропри€тий, туристским рынком и др. Ќа практи≠ке количество персонала в этом департаменте составл€≠ет сотую часть номерного фонда гостиницы.

ƒепартамент персонала непосредственно не работа≠ет с клиентами, не проводит предварительную пере≠писку и переговоры с будущими клиентами, однако играет важную роль в обеспечении эффективной де€≠тельности отел€. ќбычно департамент имеет три подраз≠делени€: набора (рекрутинга) работников, подразделе≠ние заработной платы и других вознаграждений, подго≠товки и переподготовки (тренинга). ¬ основном дирек≠тор этого департамента €вл€етс€ по образованию юри≠стом по трудовым отношени€м.

Ёти три подразделени€ департамента персонала тес≠но взаимосв€заны друг с другом, а сам департамент Ч с другими департаментами предпри€ти€. –аботники депар≠тамента отбирают специалистов, провод€т собеседова≠ние, но окончательное решение о прин€тии на работу за линейным департаментом, т. е. за руководителем под≠разделени€, куда принимаетс€ данный работник. “акже департамент имеет совещательный голос в вопросах ад≠министративного взыскани€.

„то касаетс€ департамента бухгалтерского учета, то он тесно работает и с линейными службами, и с персо≠налом всего отел€. ¬ его об€занности входит осуществле≠ние разных денежных переводов, подготовка различных финансовых отчетов и своевременное информирование руководства о финансовых результатах де€тельности оте≠л€, а также выплачивание работникам жаловань€, по≠лучение других разных счетов и выплата по ним, конт≠роль и учет издержек. »з-за последнего аспекта часто этому департаменту приписывают контрольные функ≠ции. ¬ первую очередь под его контролем находитс€ служ≠ба управлени€ номерным фондом, а также производ≠ство питани€ и напитков. Ѕухгалтери€ вместе с касси≠ром (ночным аудитором) службы размещени€ отслежи≠вает оплату гостем счетов различных служб. јналогично кассир службы производства питани€ и напитков рабо≠тает с бухгалтерией и передает ей все доходы, получен≠ные по счетам за питание и напитки. ¬ об€занности бух≠галтерии также входит подготовка ежедневного прейс≠куранта цен блюд и напитков, а иногда даже проведе≠ние разных закупочных операций и складировани€ про≠дуктов.

¬ департаменте бухгалтерского учета в крупных гос≠тиничных компани€х работает директор по системам, который ответствен за бухгалтерскую и управленческую информационную систему компании. “аким образом, можно сказать, что бухгалтери€ непосредственно вов≠лечена в ежедневные операции организации.

ќ департаменте маркетинга и продаж, персонала и бухучета более подробно пойдет речь в следующих гла≠вах.

ѕреимущество и недостатки функциональной орга≠низации в компании индустрии гостеприимства зави≠с€т от эффективного функционировани€ каждого де≠партамента. —пециализаци€ департаментов и подразде≠лений осуществл€етс€ по требованию высшего руковод≠ства, которое также осуществл€ет координацию действий между департаментами.  омпании индустрии гостепри≠имства остро нуждаютс€ в сильном руководстве на выс≠шем уровне организационной иерархии (концептуаль≠на€ схема их работы приводитс€ далее).

¬ заключение о благопри€тной роли разных комите≠тов и комиссий в деле координации функций департаментов, создаваемых в организаци€х индустрии гостеп≠риимства. ќдним из них €вл€етс€ исполнительный ко≠митет в составе генерального директора организации и его заместителей, директоров департаментов, наход€≠щихс€ в пр€мом подчинении генеральному директору. Ётот комитет обычно разрабатывает прогноз загружен≠ности (дл€ гостиничных компаний) или посещаемости (дл€ ресторанных компаний), ожидаемые поступлени€, прибыль на каждый год.  онечно, об€занности этого комитета отличаютс€ в разных предпри€ти€х индустрии гостеприимства. ¬ зависимости от поставленных задач и от определенных факторов комитет может иметь сове≠щательный характер дл€ генерального директора или даже решать р€д вопросов. ќсобенно усиливаетс€ роль исполнительного комитета при необходимости прове≠дени€ изменений в организации и сокращаетс€ при имеющем сильную власть генеральном директоре. Ќадо отметить, что регул€рные встречи членов комитета, конечно, многому учат новых, не имеющих достаточ≠ного опыта директоров или менеджеров. “акже комитет помогает создавать ощущение совместной ответствен≠ности, строить доверительные отношени€ между члена≠ми высшего руководства.

Ќа предпри€ти€х индустрии гостеприимства разные комитеты составл€ют формальную часть организацион≠ной структуры. —труктура комитетов, где представл€ют≠с€ об€занности каждой группы, и даты собраний утвер≠ждаютс€ генеральным директором. ¬ крупном отеле, на≠пример, за рубежом в год проход€т около 250Ч300 зап≠ланированных собраний с участием генерального ди≠ректора.

ќбычно организационна€ структура изображаетс€ в форме вертикали, но есть и горизонтальна€ форма, где отдельные компоненты расположены по очереди строго слева направо, или с сосредоточением высшего руко≠водства в центре. Ќесмотр€ на положительные стороны, така€ организационна€ диаграмма имеет свои недостат≠ки, основным из которых €вл€етс€ статичность, а так≠же то, что она не изображает различи€ должностей од≠ного и того же уровн€, делегирование об€занностей от руководител€ к подчиненному, взаимоотношени€ меж≠ду линейными менеджерами и функциональным персо≠налом, сторонние контакты и др.

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 672 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ќачинать всегда стоит с того, что сеет сомнени€. © Ѕорис —тругацкий
==> читать все изречени€...

2135 - | 1897 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.028 с.