Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


”правление маркетингом в международной среде




 

»ндустри€ гостеприимства в последние дес€тилети€ приобрела международный характер, что требует от спе≠циалистов не только изучени€ местных рынков, где рас≠положены отели и рестораны многонациональных ком≠паний, но и понимани€ международных потребителей, которые прибывают сюда из разных географических зон с сильно различающимис€ культурами.

ћаркетингу международной индустрии гостеприим≠ства присущи как концептуальные, так и практические сложности. » многие компании, внедр€ющиес€ на меж≠дународный рынок, игнориру€ это обсто€тельство, мо≠гут допустить существенные ошибки и упустить откры≠вающиес€ перед ними широкие возможности. „асто мно≠гонациональные компании не могут ответить на про≠стой вопрос: почему дл€ своего бизнеса они выбрали именно этот, а не иной рынок? ј их коммуникацион≠на€ политика иногда имеет не совсем определенную направленность или неправильно размещаетс€.

¬ индустрии гостеприимства при вхождении на но≠вый рынок очень сильной тактической ошибкой могут стать изначально завышенные цены. Ќаиболее веро€т≠ной общеприн€той тактической ошибкой €вл€етс€ так≠же сокращение цен при уменьшении рынка или акти≠визации конкуренции. ¬ индустрии часто игнорируютс€ экологические вопросы, пока они сами не дают о себе знать. Ќапример, очень часто компании размещают свои отели и рестораны в экологически нечистых зонах без предварительного анализа местности.

¬се это требует больших корректировок в стратеги≠ческом планировании маркетинга. ћногие ошибки, до≠пускаемые компани€ми индустрии гостеприимства на Ђчужихї просторах, могут быть предотвращены хорошим анализом ситуации и грамотным стратегическим пла≠нированием.

¬ индустрии гостеприимства дл€ осуществлени€ стра≠тегически важного маркетингового инструмента Ч сег≠ментации на международной арене Ч разные отрасли примен€ют разные подходы. ¬ гостиничном бизнесе сег≠ментаци€ имеет разнообразный характер. Ќапример, цепи группы ј  ќ– Ч ‘ормула 1, »бис, Ќовотель, относ€щиес€ к относительно невысоким категори€м, при выделении своих сегментов у себ€ на родине базируют≠с€ в основном на свой домашний рынок, т.е. на фран≠цузский рынок. ј друга€ цепь более высокой категории группы ј  ќ– Ч —офитель Ч в основном ориентиру≠етс€ на международных гостей. ¬ —Ўј существует не≠большое количество отелей, которые базируютс€ на рынке международных гостей. Ќо, как только гостинич≠ные цепи выход€т на международную арену, картина резко мен€етс€. Ќапример, когда те же французские и американские гостиничные цепи выход€т на зарубеж≠ные рынки, они ориентируютс€ на международных кли≠ентов и среди них вы€вл€ют свой сегмент, который может быть очень разнообразным и состо€ть порой из несовместимых клиентов. Ёто особо €рко выражено, например, в √онконге, где местные жители редко €вл€≠ютс€ потенциальными гост€ми отелей.

¬ ресторанном бизнесе часто допускаетс€, чтобы меж≠дународные стратегии сегментации разрабатывались ана≠логично домашним. „то касаетс€ ресторанов, принад≠лежащих гостиничным компани€м, то здесь примен€≠ютс€ оба подхода вместе.

ќсуществление сегментации в довольно большой гео≠графической зоне €вл€етс€ очень сложной задачей и может привести к определенным ошибкам (не все евро≠пейцы или американцы одинаковы). Ќо все же некото≠рые гостиничные “Ќ  осуществл€ют свои стратегии сегментации в глобальном масштабе. Ќапример, благо≠дар€ достижени€м глобальной системы телекоммуни≠кационных средств многие отели создали сегмент дело≠вых гостей (довольно доходный), несмотр€ на то, что очень сложно обслуживать гостей, принадлежащих к разным этническим группам, со всего мира. “ак, глав≠ным рынком дл€ отел€ —енчури ѕарк Ўератон в —ин≠гапуре €вл€ютс€ деловые путешественники из ≈вропы,

јмерики и соседней японии. Ќесмотр€ на то что каж≠да€ этническа€ группа может иметь свои приоритеты, у них одинаковые потребности: наличие делового цент≠ра, близкое расположение от деловой части города, на≠личие объектов питани€, баров и других средств развле≠чени€, совершенной коммуникационной инфраструк≠туры.

ѕо отношению к другому маркетинговому инстру≠менту, тесно св€занному с сегментацией, Ч позицио≠нированию можно заметить, что при выходе на между≠народную арену многие гостиничные компании пыта≠ютс€ зан€ть на рынке позицию, соответствующую бо≠лее высокой категории. ¬ свое врем€ таким образом за≠полн€лс€ рынок ёго-¬осточной јзии. ќднако теперь там замечаетс€ некотора€ перенасыщенность отел€ми, соответственно по€вились сложности с обеспечением достаточной загруженности. “ем не менее некоторые компании усиливают свое присутствие в регионе. Ќа≠пример, ’а€тт в течение последнего п€тилети€ уход€≠щего века к своим 39 отел€м в регионе планирует доба≠вить еще 16 высококлассных отелей.

ћногие отели в ёго-¬осточной јзии (да и не толь≠ко там) проблему увеличени€ загруженности решают, предлага€ все новые виды дополнительных услуг. Ќа≠пример, долгое врем€ √онконг €вл€лс€ большим рын≠ком дл€ гостиничного бизнеса, и в середине 80-х годов загруженность в отдельных высококлассных отел€х зна≠менитых международных цепей достигала 80%-ного уров≠н€. ј в начале 90-х годов номерной фонд отелей в городе вырос до трех дес€тков тыс€ч, тем самым значительно повысив уровень конкуренции между отел€ми. “еперь своих гостей представители некоторых отелей встреча≠ют пр€мо в аэропорту и доставл€ют до места назначе≠ни€ на машинах Ђроллс-ройсї (например, отели ћан≠дарин и ѕенинсула). ƒругие Ч предлагают кухни разных народов мира: традиционно высококлассные отели ре≠гиона имеют п€ть ресторанов, которые обычно должны предоставл€ть китайскую, €понскую и французскую кухни, а также национальную и италь€нскую (или аме≠риканскую). Ќагл€дным примером может €вл€тьс€ по≠строенный в 1988 г. и наход€щийс€ в  онгрессном и ¬ыставочном центре √онконга отель √ранд ’а€тт. —ей≠час же на гонконгском рынке представлены такие знаменитые гостиничные цепи, как ’илтон »нтернэшнл, ’а€тт (два отел€), Ўератон, »нтер- онтиненталь, ћеридиен, –еджент, ’олидей »нн (два отел€), Ќикко. ѕри вхождении на рынок «ападной ≈вропы, напри≠мер на рынки с большими традици€ми отельного биз≠неса Ч Ћондон, ѕариж, ¬ена или ∆енева, стратегии позиционировани€ гостиничных компаний мен€ютс€. Ёти города имеют свои собственные классические оте≠ли, которые своим неповторимым продуктом господ≠ствуют на рынке высшей категории. “ак что зарубежные гостиничные компании при вхождении на эти рынки пытаютс€ зан€ть своими отел€ми ниши относительно низких категорий. Ќапример, группа ј  ќ– в Ћондоне сначала построила недорогой отель концепции »бис.

ѕри вхождении на зарубежные рынки некоторые гостиничные компании свою продукцию позициониру≠ют с помощью торговой марки. Ќаиболее распростра≠ненным способом €вл€етс€ простое использование име≠ни компании без указани€ концепции (например, ’а≠€тт, Ўератон, ’илтон и др.). ƒругим способом €вл€етс€ использование разных названий без указани€ названи€ головной компании с целью разнообразить свой про≠дукт (например, многие клиенты группы ј  ќ– в раз≠ных странах уверены, что ее гостиничные цепи —офитель и Ќовотель Ч это совершенно самосто€тельные цепи). » последний способ, когда компани€ сохран€ет собственное им€ отел€ (например, это отели —трэнд ѕалас в Ћондоне, √еорг V в ѕариже, –иц в ћадриде, ѕлаза јтени в Ќью-…орке, которые принадлежат бри≠танской компании ‘орте).

ѕроцесс интернационализации индустрии гостепри≠имства вли€ет как на процесс сегментации, так и на элементы маркетингового комплекса. ≈сли до конца 80-х годов компании за рубежом в большинстве случаев стро≠или крупные отели, которые предлагали широкий на≠бор услуг (деловые центры, оздоровительные комплек≠сы, теннисные корты, плавательные бассейны, конгрессные центры и др.), то в 90-х годах начали строитьс€ отели более низкой категории с меньшим объемом до≠полнительных услуг.

ѕри разработке стратегии дл€ своих новых продук≠тов и услуг на зарубежных рынках компании индустрии гостеприимства начали четко определ€ть свое отношение к стандартизации. Ќапример, стандартизаци€ про≠дукта оказывает помощь компании ’илтон »нтернэшнл при создании общего имиджа во всем мире. ѕоэтому в первую очередь определенный сегмент американских путешественников, а за ними и из других стран все боль≠ше начинают искать отель, принадлежащий компании ’илтон, где это возможно.

ƒругим наиболее сложным дл€ международной де€≠тельности элементом маркетингового комплекса €вл€≠етс€ ценообразование. ¬о-первых, сложность ценообра≠зовани€ в данном случае св€зана с посто€нными, ежед≠невными флуктуаци€ми обменного курса валют разных стран. ¬о-вторых, на процесс ценообразовани€ суще≠ственно вли€ет тактика ценообразовани€ местных кон≠курентов.

¬ разных странах проблемы, св€занные с изменени≠ем обменного курса, решаютс€ по-разному. Ќапример, многие европейские страны примен€ют официальные и неофициальные обменные курсы. “акже существует минимальна€ курсова€ разница между курсами отелей разных категорий. “ак что клиенты хорошо знают, что им предлагает тот или иной отель и по какому курсу будет установлена цена, если они выберут, скажем, отель Ђтри звездыї или Ђп€ть звездї.

 огда в той или иной стране экономика находитс€ на подъеме, цены тоже высокие.  огда экономическа€ ситуаци€ ухудшаетс€, местные отели начинают работать по демпинговым ценам. ¬ этом случае в штаб-квартирах многонациональных компаний возникает соблазн вме≠шатьс€ и директивно скорректировать цены, что неред≠ко приводит к провалу дл€ компании.

ѕроцесс ценообразовани€ дл€ многонациональных гостиничных компании €вл€етс€ довольно-таки риско≠ванным процессом и сильно зависит от состо€ни€ эко≠номики страны, где они размещают свои отели. Ќе все≠гда бывает оправданным использование дисконтных цен даже тогда, когда уровень спроса на средства размеще≠ни€ недостаточно высок.

¬ ресторанном бизнесе немного ина€ ситуаци€. Ќасе≠ление большинства европейских стран, части јзии и в чуть меньшей мере јмерики, особенно представители среднего и высшего классов, предпочитают питатьс€ не у себ€ дома. Ёто, естественно, увеличивает спрос на рестораны, а цены реагируют адекватно. ¬ результате цены в большинстве ресторанов среднего класса уста≠навливаютс€ высокими, а в некоторых случа€х и очень высокими. ≈сли к этому местное население обычно при≠выкает, то у гостей может вызвать, м€гко говор€, удив≠ление.

¬ международной среде коммуникационный комплекс (подробнее см. кн.: ѕапир€н √.ј. ћеждународные эко≠номические отношени€: ћаркетинг в туризме. ћ.: ‘и≠нансы и статистика, 1999) находитс€ под вли€нием куль≠турных различий.  оординаци€ коммуникационных средств с другими элементами маркетингового комп≠лекса на международном рынке €вл€етс€ непростой за≠дачей. Ќапример, глобальна€ реклама (реклама с исполь≠зованием одинаковых рекламных материалов в разных странах) примен€етс€ небольшим количеством компа≠ний. Ётому процессу в первую очередь мешают культур≠ные барьеры.

ћногие многонациональные гостиничные компании за пределами своих стран, за исключением ≈вропейс≠кого континента, владеют или управл€ют новыми, со≠временными отел€ми, предлагают аналогичные услуги и дают одинаковые обещани€. —ледовательно, трудно отличить их друг от друга, опира€сь на рекламу. ѕоэто≠му многие компании в своих рекламных материалах особо подчеркивают месторасположение и торговую марку. ј в ≈вропе отели многих гостиничных “Ќ , таких, как ’илтон, ’а€тт или Ўератон, представл€ют собой ста≠рые строени€ с собственной исторической атмосферой и шармом. ¬ определенном смысле эти атрибуты дают преимущество при рекламе.

ѕрин€тие решени€ по поводу стандартизации рек≠ламного процесса или, наоборот, ее адаптации дл€ каж≠дой страны €вл€етс€ нелегким вопросом. — одной сторо≠ны, сильные различи€ между странами или рынками заставл€ют разнообразить рекламу, но, с другой сторо≠ны, всеобща€ диверсификаци€ может оказатьс€ не со≠всем дешевым меропри€тием по сравнению со стандар≠тизацией рекламы.

“ем не менее каждый отель примен€ет свою собствен≠ную рекламу дл€ специфичных рынков, тем самым осу≠ществл€€ диверсификацию. Ќо во всех случа€х отели на местах отталкиваютс€ от корпоративного имиджа компании, которой они принадлежат, и ищут свою пози≠цию на нужном им рынке, одновременно поддержива€ эффективную коммуникацию с ним.

ћногонациональные компании за рубежом более широко используют внешние каналы распределени€, чем у себ€ дома. ƒл€ них работа в разных географических зонах и удовлетворение разнообразных потребностей с помощью эффективной рекламы и пр€мых продаж об≠ход€тс€ дорого. ѕоэтому многие гостиничные компании на местах пользуютс€ услугами разных консалтинговых фирм, консорциумов, турагентств и т.д., которые хоро≠шо знают местный рынок и его потребности, а также наилучшие методы коммуникации с ним и организа≠цию продаж.

ќбращение к услугам каналов распределени€ также имеет потребности, а также наилучшие методы комму≠никации с ним и организацию продаж.

ќбращение к услугам каналов распределени€ также имеет свои недостатки. Ќапример, агенты клиентам ча≠сто дают сложно выполнимые обещани€, за невыпол≠нение которых часто отель получает порицани€. “акже агенты могут бойкотировать отель, если он обратитс€ к другим агентам. “ем не менее тесное сотрудничество с вышеназванными каналами распределени€ становитс€ реальностью при выходе на международные рынки.

 омпании индустрии гостеприимства дл€ расшире≠ни€ своей сети распределени€ также широко примен€≠ют международные франчайзинговые договоры. ¬се ре≠сторанные “Ќ  имеют свои международные франшизы. ѕоследние адаптируют продукт своего франчайзера на местном уровне. Ќапример, как это делают рестораны компании ћакдональдс во ‘ранции, предлага€ клиен≠там вино.

ћногие транснациональные компании индустрии гостеприимства, име€ отделы или управлени€ марке≠тинга, которые осуществл€ли сегментацию рынка и позиционирование, только в начале 90-х годов пон€ли, что важной функцией маркетинга в первую очередь €в≠л€етс€ продажа.  омпании, которые ориентированы на увеличение прибыли через увеличение продаж, интен≠сивно используют такой элемент маркетингового комп≠лекса, как продвижение. ќднако в этом случае ориента≠ци€ на клиента уходит на второй план. ѕоэтому дл€ компаний становитс€ актуальным сочетание обеих выше≠названных функций маркетинга.

¬ прошлые дес€тилети€ крупные гостиничные кор≠порации, когда расшир€лись на международной арене, слишком увлекались продажей своих ноу-хау, техноло≠гий, методов управлени€ и забыли об ориентации на клиента. ј другие представители индустрии гостепри≠имства Ч компании ресторанного бизнеса слишком ув≠леклись конкуренцией и также упустили клиента со сво≠ими нуждами.

 омпании, ориентированные на клиента, по неко≠торым качествам отличаютс€ от компаний, ориентиро≠ванных на продажи. ѕервые, помимо направлени€ сво≠их усилий и ресурсов на получение прибыли и роста, сосредоточивают свое внимание на маркетинговых по≠казател€х успешного бизнеса, а именно на доле рынка, на клиентах, совершающих повторные покупки (ло€ль≠ных клиентах) и на загруженности каналов обслужива≠ни€ (номеров в отеле, столиков в ресторане, посадоч≠ных мест в транспортных средствах). Ќо такие компании €вл€ютс€ менее гибкими при разных экономических услови€х.

¬ индустрии гостеприимства международные клиентно-ориентированные фирмы предлагают клиентам ус≠луги, существенно отличающиес€ от услуг, предлагае≠мых со стороны конкурентов, дава€ возможность кли≠ентам выбирать. ‘ирмы, ориентированные на продажи, часто злоупотребл€ют правом выбора клиентов, нав€≠зыва€ им свою продукцию. ќни также удел€ют относи≠тельно больше внимани€ цене, чем доходам. “ак, на заре глобальной экспансии крупные гостиничные цепи вместо отделов по маркетингу имели отделы по продажам которые в основном занимались регулированием цен, а управление доходами было оставлено на самотек. “е компании, которые до сих пор в услови€х ожесточенной конкуренции злоупотребл€ют этим, с трудом завоевывают свою нишу на рынке.

ќриентированные на клиентов компании индустрии гостеприимства в отличие от компаний, ориентированных на продажи, нацелены на инновацию и не бо€тс€ риска и потерь, которые €вл€ютс€ составными издержками бизнеса. ѕоследние, бо€сь потер€ть, часто избегают новшества и копируют конкурентов.

 омпании, ориентированные на клиентов, помимо рекламной кампании и продвижени€, активно приме≠н€ют систему мониторинга дл€ изучени€ степени удов≠летворенности клиента. ј примен€ема€ ими реклама от≠ражает результаты этого исследовани€.

ќдним из существенных последствий международной де€тельности компании в индустрии гостеприимства по идее должна €вл€тьс€ децентрализаци€ функции мар≠кетинга. ј одной из основных причин, по которой про≠исходит этот процесс, €вл€етс€ то, что производство и потребление продукта в вышеуказанной сфере проис≠ход€т в одном и том же месте, т. е. в странах базирова≠ни€ предпри€тий обслуживани€ международной ком≠пании. ѕоэтому требуетс€ контроль на местах, который отвечал бы программе по маркетингу, действи€м со сто≠роны конкурентов, адаптировалс€ к изменени€м усло≠вий ведени€ бизнеса, местным культурным ценност€м и др.

ќднако существуют факторы, которые противосто€т децентрализации функции маркетинга. Ќапример, ком≠пании в индустрии гостеприимства могут вести свои опе≠рации за рубежом через контракт управлени€, особо распространенный в гостиничном хоз€йстве, или через франчайзинговый договор, распространенный в ресто≠ранном бизнесе. ќни имеют сильное воздействие на цены на местах и склонны еще больше централизовать про≠цесс ценообразовани€ с помощью этих договоров или корпоративных стандартов дл€ еще большего контрол€ над операци€ми. „то касаетс€ ресторанных компаний и их склонности к централизации в проведении марке≠тинговых функций на корпоративном уровне, то все это обусловлено их более стандартизованной, менее гибкой, индивидуальной де€тельностью.

ƒругими факторами могут €вл€тьс€ большие издер≠жки по перемещению функции маркетинга на местный уровень и недостаток опыта маркетинговых исследова≠ний.

»сход€ из вышеназванных факторов, а также дл€ обеспечени€ гибкой системы управлени€, отвечающей изменени€м местной среды и жесткой конкуренции, в транснациональных корпораци€х все же найдетс€ место определенному количеству специалистов, которые бу≠дут заниматьс€ маркетинговыми исследовани€ми дл€ дочерних предпри€тий. –егиональные структуры компа≠нии также могут держать в своих руках некоторые фун≠кции маркетинга дл€ группы местных предпри€тий, например организацию рекламной кампании дл€ груп≠пы отелей в гостиничной многонациональной компа≠нии. –егиональные ресторанные организации в силу еще более сильной стандартизации в этом виде бизнеса, чем отели, стрем€тс€ забрать в свои руки весь процесс уп≠равлени€ маркетингом. ќднако противовесом может слу≠жить способность местных организаций найти достой≠ный персонал среди местного населени€.

«десь уместно привести два примера из исследова≠ни€, проведенного американским ученым „екитаном ƒевом из школы гостиничного администрировани€  орнельского университета, посв€щенного практике мар≠кетинга в гостиничных цеп€х.

ќдна из крупнейших американских транснациональ≠ных корпораций, котора€ представл€ет собой междуна≠родный конгломерат и управл€ет отел€ми во всем мире через контракты управлени€ и франчайзинговые дого≠воры, а также владеет и собственными отел€ми, обыч≠но начинает процесс планировани€ в апреле и заканчи≠вает в июле. ѕосле этого планы направл€ютс€ в регио≠нальные офисы дл€ ознакомлени€. ƒалее после подроб≠ной проверки и обсуждени€ в разных комитетах в сен≠т€бре план по маркетингу утверждаетс€ на корпоратив≠ном уровне и в окт€бре все планы по маркетингу ин≠корпорируютс€ в годовой план по маркетингу корпора≠ции. “аким образом система управлени€ корпорации составл€ет задачи и требовани€ по годовому доходу дл€ своих отелей, а отели получают ориентиры дл€ своей де€тельности.

¬торой пример также относитс€ к представителю крупной международной цепи, который управл€ет че≠рез франчайзинговые договоры предпри€ти€ми средне≠го размера, а также владеет несколькими собственными. ѕроцесс составлени€ плана по маркетингу компании начинаетс€ в июне на собрании корпорации, где ме≠неджеры обсуждают годовые доходы отелей, их сред≠нюю загруженность в день, а также ожидаемые доходы на будущий год. ќни также провер€ют текущий бюджет каждого отел€, изучают методы и этапы возможного прогнозировани€. ¬ июле отели на местах начинают раз≠рабатывать планы по маркетингу. »сполнительные ко≠митеты на региональном и местном уровн€х собирают≠с€ дл€ анализа ожидаемых доходов от каждого сегмента рынка. ќкончательные варианты планов по маркетингу отелей готов€тс€ к 15 сент€бр€, когда начинаетс€ про≠цесс утверждени€ бюджета. Ётот процесс заканчиваетс€ в середине окт€бр€. ¬се планы по маркетингу в об€за≠тельном пор€дке проход€т утверждение на региональ≠ном уровне перед их отправлением к руководству ком≠пании.

 ак видно из приведенных примеров, разные ком≠пании, несмотр€ на их сходство в масштабах и филосо≠фии бизнеса, могут примен€ть различные варианты со≠ставлени€ плана по маркетингу.

 

7.4. ћенеджмент персонала

в международной индустрии гостеприимства

 

ѕрежде отлично построенные системы управлени€ персоналом компаний в наше врем€ станов€тс€ неудов≠летворительными перед усилением конкуренции в биз≠несе. ”правление персоналом становитс€ интегрирован≠ным элементом стратегии компании и мощным страте≠гическим средством при испытании успешности разви≠ти€ компании в глобальном масштабе. ѕоэтому управ≠ление персоналом все активнее вовлекаетс€ в коммуни≠кационный процесс компании через международные границы, а также в процесс утверждени€ моральных стандартов внутри компании.

„то касаетс€ департамента управлени€ персоналом, который несет главную ответственность за выполнение всего вышесказанного, то его значимость и доверие к нему внутри компании в последние годы увеличились до предела. ј сотрудники департамента стали работать бок о бок с другими менеджерами компании при под≠готовке тех или иных решений.

ћенеджеры по управлению персоналом все больше стали понимать, что кажда€ организаци€ имеет свою индивидуальную характеристику и находитс€ на разном уровне своего развити€, поэтому начали примен€ть разные стратегам управлени€ персоналом. ѕримечательна модель альтернативных стратегий управлени€ персона≠лом, предложенна€ ¬атсоном и Ћиттелджоном. Ёта схе≠ма оценивает как текущее положение дел в компании, так и показывает направление, по которому она должна двигатьс€, а также делит организации на три категории: этноцентрические; полицентрические и геоцентричес≠кие.  омпании, принадлежащие этноцентрическому виду, характеризуютс€ централизованным подходом в управлении. ”правление персоналом в полицентричес≠ких компани€х децентрализовано на региональном или страновом уровне. » наконец, в геоцентрических ком≠пани€х управление персоналом строитс€ на гибкой ос≠нове, адаптированной к местным услови€м (табл. 7.1). ћногие европейские компании в индустрии гостеп≠риимства более склонны примен€ть этноцентрический

“аблица 7.1. —тратегии управлени€ человеческими ресурсами

  Ётноцентрические ѕолицентрические √еоцентрические
ќпределени€ јналогичные ”правление че- ”правление чело-
  —тратегии и ловеческими ре- веческими ресур-
  практики рабо- сурсами децен- сами в глобальном
  тают во всех странах трализовано масштабе
’арактерис- ¬ысокий про- ѕолномочи€ и √армонизаци€
тики цент полномо- прин€тие реше- управлени€ чело-
  чий и принима- ний передаютс€ веческими ресур-
  ющихс€ реше- с учетом мест- сами, отзыва€сь
  ний у головного ной обстановки на факторы окру-
  офиса   жающей среды
–азвитие ћенеджеры дл€ ћестные менед-  ак итог позво-
управлени€ работы во всем жеры дл€ работы л€ть развиватьс€
  мире набираютс€ на ключевых по- лучшим люд€м
  и обучаютс€ в зици€х обучаютс€ внутри компании
  стране, где нахо- и развиваютс€  
  дитс€ головной внутри своей  
  офис (домашний компании страны  

 

подход, а при расширении в глобальном масштабе при≠мен€ют экспансивно-отечественное управление. ¬ отли≠чие от них €понские компании, например, в индустрии гостеприимства, да и вообще в других сферах бизнеса, в начале своей экспансии также примен€ющие экспан≠сивно-отечественное управление, на последующих эта≠пах своего развити€ примен€ют полицентрический под≠ход и мен€ют команду, состо€щую исключительно из собственных, отечественных менеджеров, на местные кадры.

–аньше департаменты управлени€ персоналом в ос≠новном укомплектовывались из сотрудников других под≠разделений компании, которые долго или всю свою тру≠довую жизнь работали в индустрии. “еперь транснацио≠нальные компании придерживаютс€ другого подхода и разрабатывают специальные критерии подбора кадров в департамент управлени€ персоналом, став€ акцент на уровень культурного развити€, владение иностранными €зыками, опыт работы за рубежом и др. “ак как транс≠национальные компании комплектуют свои департамен≠ты управлени€ персоналом людьми разных националь≠ностей и культур и отношени€ между местными менед≠жерами и компанией складываютс€ не очень гладко, то межличностные отношени€ нос€т межкультурный ха≠рактер и приобретают большое значение. «десь особен≠но важно то обсто€тельство, что командировкам сотруд≠ников головного офиса на места с разными цел€ми не придаетс€ значение инспекции.

јнализ глобальной экспансии международных цепей индустрии гостеприимства позвол€ет выделить следую≠щие ключевые результаты, которые должны достигать≠с€ при попытке развити€ функции управлени€ персо≠нала на международной арене, т. е. в разных культурных средах:

увеличение компетентности команды, занимающей≠с€ управлением персонала, усиление служебных взаи≠моотношений, увеличение значимости обучени€ навы≠кам межкультурного, межличностного общени€;

повышение уровн€ культурного развити€ и сознатель≠ности менеджеров, занимающихс€ управлением персо≠нала, и старших линейных менеджеров компании, а так≠же повышение их готовности брать на себ€ ответствен≠ность в международной среде бизнеса;

увеличение мастерства частично с помощью тренин≠га и частично в процессе комплектации;

в концепцию управлени€ персоналом все больше должен вторгатьс€ подход ориентации на клиента, чем подход бюрократической целесообразности.

ѕеред транснациональными компани€ми стоит за≠дача четкого определени€ способов предоставлени€ своих программ развити€ менеджмента на местах. ќни долж≠ны заботитьс€ об обеспечении международных менед≠жеров необходимым образованием, чтобы те успешно оценивали экономические и демографические тенден≠ции, рынки финансов и рабочей силы, экологические требовани€, технологический прогресс и др., одним словом, дл€ обеспечени€ их мобильности в междуна≠родном масштабе. ¬ этом направлении большие усили€ прилагает ћеждународна€ ассоциаци€ отелей дл€ улуч≠шени€ качества подготовки кадров во всем мире.

Ѕританска€ международна€ гостинична€ цепь Ђ‘ор≠теї до августа 1992 г. управл€лась или координировалась управл€ющими по персоналу и тренингу на уровне ру≠ковод€щего офиса. ƒалее каждое гостиничное предпри≠€тие имело своих менеджеров по персоналу и тренингу, и хот€ они были подотчетны управл€ющим по персона≠лу и тренингу цепи, на самом деле подчин€лись своему генеральному менеджеру. ќднако эта структура не пол≠ностью удовлетвор€ла требовани€м компании и созда≠вала определенный круг проблем, поэтому компани€ преобразовала свою организационную структуру и фун≠кции тренинга таким образом, что в насто€щее врем€ она имеет своих менеджеров по персоналу и своих ме≠неджеров по тренингу на местах, которые в свою оче≠редь курируют от четырех до одиннадцати точек в зави≠симости от размера операций. Ёти местные менеджеры теперь подотчетны региональным менеджерам, которые обслуживают около тридцати пунктов каждый.

 омпани€ Ђ‘ортеї на заре своего развити€ на меж≠дународной арене создала учебный центр, назвав его академией, с новейшим учебным оборудованием не где-нибудь, а в отеле лондонского аэропорта Ђ’итроуї. «а≠мысел был прост и заключалс€ в удобстве приема ино≠странных делегаций, дл€ проведени€ конференций, се≠минаров, тренингов менеджеров своих заморских оте≠лей.

 

7.5. ”правление международными финансами

¬последние 30 лет, которые прошли под знаком гло≠бализации экономики, транснациональные корпорации проложили путь дл€ этой беспрецедентной экономичес≠кой экспансии. ¬ начале 90-х годов только американские “Ќ  владели во всем мире активами на сумму в 219 млрд. долл. и вели торговлю с оборотом на сумму 4400 млрд. ѕервый показатель превышает почти в три раза, а вто≠рой Ч в два раза показатели конца 70-х годов. „то каса≠етс€ де€тельности американских “Ќ в сфере индуст≠рии гостеприимства, то они не очень четко были пред≠ставлены в государственной статистике.

ƒанные в сфере производства питани€ были включе≠ны в общую базу данных сферы торговли. “олько отели и другие места проживани€ дл€ гостей были представ≠лены отдельно от других сфер услуг. ќднако, вопреки недостаткам в собранных и опубликованных данных, очевидно, что в течение этих 30 лет индустри€ гостеп≠риимства —Ўј стала очень широко представлена во всех уголках мира. ѕокупка знаменитых американских гости≠ничных и ресторанных цепей проводилась зарубежны≠ми “Ќ , например британским Ђ√ранд ћетрополитенї или швейцарской ЂЌестлеї. ќколо двух третей всех ос≠новных американских отелей, купленных в 1991 г., были приобретены зарубежными инвесторами, такими, как компании ЂЌовотельї, Ђ—висотельї, Ђћеридианї, Ђќмниї и т.д. Ќекоторые гостиничные “Ќ , базирую≠щиес€ в других странах, вошли на американский ры≠нок, построив отели в —Ўј под своими торговыми марками. ¬недрение американских гостиничных и рес≠торанных цепей на другие рынки также происходило быстро. –есторанна€ цепь Ђћакдональдсї в 1994 г. более чем половину своей прибыли получила от зарубежных филиалов.

”силение доминирующей роли “Ќ в мире и глоба≠лизаци€ бизнеса в последние дес€тилети€ вы€вили по≠мимо различий в социально-культурной и политичес≠кой среде, где функционируют “Ќ ,также и различи€ в де€тельности в сфере финансов и учета в различных странах.

ќценива€ воздействие глобальных изменений в ин≠дустрии гостеприимства на ведение учета организаци€≠ми Ч участниками “Ќ , можно заметить, что общеприн€тые принципы бухгалтерского учета (√јјѕ), ко≠торые в тех же —Ўј прин€ты как основные, считаютс€ Ђсв€тойї концепцией дл€ ведени€ бухгалтерского учета и составлени€ отчетов де€тельности предпри€тий. ќд≠нако правила, которые прин€ты в —Ўј или ¬еликоб≠ритании, не примен€ютс€ в некоторых других странах. Ќапример, некоторые страны имеют очень м€гкие пра≠вила по отношению к амортизационным отчислени€м, а также примен€ют разные показатели дл€ учета иму≠щества.

ƒо роста “Ќ  не очень большое внимание удел€ли тому, что различи€ в бухгалтерском учете, составлении отчетов, финансовых инструментов стали преп€тствием дл€ коммерческой де€тельности и причиной несогласо≠ванности действий между бухгалтерами разных стран.

¬месте с проблемами, сто€щими перед “Ќ , св€≠занными с различи€ми социально-политической, куль≠турной, €зыковой среды функционировани€ его пред≠при€тий, существуют также другие проблемы, такие, как консолидаци€ результатов де€тельности, трансфер≠тные цены, конвертирование валюты, составление бюд≠жета.

 онсолидаци€ финансовых отчетов (баланс, отчет о доходах, отчет о поступлени€х, отчет изменени€ фи≠нансового положени€) комбинирует доходы и расхо≠ды, поступлени€ и отчислени€, проводимые головной компанией с теми, которые провод€т дочерние и в соб≠ственной стране, и в других странах. Ќапример, налого≠вое законодательство —Ўј требует, чтобы американс≠кие “Ќ представл€ли консолидированные отчеты до≠черних компаний, где они имеют больше половины го≠лосующих акций и активно их контролируют. ќднако консолидаци€ де€тельности не требуетс€, если два пред≠при€ти€ действуют в невзаимосв€занных сферах (напри≠мер, головна€ компани€ Ч в гостиничном бизнесе, а дочерн€€ Ч в продаже легковых автомобилей или в про≠даже банковского оборудовани€) или если иностран≠на€ дочерн€€ компани€ находитс€ в стране, котора€ проводит сокращение активов, репатриируемых голов≠ной компанией.

¬ ¬еликобритании «акон о компани€х, прин€тый в 1989 г., также требует опубликовывать консолидирован≠ные финансовые отчеты.

ќдна из проблем, св€занных с консолидацией, Ч это ограниченное участие акционеров и кредиторов ино≠странных филиалов, которые составл€ют меньшинство. ¬се данные, св€занные с де€тельностью филиалов, сме≠шиваютс€ с операционными данными родительской компании. ≈сли “Ќ  высоко диверсифицируют свою де≠€тельность не только в некоторых странах, но также в различных отрасл€х экономики, то тогда остаетс€ мало средств и сил дл€ акционеров или потенциальных ин≠весторов дл€ подробной оценки де€тельности предпри≠€тий.

“рансфертные цены соответствуют ценам, установ≠ленным одной частью корпорации дл€ продуктов или услуг, переведенных на другую часть корпорации. ќс≠новна€ цель дл€ компании при трансфертном ценооб≠разовании Ч это минимизаци€ налогов, т. е. цена окон≠чательных продуктов или полуфабрикатов должна со≠кращать налоговые об€зательства. “Ќ  пытаютс€ пере≠водить прибыль от филиалов в стране с высоким уров≠нем налогов на филиалы в странах с низким уровнем налогов. ≈сли продукт или услуга произведены в стране с низким уровнем налогов, то компани€ выиграет, если установит высокие трансфертные цены дл€ этого про≠дукта или услуги и продаст их филиалу в стране с высо≠ким уровнем налогов. “аким образом, она будет перека≠чивать прибыль из страны с высокими налогами в стра≠ну с низкими.

 онвертаци€ валют необходима при переводе иност≠ранных валют и при отчете об активах филиалов, нахо≠д€щихс€ в других странах. √лавна€ проблема с конверта≠цией валюты, св€занной с балансом, составлением от≠четов, заключаетс€ в том, что обменный курс, по которому проводитс€ конвертаци€, все врем€ измен€≠етс€. Ёти изменени€ и осложн€ют процесс конвертации. ќчевидно, что переводы, финансовое положение и по≠токи финансовых средств в сумме будут разными в за≠висимости от того, какой обменный курс лежит в осно≠ве расчетов Ч- прошлый, текущий или средний.

—уществование разных обменных курсов позвол€ет примен€ть различные подходы и методы при конверта≠ции валют. ќдин из этих методов Ч это метод текущего обменного курса, который в данный момент очень ак≠тивно примен€етс€ во всем мире. Ётот метод конвертирует поступлени€ и расходы в американские доллары, использу€ обменный курс так, чтобы люба€ стать€ их учета была узнаваема в течение всего периода. Ќа прак≠тике используют на этот период средний обменный курс. ƒоходы и расходы конвертируютс€ по обменным кур≠сам, преобладающим в балансовых данных. —чета по движению капитала используют обменный курс того периода, когда приобреталс€ филиал. ƒл€ выплачива≠ни€ дивидендов используетс€ обменный курс даты про≠ведени€ этих платежей. «аключительный баланс состав≠л€етс€ с помощью баланса и курса, использованных в предыдущем году, плюс чистый конвертированный до≠ход, полученный от текущих доходов, минус выплачен≠ные дивиденды.

ƒруга€ сфера проблем, сто€щих перед “Ќ , св€зана с управленческим учетом, который обеспечивает каче≠ственной и количественной экономической информа≠цией фирмы, точнее, их управл€ющий персонал, при составлении планов, организации де€тельности и конт≠роле операций.

—ам процесс планировани€ Ч очень сложна€ задача и ограничена определенными принципами. ѕринципы планировани€ в международном контексте не отлича≠ютс€ от планировани€, которое проводитс€ дома. ¬ обо≠их случа€х компании собирают, обрабатывают и анали≠зируют данные дл€ прогнозировани€ будущего и пла≠нируют, как действовать дл€ этого. “ак, что подходы планировани€ одинаковы в обоих случа€х. —уществуют различи€ только в практическом применении процесса планировани€.

—ущественные различи€ в планировании исход€т из проблем, которые существуют на международной аре≠не, но не из-за тех, которые есть дома. ¬о-первых, объем информации, который примен€ют в процессе планиро≠вани€, возрастает с увеличением количества стран, в которых компани€ организовывает свою де€тельность. »нформационные системы управлени€ “Ќ , от кото≠рых зависит процесс планировани€, обеспечивают ин≠формацией с помощью синтеза данных, которые по≠ступают от различных стран с разными культурами, €зы≠ковыми различи€ми и информационными системами. ѕолитическа€ и экономическа€ неопределенность также создает сложность дл€ планировани€ инфл€ци€ делает в некоторых странах сложным планирование цены сырь€, стоимости труда и поступлений. –азличи€ куль≠туры ведени€ менеджмента также вли€ют на процесс планировани€.

ѕри составлении планов сложно предсказать обмен≠ные курсы валют. —оставление бюджета дл€ междуна≠родных операций взаимосв€зано с тем, что бюджеты, включающие переводы капиталов и материалов между компани€ми, базируютс€ на оценке обменных курсов. ‘луктуации обменных курсов делают ценообразование продуктов дл€ составлени€ бюджетов очень неопреде≠ленным. ѕолитические изменени€ после составлени€ бюджетов могут ограничить возможности фирм, чьи бюджеты нацелены на переводы капиталов из одной страны в другую.

»зменение обменных курсов вли€ет на составление бюджета капиталов. »зменени€ обменных курсов, кото≠рые мен€ютс€ все врем€, превращают предсказани€ дол≠госрочных потоков нереальными, а процесс составле≠ни€ бюджета сложным

 онтроль также €вл€етс€ сложным процессом дл€ “Ќ . Ќеприемлем тот факт, что при расширении пред≠при€тий увеличиваетс€ централизированный контроль их де€тельности. ќперации в глобальном масштабе в ос≠новном увеличивают размер и комплексность бизнеса. –азличи€ в культуре, политике, создава€ проблемы при планировании, исполнении плана и отчетности дл€ “Ќ , также создают сложности дл€ контрол€.

ѕроцесс международного контрол€ хот€ и очень ва≠жен дл€ “Ќ , но он стоит дороже, чем в случае его проведени€ внутри страны. Ќапример, международный аудит намного дороже аудита, проведенного корпора≠ци€ми у себ€ дома, из-за больших рассто€ний и слож≠ностей, св€занных с коммуникаци€ми. ≈стественно, расходы при проведении аудита, скажем, американс≠кой корпорации Ђћариоттї, котора€ действует во мно≠гих странах, отличаютс€ от расходов проведени€ аудита в гостиничной цепи, котора€ функционирует только в пределах своей страны.

Ќадо также признать, что система контрол€ обнару≠живает и предотвращает мошенничество, обман и дру≠гие криминальные дела, которые могут охватить компа≠нию, наруша€ закон. ћногие корпорации у себ€ дома создают целые системы контрол€, процедур аудита и соответственно направл€ют поведение управленцев и других работников. ќчевидно то, что законно и допус≠тимо в практике ведени€ бизнеса в одной стране, мо≠жет быть незаконным в другой стране. Ќапример, вз€т≠ки незаконны в ≈вропе, —Ўј, –оссии, но примен€ют≠с€ на практике в некоторых других странах. —истема кон≠трол€ “Ќ  должна принимать во внимание эти различи€.

 

√ЋABA 8. “рансферт технологий

“ехнологии и их трансферт

“ехнологи€ представл€ет собой взаимосв€зь органи≠зационных процессов, определенных знаний, мастер≠ства, навыков, методов дл€ достижени€ желаемых ре≠зультатов, а не только набор физических средств произ≠водства. “ака€ характеристика технологии особенно ак≠туальна дл€ индустрии гостеприимства, где роль чело≠веческого фактора особенно велика по сравнению с ак≠тивно примен€емыми в других сферах экономической де€тельности оборудованием и машинами.

ѕроцесс технологического трансферта имеет комп≠лексный характер. ћожно выделить три основных его компонента Ч физические составл€ющие, правовые и договорные услови€, управл€ющие процессом трансфер≠та, и человеческий аспект трансферта. ¬ состав физичес≠ких составл€ющих можно включить здани€, оборудова≠ние, инфраструктуру и др., а в человеческий аспект Ч людей, которые могут создавать и предлагать ос€заемый или неос€заемый продукт с помощью наличных физи≠ческих средств. ќбеспечение первого компонента отно≠сительно проще, дл€ этого нужны необходимые финан≠совые средства и способность правильно вложить эти средства в нужные проекты. „то касаетс€ второго ком≠понента, то он может быть очень усложнен из-за суще≠ствующих многочисленных соглашений между собствен≠никами предпри€тий, организаци€ми, финансистами, национальными и местными правительствами и др. ≈сли первые два компонента очень важны дл€ самого транс≠ферта технологий, то третий компонент, человеческий фактор, играет самую значительную роль в его осуще≠ствлении.

ѕроцессу трансферта технологий посв€щено много трудов зарубежных ученых, которые с той или иной оговоркой можно примен€ть в индустрии гостеприим≠ства в общем и в гостиничном бизнесе в частности. Ќа≠пример, Ўельп, —тефенсон и др. считают, что дл€ раз≠вивающихс€ стран наиболее предпочитаемой концеп≠цией трансферта технологий €вл€етс€ получение некое≠го Ђчерного €щикаї, который имеет все необходимое. Ќо в действительности трансферт технологий зависит больше от возможности реципиента (получател€) аб≠сорбировать их, чем от других факторов.

—тюарт и Ќихей сравнивают трансферт технологий с зарубежными пр€мыми инвестици€ми и возможност€≠ми местного населени€ применить новые технологии в своих организаци€х. ќни вы€вили также два взаимосв€≠занных друг с другом фактора, необходимых дл€ осуще≠ствлени€ трансферта. ѕервый фактор Ч это общие зна≠ни€, т.е. знани€ и образование достаточного количества людей, которые необходимы дл€ освоени€ новых тех≠нологий. ¬торой фактор Ч склонность к адаптации но≠вых продуктов и новых инструментов так, чтобы спо≠собности абсорбции полностью реализовались и транс≠ферт технологии мог действительно произойти.

 онечно, эти определени€ в первую очередь отно≠с€тс€ к проблемам трансферта из индустриально разви≠тых стран в экономически слаборазвитые страны. Ќо их можно примен€ть и дл€ процесса трансферта в рамках одной страны, например, когда крупна€ компани€ стро≠ит новое предпри€тие в собственной стране или в дру≠гой индустриально развитой стране.

ќбобща€ вышеприведенные определени€ зарубежных авторов, можно отметить, что трансферт технологий в индустрии гостеприимства Ч это способность местного населени€ усваивать и приспосабливать существующие технологические системы, а также возможность строить новые системы дл€ удовлетворени€ потребностей как отечественных, так и зарубежных клиентов

»зучение трансферта технологий в индустрии гос≠теприимства показывает, что можно выделить три ос≠новных уровн€ этого трансферта:

требуема€ способность использовать технологии дл€ управлени€ предпри€ти€ми;

вклад требуемых способностей дл€ создани€ новых предпри€тий;

инновационные способности Ч возможность улуч≠шить и модифицировать методы обслуживани€ и сами услуги.

–азные уровни трансферта требуют разные институ≠ты и ступени дл€ исполнени€. ≈сли первые два уровн€ можно легко достичь с помощью учебы на рабочем ме≠сте или формальной подготовки, то последний третий уровень может быть труднодоступен из-за требований наличи€ у работников не столько высокотехнических зна≠ний, сколько воображени€ и умственных способностей.

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 519 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ѕутерброд по-студенчески - кусок черного хлеба, а на него кусок белого. © Ќеизвестно
==> читать все изречени€...

2222 - | 2166 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.078 с.