Процесс управления маркетингом

Управление маркетингом — это процесс анализа, планирования, исполнения, координации; программы контроля, включающие все элементы маркетингового комплекса (концепцию, ценообразование, продвижение и распределение продуктов и услуг); проведение выгодных обменных операций с рынком сбыта продукта для достижения целей организации.

Основой современного менеджмента маркетингом является концепция маркетинга. Это целая философия, сориентированная на клиента и воплощающаяся в жизнь организациями, которые стараются обслуживать клиентов лучше, чем их конкуренты. Маркетинг в индустрии гостеприимства призван выявить потребности туристов, создать привлекательные туристские услуги, ознакомить потенциальных туристов с доступными для них туристскими продуктами, проинструктировать их о месте, где эти услуги можно приобрести, т. е., другими словами, назначение маркетинга исследовать рынок, спланировать продукт, рекламировать и продвигать его, указать каналы распределения. После соблюдения всего этого организации в индустрии гостеприимства могут рассчитывать на получение прибыли и достижение своих целей.

Управление маркетингом в индустрии гостеприимства — это достижение следующих маркетинговых целей: определение возможностей рынка и ресурсов компании, а также планирование и исполнение маркетинговой деятельности, требуемой для достижения целей компании.

Роль маркетинга с начала текущего десятилетия существенно возросла. Усиление конкуренции в глобальном масштабе охватило многие виды бизнеса. Политика дерегулирования, проводимая многими правительствами (например, правительство США применило эту политику в воздушном транспорте), предопределила необходимость внедрения рыночно-ориентированных стратегий. Увеличился спрос на специфические туристские услуги. А выжить и развиваться в турбулентной среде стало сложной задачей без проведения профессиональной маркетинговой деятельности. Следовательно, увеличилась роль маркетинга в разработке и исполнении стратегического бизнес-плана. Управление маркетингом в этой связи должно проводиться в масштабе всего предприятия и стать задачей для всей организации, а не ограничиваться только рамками отдела маркетинга и продаж.

Маркетинговые исследования помогают компаниям создать свой собственный маркетинговый комплекс, более эффективно использовать маркетинговые усилия и ресурсы, а также четко сегментировать свой рынок. Концепция сегментации рынка основана в первую очередь на факте, что клиенты бывают разными и рынок может быть сегментирован по различным характеристикам. Далее сегменты ранжируются согласно их экономической значимости, по уровню спроса на различные услуги. Следующим шагом после определения целевого рынка является определение маркетингового комплекса компании, чьи элементы основываются не на пустом месте, а с учетом привычек клиентов, изменения конкурентной среды, экономических условий и политической ситуации.

Процесс управления маркетингом наглядно можно продемонстрировать следующим образом (рис. 3.1).

Стратегическая программа маркетинга компании в индустрии гостеприимства в первую очередь должна отражать спрос и конкурентную ситуацию на рынке и при их изменении реагировать немедленно.

При разработке стратегической программы маркетинга компании перед менеджерами компании стоят три группы задач, а именно:

нужно установить долю рынка, объемы продаж и прибыльность;

необходимо завоевать конкурентное преимущество на целевом рынке с наибольшим привлечением клиентов;

должна быть разработана и проведена грамотная тактическая программа маркетинга для исполнения стратегической.

Эффективные маркетинговые решения в сфере обслуживания должны координироваться и интегрироваться с управлением операциями производства услуг, а также с управлением персоналом и финансами, о которых речь пойдет в следующих главах.

Рис. 3.1. Процесс управления маркетингом

Стратегия маркетинга

Стратегия маркетинга позволяет компаниям индустрии гостеприимства противостоять против разного рода воздействий со стороны внешней среды в долгосрочном периоде времени. Однако создать абсолютно точную процедуру формирования стратегии маркетинга очень сложно из-за разных внутренних характеристик компании и разнообразия внешних воздействий.

Сотрудник компании, отвечающий за маркетинг, не способен четко установить цели маркетинга и разработать точную стратегию маркетинга фирмы без глубокого и полного понимания цели и стратегии бизнеса своей фирмы в долгосрочном периоде времени. И наоборот, практический успех стратегии и достижение поставленных перед компанией целей зависят от качества разработки стратегии маркетинга.

Часто фирмы не в состоянии оптимально распределять свои ресурсы для удовлетворения требований рынка, поэтому первостепенной задачей для них является точная оценка своих сил и средств при формировании стратегии.

Следовательно, при разработке стратегии маркетинга предприятия в индустрии гостеприимства должны учитывать следующие важные моменты:

определение целей бизнеса;

изучение внутренней и внешней среды бизнеса;

выявление возможностей и имеющихся ресурсов для ведения бизнеса;

формирование целей маркетинга;

разработка стратегии для достижения этих целей;

создание информационных систем и базы данных.

Схематично процесс формирования стратегии маркетинга фирмы показан на рис. 3.2.

Эта диаграмма является упрошенной формой представления процесса стратегии маркетинга, так как основной акцент делается на отдельные ее составляющие, поэтому каждое предприятие должно выявить свои приоритеты из этих составляющих. Также здесь осложняется упрошенное механическое применение заранее предписанных процедур из-за того, что подходы формирования стратегии в индустрии гостеприимства зависят от многих факторов, таких, как конкуренция, сегменты рынка, уровень применяемых технологий, поведенческие и межличностные проблемы в предприятиях и многое другое.

Рис.3.2. Процесс формирования стратегии маркетинга

Стратегия в индустрии гостеприимства, как считает профессор Школы управления в сфере услуг Университета Борнмут (Великобритания) Стефен Калвер, связана с двумя существенными индикаторами в экономике — уровнем деловой активности клиентов и объемом доходов клиентов, выделяемых на отдых. В международном контексте крупные предприятия зависят от этих индикаторов больше, чем непосредственные торговцы на внешних рынках или реципиенты туристских расходов в своих собственных странах. Международные организации, состоящие из многочисленных единиц (мультиединичные организации) сталкиваются с большим количеством сложных задач при разработке долгосрочной стратегии. Отдельные единицы компании или единицы в отдельных регионах имеют дело с местными проблемами, влияющими на общую стратегию компании. Например, международная гостиничная компания, надеясь сформировать рынок краткосрочного проживания в одном из регионов мира как будущее своей политики, в действительности может претерпеть сильный спад, связанный с политической и социальной нестабильностью в этом регионе. Если же в зоне своих действий компания наделена достаточной автономией отвечать местным условиям, то имидж компании может противостоять неблагоприятным изменениям. В то же время при отсутствии централизованного управления отдельные единицы предприятия могут считать, что некоторые аспекты общего стандартизованного продукта не подходят для их местности.

Зарубежные ученые выделяют пять принципов, с помощью которых фирмы в сфере гостеприимства могут сформировать свою стратегию маркетинга:

стратегические центры в организациях можно идентифицировать и их можно определить как стратегические единицы бизнеса;

процесс формирования стратегии основывается на базе данных;

вид деятельности не выбирается наугад, а его успех зависит от учета требований рынка;

стратегические альтернативы ограничены. Можно ориентироваться на маркетинг, производство или распределение; внешние факторы имеют большое значение.

Процесс формирования стратегии в индустрии гостеприимства начинается с анализа взаимоотношений между потребителем и продуктом, с одной стороны, и конкурентной торговой средой — с другой. Многие крупные предприятия для анализа применяют математические модели и статистический инструментарий. Однако если цели и стратегия компании не базируются на реалистичной оценке ее текущей позиции и возможностей рынка, то стратегия рискует остаться только благим намерением.

Следующим этапом формирования стратегии является изучение возможностей прироста прибыли, который может быть достигнут при расширении количества обслуживаемых компанией рынков как дома, так и за рубежом, увеличении объемов продаж в уже завоеванных рынках, увеличении продаж через расширение доли рынка, увеличениипроизводительности с помощью сокращения издержек производства и продаж.

Краеугольным моментом формирования стратегии можно считать позиционирование продукта. По этому вопросу западный ученый Левис утверждает, что определение места продукта гостиничного бизнеса зависит от требований и пожеланий клиентов, имиджа компании, обещаемых выгод, разделения его свойств от конкурентов.

Успешное позиционирование можно осуществить с помощью умело организованной коммуникационной политики с использованием таких приемов, как реклама, паблик-рилейшнз и др.

Другой важной проблемой при разработке стратегии маркетинга компании, по мнению Стефена Кал вера, является стандартизация обслуживания, где взаимоотношения между персоналом и клиентом становятся важным свойством продукта и частью процесса планирования. Качественное применение этого свойства и контроль над ним являются одной из важных миссий менеджеров индустрии гостеприимства.

Сложным в индустрии гостеприимства является контроль над применением стратегии маркетинга. В основном применяются следующие приемы контроля: выявление прибыльной части бизнеса; анализ коэффициентов загруженности; проведение аудита внутренней и внешней среды каждый год для определения успеха применяемой стратегии; проведение исследований отдельных продуктов и рынков. Однако самым ценным способом контроля является проведение мониторинга, т. е. опроса клиентов.

Планирование маркетинга

Разработка плана по маркетингу — это заключительная фаза процесса стратегического планирования маркетинга. План по маркетингу предприятия — это документ, разработанный на продолжительный период (от трех до четырех лет), который направляет ее деятельность в индустрии гостеприимства и определяет курс движения предприятия после выявления изменений внутренних и внешних факторов в будущем. Важность изучения среды в индустрии гостеприимства предопределена ее турбулентностью и высокой конкуренцией. План по маркетингу в отличие от стратегии маркетинга, обеспечивающей анализ организации и его окружающей среды для достижения целей компании, содержит тактические составные, применяемые в специфичной маркетинговой деятельности, а именно при продвижении продукта, его распределении и продаже. В этой связи все тот же Калвер заключает, что стратегический план может быть рассмотрен как существенная предпосылка плана по маркетингу.

План по маркетингу стал составной частью процесса управления маркетингом с недавнего времени. Он помимо того, что активно помогает компании в ее деятельности в долгосрочном плане, предлагает интегрированную программу достижения целей на короткий период времени, особенно часто используют план на один год. Из стратегических соображений необходимо соединять план по маркетингу предприятия с планированием ее финансов и персонала.

Каждая производственная единица во многих крупных корпорациях может иметь свой план по маркетингу. Этот план должен использоваться в контексте с общим управлением компанией и по нему должны строить свои задачи менеджеры для каждой конкретной ситуации. Итак, в крупных корпорациях в отличие от мелких фирм, где может существовать один общий план по маркетингу, существуют много производственных единиц и соответственно много планов по маркетингу.

При разработке плана предприятия индустрии гостеприимства по маркетингу в первую очередь надо четко определить:

срок, на который проводится планирование;

вид продукта, для которого разрабатывается план;

сегмент рынка, на который нацелен план;

продолжительность периода, на который осуществляется прогнозирование изменения среды для составления плана.

Очевидно, что разные предприятия индустрии гостеприимства будут иметь разные по объему планы по маркетингу, однако в них всегда найдутся общие компоненты, а именно:

анализ внешней среды — анализ характеристик индустрии; размер рынка и его характеристики; экономические, политические, социальные факторы;

анализ внутренней среды — оценка имеющихся в наличии ресурсов, истории деятельности; оценка применяемых в прошлом маркетинговых стратегий; оценка набора продуктов и услуг; имидж на рынке;

пересмотр целей сегментирования рынка; извлекаемая польза для клиентов от сегментирования; класс предлагаемых продуктов и услуг;

сообщение о миссии, которое обеспечивает обзор об организации, направлении ее деятельности и философии;

цели относительно рынка (доля рынка, объем продаж и др.); финансовые цели (прибыль, издержки и др.) и другие факторы (имидж на рынке, сознание клиентов и др.);

стратегия маркетинга — выбор соответствующих программ (выявление сегментов рынка, позиционирование в зависимости от конкурентов, стратегия проникновения на рынок, диверсификация рынка и др.) для достижения поставленных целей;

тактическая программа — включает специфику функциональных сфер разработки продукта, ценообразования, продвижения и распределения, определяет людей, ответственных за ее выполнение,

выявление ресурсов — определение методов для описания ресурсов (капитала, человеческих ресурсов, информационных систем) для выполнения плана по маркетингу;

оценка и контроль — определение приемов оценки деятельности и персонала, ответственного за это.

Успех процесса разработки плана по маркетингу предприятия индустрии гостеприимства заключается в точном определении целей компании и программ для их достижения, помощи менеджерам компании при оценке возможностей рынка и эффективности программ, а также в распределении ресурсов среди производственных единиц предприятия.

Однако, несмотря на все вышесказанное, многие предприятия индустрии гостеприимства придают небольшое значение плану по маркетингу и часто из-за продолжительности процесса планирования прибегают к услугам сторонних консультационных фирм и заказывают им составить для них план по маркетингу. Негативным последствием этого является то, что планы эти разрабатываются людьми, которые не участвуют в процессе его реализации. Этим особенно активно злоупотребляют малые предприятия, тем самым исключая своих линейных менеджеров из процесса составления плана, что в свою очередь сказывается на конечном продукте.

Управление доходами

С целью максимизации прибыли многие гостиничные цепи применяют так называемый Илд менеджмент, или управление доходами, впервые применимый авиакомпаниями и активно распространенный в западной гостиничной индустрии в 80-е и 90-е годы. Разные специалисты дают разные определения этому виду менеджмента. Так, например, некоторые считают, что «управление доходами регулирует тарифы стоимости номеров в зависимости от уровня резервирования номеров на будущее. Для наилучшей возможной отдачи или доходности от своих площадей необходима соответствующая компьютерная система, поощрительные программы продаж, переподготовка персонала по бронированию и др..

Другие, в их числе Филипп Котлер, Джон Боэн и Джеймс Мейкенз, считают, что управление доходами является одним из способов дискриминационного ценообразования и помогает гостиницам достичь максимальной прибыли, основанной на спросе на гостиничные номера. Концепция управления доходами помогает эффективно управлять доходами и материальными ценностями гостиницы путем ценовых различий, основанных на эластичности спроса отдельных сегментов потребителей.

Пока менеджмент в отеле пытается увеличить доходы, он должен значительно и активно продвигать программы скидок для привлечения гостей на неделю, пожилых людей, а также гостей на основе договоров с правительством и корпорациями. Потенциальный гость обычно откликается на рекламу, предлагающую номера по сниженным ценам или дисконтные пакеты.

Другой автор — Эрик Оркин, авторитетный эксперт по применению систем управления доходами в гостиничном бизнесе из носящей его имя Ассоциации, определил разные стратегии, которые должны применяться в эффективных системах управления доходами.

По его мнению, одной из этих стратегий является подготовка агентов по бронированию для работы в нацеленной на доход манере, где нормы дисконта должны предлагаться только после того, как уже существующие цены становятся обременительными. Далее Оркин отвечает на ряд вопросов. Например, является ли это намерением привлечь клиентов с помощью рекламы дешевых номеров, но потом перевода их в разряд более дорогих номеров, пока они находятся на линии бронирования? Сколько посещений должен осуществить клиент, пока для него станет доступным номер со скидкой?

Оркин также определил, что система бронирования должна разрабатываться так, чтобы обеспечить агента по бронированию внушительной последовательностью котировок, которые обеспечивают максимальный доход. Здесь также существует ряд вопросов, например: должен ли компьютер быть запрограммирован таким образом, чтобы служащий службы бронирования даже не был осведомлен о рекламируемых тарифах?

Идеальными условиями для применения системы управления доходами являются:

1. Низкий уровень переменных издержек.

2. Высокий уровень фиксированных издержек.

3. Непрочное имущество.

4. Модели переменного спроса.

5. Возможность прогнозирования будущего спроса.

6. Возможность сегментирования клиентов в зависимости от их разнообразных потребностей, поведения и желания платить.

Особо важным и сложным для достижения является последний пункт. На самом деле для максимизации доходов многие отели нуждаются в разных клиентах и предлагают различные тарифы, основанные на различии в требованиях клиентов и их поведении. Очень важно разделить клиентов по сегментам и держать их в этих сегментах. Однако отели не только нуждаются в сегментации рынка, но и в нахождении путей предотвращения перевода клиентов от одной ценовой категории к другой.

Статистический показатель эффективности управления доходами может выражаться в процентах:

Реальные доходы

Коэффициент эффективности = -------------------- х 100.

Ожидаемые доходы

Для сохранения успеха в этом направлении, как считает профессор лозанской гостиничной школы Мирей Элиот, очень важно продолжать применять хорошо определенные рабочие методы. По ее мнению, несмотря на то что управление доходами может применяться с помощью средств сбора и обработки данных, опыт с другой стороны показывает, что в гостиничном бизнесе каждый человек, работающий с системой резервирования, должен иметь некое «доходное мышление», а сам процесс управления доходами должен включать следующие этапы.

Сбор информации: имеем ли мы места на требуемый период? Происходит ли какое-либо событие в городе, которое может повлиять на спрос? Какая была загруженность в этот же период прошлого года?

Четырехлетнее сохранение следующей информации в компьютере: уровень загруженности номерного фонда; среднее количество проданных номеров и их деление по сегментам клиентов; блок реализованного сегмента по отношению к общей загруженности отеля; оборот, полученный от каждого сегмента, по отношению к общему обороту номерного фонда; средний уровень тарифов, реализованных по каждому сегменту, точные даты высокой, средней и низкой загруженности; анализ точных дней или недель высокой и низкой загруженности; количество клиентов, получивших отказ, в каждый день; количество отказавшихся от заказа клиентов; время, потраченное на каждое бронирование; средняя загруженность и средний тариф номеров у конкурентов; тарифы, применявшиеся отелем в последние четыре года, и их анализ, позволяющий сравнивать их с реализованным средним уровнем тарифа; средняя продолжительность проживания в отеле; процент загруженности двухместных номеров; географическое происхождение клиентов.

Анализ спроса, который исследует: прогнозы загруженности; местные и региональные происшествия; отпуск работников и школьные каникулы; конкуренцию (цены); действующую сегментацию; бюджет потенциальных потребителей (какие услуги они смогут употребить в отеле); отношение ожиданий клиентов и предлагаемого продукта по качеству, обслуживанию и тарифам; изменения времени в измерении спроса.

Исполнение. После ретроспективного анализа информации отель может определить свою стратегию и прилагаемые процедуры: каждодневное планирование на долгосрочный период; постоянная реактуализация планирования; анализ сегментов клиентов, связанных с бронированием; определение дней низкой, средней и высокой загруженности (прогноз); принятие решений отказывать определенным сегментам клиентов в определенные периоды или дни; структура тарифов (постоянные тарифы и дерегулируемые тарифы); сбор всей информации и принятие решений по бронированию с применением компьютерных программ обработки данных; утверждение строгой политики бронирования; определение требуемого среднего уровня тарифа.

Анализ результатов. Доходный уровень будет связан с обычными статистическими данными и его анализ позволит проверить, связан ли он с увеличением уровня загрузки без уменьшения среднего уровня тарифа, или он реально увеличивает доход от продажи номеров, или увеличивает общий оборот реализации номеров. Однако, когда проводится такой анализ, возникают следующие вопросы: будет ли стратегия, проводимая отелем, максимизировать общий доход от каждого занятого номера? Как много было отказов в бронировании и от какого сегмента клиентов? Какой уровень загруженности был до того и после того, как отель достиг 100% загруженности? Какой был общий доход от каждого номера на каждый сегмент клиентов по сравнению со средним номерным тарифом на каждый сегмент клиентов?

В заключение можно отметить, что управление доходами является процессом размещения определенных клиентов в определенного вида средствах размещения по определенным ценам для максимизации доходов. Однако применение управления доходами в системах обработки данных является непростым делом. И это дорогостоящий и длительный процесс.

С другой стороны, некоторые его процедуры можно систематически использовать для определения спроса. Далее надо знать, что иногда качественная загрузка лучше, чем количественная, и это поможет принять правильное решение, когда есть массовая потребность в бронировании.

Персонал службы размещения должен так же хорошо, как и персонал офиса продаж, знать об управлении походами, его целях и его инструментарии.

Примеры:

Рассмотрим действие Илд менеджмента на примерах.

Пример 1. Кто применил лучше Илд-систему (служащие А, В, С)?

Есть отель со 100 номерами, в котором работают служащие А, В, С в отделе по продажам номеров, и один день работы, например 12 мая 1998 г.