Стратегии международного развития

В 70-х годах в гостиничной индустрии США стали популярными контракты управления как для управле­ния внутри страны, так и за ее пределами. Одной из первых такой контракт применила гостиничная компа­ния «Интер-Континенталь Отельз». Этот контракт по­зволял компании внедряться на новые рынки без осо­бого для себя риска.

Далее эту систему управления начали экспортиро­вать в Европу, Азию и другие регионы мира. С помощью таких контрактов местным инвесторам, не имеющим достаточного опыта, как бы передавались опыт, мас­терство и стандарты обслуживания. Американские ком­пании, имевшие к этому времени большой управлен­ческий опыт, начали передавать свои ноу-хау другим. Однако в то же время широкого распространения за пределами США этот процесс не нашел из-за еще дос­таточно крупного внутреннего рынка.

По условиям контракта управления в основном пе­редавались управленческий опыт и каналы продаж вза­мен получения доли в доходах (3—5%) и в валовой при­были (8—15%), а также получатель услуг платил взнос за присоединение к системе обслуживания, например маркетинга и бронирования (около 3% валового поступ­ления от проживания гостей).

В 80-х годах произошли изменения в формах и стиле управления гостиничной индустрией, связанные с уве­личением строительства отелей и повышением их при­быльности. Владельцы отелей стали более осторожными и осмотрительными при заключении контрактов управ­ления, держа у себя даже специальных экспертов. Сей­час уже владельцы приобрели опыт и начали понимать о пользе и недостатках контрактов управления и имеют определенное представление о гостиничном бизнесе.

Увеличилась конкуренция со стороны новых опера­торов из разных регионов мира, таких, как Аккор, Груп­пе Сол, Мариотт, Мандарин, Меридиан, Рамада Ин­тернэшнл, Риц Карлтон и др., которые вытеснили мно­гих американских операторов — Интер-Континенталь, Хаятт, Холидей Инн., Хилтон, Шератон и др. — со сво­их рынков.

Рост конкуренции между операторами заставляет их менять свои предложения и условия в системе управле­ния, а именно:

приблизительно 10—15%-ное участие в уставном фонде;

гарантии, т.е. если управляемое ими предприятие не показывает определенный уровень прибыли, то контракт должен быть аннулирован;

создание совместных предприятий;

предоставление аренды, обеспечивающей комбини­рованную арендную плату, состоящую из основной пла­ты и доли из прибыли;

использование франчайзинговых соглашений.

Международные операторы долгое время были свя­заны только с одной фиксированной торговой маркой и конкурировали с цепями, захватившими свои ниши на рынке. Они разрабатывали новые, специфические продукты для обслуживания как можно больше и но­вых владельцев, и гостей отелей. Одной из немногих аме­риканских цепей, которая могла принять вызов новых международных операторов, была цепь Хаятт, которая и то разделила свой бизнес на разные концепции (Гранд Хаятт, Хаятт Редженси, Хаятт Суитс и др.).

Для достижения успеха многие операторы создали институт вице-президентов по развитию, которые пу­тешествуют по всему миру, присматриваясь к благопри­ятным вариантам, после чего заключают контракты по управлению с местными отелями. Другие же построили региональные конторы по развитию в крупных туристс­ких центрах. Даже такая компания, как Мариотт, кото­рая уже совершила глобальную экспансию, не имела особого успеха, используя персонал по развитию, в ос­новном разместившийся в головной конторе, пока не открыла региональную контору.

На практике контракт управления заключается на долгосрочный период (в среднем на двадцать лет) с по­лучением прибыли, как правило, во второй половине срока контракта. В первые три года основные затраты ложатся на головную компанию, так как выяснилось, что процесс заключения контрактов управления — не очень-то дешевое мероприятие и требуется дорогостоя­щая инфраструктура. В начале 90-х годов, когда капитал не изобиловал, это мероприятие не для многих компа­ний было под силу и только такие компании, как тот же Хаятт вместе с Аккор и Форте, оставили за собой доминирующее положение в таком бурно развивающемся регионе, как Тихоокеанский бассейн на рынке пяти-, четырех- и трехзвездных отелей. Другие концепции Ха­ятт, такие, как Паркрояль и Тревеллодж, быстро вне­дрялись в Азию. Бурную экспансию совершала также Рамада Интернэшнл.

Как показывает анализ, операторы должны владеть разными элементами заключения контрактов управле­ния для успешного внедрения на разные рынки. Важ­нейшими элементами являются капитал и большое ко­личество отелей, разбросанных по всему миру и имею­щих единую систему бронирования.

Для одиночных отелей наилучшим средством при проведении эффективных операций на международном рынке остаются консорциумы, которые сохраняют вы­сокий уровень независимости. Объединяясь в консорци­умы, владельцы отелей приглашают опытных менедже­ров управлять своими отелями по контракту. Таким об­разом, владельцы, не входя в состав крупных гостинич­ных цепей (иногда члены гостиничных цепей индиви­дуально или коллективно сами тоже становятся члена­ми консорциума, например отели группы Форте Риц в Мадриде и Плаза Атенье в Париже входят в консорци­ум), сами с помощью наемных менеджеров управляют своей собственностью.

Главной целью, которую преследуют независимые отели при объединении в консорциумы, является про­ведение совместного маркетинга для увеличения доход­ности своих предприятий, а также снижение издержек при совместных централизованных закупках, проведе­нии совместного отбора кадров и их тренинге.

Специалисты выделяют четыре основных вида кон­сорциумов, а именно полный консорциум, маркетин­говые консорциумы, консорциумы системы брониро­вания и направленные консорциумы.

Полные консорциумы обеспечивают не только об­щее маркетинговое исследование и обслуживание, но и помогают в управлении человеческими ресурсами,

произведении закупок. Некоторые консорциумы пыта­ются оперировать прежде всего у себя дома, а не на международной арене.

Маркетинговые консорциумы обеспечивают марке­тинговые исследования. Примером может служить кон­сорциум Смол Люксари Отельс оф де Уорлд.

Консорциумы системы бронирования обеспечивают центральную систему бронирования, базирующуюся обычно на отдельных бесплатных телефонных линиях, например Ютелл.

Направленные консорциумы представляют собой объединение отелей с авиакомпаниями и их системами бронирования, например Джал Уорлд.

Многие отели могут стать членами сразу нескольких консорциумов. Например, два знаменитых британских отеля являются членами трех консорциумов: Лидинг Отельс оф де Уорлд, Престиж и Релайс эт Шату. Эти отели имеют широкое распространение по всему миру и само их участие сразу в нескольких консорциумах по­могает им также расширяться на мировом рынке. Сами консорциумы, однако, не приветствуют это и пытают­ся ограничить участие своих членов в других консорци­умах с помощью специальных условий в соглашениях о членстве.

Отдельные члены консорциума, особенно маленького размера, контролируются со стороны других членов, которые проводят согласованную политику, коллегиаль­но разрабатывают правила и общие процедуры с помо­щью выборного комитета. С увеличением размера кон­сорциум больше напоминает большую компанию со сво­им советом директоров. Консорциумы в свою очередь от имени своих членов заключают контракты управления с другими организациями.

При заключении контракта с новым участником кон­сорциумы стараются привлечь отель с большим опытом работы, с международными клиентами, которые при­вели бы с собой свою клиентуру. С другой стороны, кон­сорциумы помогают отелям внедряться на новые рынки. Без участия в консорциумах они не смогли бы это оси­лить. Но главная заслуга консорциумов в том, что их члены приобретают уже всем известную на междуна­родном рынке торговую марку.

Однако существуют два элемента, которые консор­циум не может контролировать, как гостиничные цепи, а именно продукт и цена. Из-за того, что членами кон­сорциума являются независимые отели, почти не суще­ствует контроля над продуктом с его стороны. Однако по правилам членства каждый отель должен подвергать­ся детальной инспекции. Критерии при инспекции мо­гут различаться в разных консорциумах, но они должны охватывать оценку местности и окружающей среды, физические характеристики объекта, уровень обслужи­вания в них, кухню и средства для развлечения и, нако­нец, персонал. Но главной целью инспекции является проверка соблюдаемости общих для консорциума стан­дартов обслуживания.

Что касается другого маркетингового элемента — цены, то многие консорциумы не осуществляют непос­редственный контроль и не влияют на ценовую полити­ку своих членов. Консорциумы обычно объединяют мар­кетинговые усилия так, чтобы их члены принимали уча­стие в общих пакетах услуг в зависимости от своих усло­вий и интересов. Например, для определенного сегмен­та рынка консорциум отелей может разработать пакет услуг для проведения каникул в своих отелях, однако каждый отель предлагает свои цены или скидки в зави­симости от имеющихся условий. Часто консорциумы предлагают пакеты услуг со стандартными ценами и приглашают отдельных своих членов принять участие в них, если они этого захотят.

В консорциумах практикуется такая схема внутрен­него общения, когда головная контора связывается со своими членами (обычно каждую неделю) с помощью разных коммуникационных средств (формальные пись­ма, отчеты, меморандумы и др.). Время от времени про­водятся разные собрания. Например, в год два раза (вес­ной и осенью) проводят международные конференции. По мнению Арвинда Фатака, в отличие от фирм про­изводственного сектора фирмы сферы обслуживания в гостиничном, ресторанном и арендном (автомобильном) бизнесе не проходят через разные стадии эволюции, развиваясь от скромной стадии до более совершенной, международной и глобальной стадии. После создания франчайзинговых систем у себя в стране фирмы сферы обслуживания внедряются на зарубежные рынки с по­мощью построения франчайзинговых систем в зарубеж­ных странах Некоторые иностранные франчайзинга могут полностью принадлежать головной компании, в то время как другие могут быть в совместном владении с предпринимателями страны-хозяина или могут пол­ностью принадлежать франшизам (получателям) стра­ны-хозяина. Франшиз делает бизнес в собственной стране под торговым знаком франчайзера и применяет поли­тику, процедуры и операционные системы, построен­ные и внедренные франчайзером. Взамен франшиз пла­тит взнос, проценты и другие виды компенсации фран­чайзеру.

Другие ученые Паркер и Тиир добавляют, что ско­рее всего для успешного внедрения на зарубежные рын­ки важно иметь стандартизованный продукт, который можно было бы создать, назвать соответствующим об­разом и распределить эффективно на экспортных рын­ках так, как у себя дома. Этот подход успешно примени­ла компания Холидей Инн Уорддуайд, которая реали­зовала программу международной экспансии.

Основная концепция компании Холидей Инн заво­евала международное признание благодаря достижению высоких стандартов в процессе разработки своего про­дукта и обслуживания. Ранее инновации компании зак­лючались в применении телевизоров с дистанционным управлением и прямых телефонов. В 90-е годы с приме­нением спутниковой связи программа расширения ком­пании базировалась на стратегии распространения тор­гового знака, которая позволяла эксплуатировать се оте­лям среднего размера, трех разных категорий, начиная с экономического класса до категории де-люкс. Основ­ные параметры продукта компании обеспечивают стан­дартизованную систему, однако необходимо учитывать чувствительность рынка, чтобы удостовериться, что клиенты способны узнавать стиль и стандарты компании в разных географических районах и с разными культура­ми. Главным здесь является репутация качества продук­та и последовательность компании Холидей Инн Уорл-дуайд, связанная с ее торговым знаком.

Компания придерживается политики ограничения договоров и лицензий с теми отелями, которые пони­мают предварительные требования конструирования, строительства и эксплуатации по стандартам Холидей Инн. Это требует современной системы аудита качества и каждый отель подвергается такой инспекции как ми­нимум два раза в год. При обнаружении недостатков отель проверяется еще три раза в последующие полгода. Од­новременно проводятся консультации с владельцами отеля. Если к согласованному сроку недостатки не уст­раняются, то отель исключается из системы Холидей Инн.

Конечно, внедрение на разные международные рынки с помощью франчайзингового соглашения также явля­ется сложной проблемой и зависит от разных факторов. В первую очередь успех зависит от занимаемого фрачайзером положения у себя дома, его возможности экспор­тировать свой опыт и адаптировать его в других странах с чужими для него культурами.

По мнению Уокера, при международной экспансии успех франчайзера заключается в первую очередь в сле­дующем:

дополнительном росте/экспансии;

дополнительных доходах/прибыли, улучшении нор­мы отдачи от инвестиций или прямом финансовом воз­награждении;

расширении рынка, усилении проникновения на рынки или в увеличении своей доли на рынке, получении международного признания. Как отмечалось выше, этим видом соглашений в боль­шинстве пользуются ресторанные компании. Фактора­ми, обеспечивающими его успех, являются в основном возможность привлечения дешевой рабочей силы, а также доступность продуктов и ингредиентов на зарубеж­ных рынках.

Но надо отметить, что не всегда и не во всех странах можно это с легкостью осуществлять. Надо придержи­ваться сбалансированного подхода, ведь в одних стра­нах может быть дешевая рабочая сила, а в других деше­вые продукты и т. д.

С другой стороны, существуют сложности, связан­ные с разными ограничениями и правилами, вводимы­ми со стороны национальных правительств. Например, французское правительство ввело историческую клас­сификацию для защиты традиционного вкуса и атмос­феры французских ресторанов. По этой классификации регламентируется использование яркого освещения и ат­мосферы, превалирующей во многих ресторанах быст­рого обслуживания.

В заключение несколько слов о применении выше­приведенных стратегий в такой близкой и родственной индустрии гостеприимства сфере обслуживания, какой является индустрия розничной торговли. Примером та­кого сближения может служить то обстоятельство, что во многих крупных городах строятся огромные торговые центры, которые помимо того, что у себя активно при­меняют концепцию двориков питания (об этом говори­лось в предыдущей моей книге: Папирян Г. А. «Между­народные экономические отношения: Экономика туриз­ма» М: Финансы и статистика, 1998), соединяют меж­ду собой крупные отели города. Таким образом, созда­ется такой огромный торгово-развлекательно-деловой центр, как, например, Пруденшн Сентр в центре круп­ного американского научно-делового города Бостон, для которого воротами служат отели таких знаменитых це­пей, как Шератон, Мариотт и Уэстин.

Интернационализация разных концепций индустрии розничной торговли может осуществляться прежде все­го с помощью трансферта знаний и методов управле­ния, а не экспансии компаний Этот процесс в других секторах сферы обслуживания, как и в индустрии гос­теприимства, может происходить в разных формах. Раз­ница форм зависит в основном от уровня инвестиций и каждодневного управления, требуемого для внедрения и функционирования на иностранных рынках. Почти все компании проходят через одни и те же стадии в аналогичной манере. Многие компании в процессе интерна­ционализации проходят следующие этапы операции на домашнем рынке; иррегулярная экспортная деятель­ность; формальное определение рынка для экспорта; предостережение от экспортной деятельности на легко­доступных рынках; приобретение опыта экспортной де­ятельности на маленьких рынках, приобретение анало­гичного опыта на больших рынках; производство на отличающихся от домашнего рынках

Компании розничной торговли, например, также активно вовлечены в процесс международного расши­рения, поскольку магазины посещают туристы или биз­несмены в международных деловых путешествиях. За ру­бежом благодаря путешественникам свою международ­ную деятельность осуществляют в основном продавцы дорогостоящих товаров.

Хорошим индикатором для многих торговцев при определении интереса к ним за рубежом, помимо хоро­шего приема их товаров зарубежными рынками, явля­ется проявление интереса к их магазинам иностранных туристов у себя дома. Для того чтобы успешно использо­вать эти индикаторы, магазины должны иметь свой оп­ределенный имидж, товары со своим торговым знаком, а также национальный имидж и связи на зарубежном рынке.

Многие компании розничной торговли практикуют так называемые соглашения о лицензии, которые по­зволяют им получать прибыль и внедряться на зарубеж­ный рынок с помощью разрешения местному продавцу использовать в процессе торговли свой имидж. Напри­мер, внедрение на ближневосточный рынок компании Дже Си Пенни Коллекшэн является примером такого соглашения и может быть названо первым этапом про­цесса интернационализации компании.

Широко распространенная в индустрии гостеприим­ства, особенно в гостиничной индустрии, форма вне­дрения на зарубежные рынки — контракт управления — в индустрии розничной торговли не нашла активного применения. Однако такие крупные японские торговые компании, как Мацуя, Сейбу, Кейо и др., применяют контракт управления для внедрения в соседние регио­ны, особенно для внедрения на тайваньский рынок.

Контракты управления как метод международной экспансии предоставляют определенные возможности тем торговцам, которые признают возможности, кото­рыми обладают малоразвитые и малостабильные рынки во всем мире.

Часто за другую форму контракта управления при­нимают концессию. Концессия, как и контракт управ­ления, может являться следующим за экспортом или лицензированием этапом интернационализации компа­ний в индустрии розничной торговли. Часто концессию называют также магазином в магазине. Здесь компания-экспортер предоставляет свое операционное мастерство магазину на местном рынке. Однако она предоставляет интересующий местный магазин товар в более откры­той манере, чем в случае контракта управления.

Европейские компании розничной торговли в Япо­нии активно применяют именно этот вид экспансии. Так, например, французская компания Лансел, торгующая туристскими товарами, работает здесь с шестнадцатью концессиями.

Концессии в основном полезны для тех компаний, которые торгуют определенными видами товаров на ог­раниченных площадях. Например, нецелесообразно их применение со стороны тех компаний, которые нужда­ются в товарах со своим торговым знаком или сильным международным признанием.

Что касается другой стратегии развития, а именно франчайзинга, то с его помощью компании в индуст­рии розничной торговли создают мощную корпоратив­ную признательность на новых рынках, одновременно пользуясь местным капиталом и опытом. Компаниям здесь не нужно строить магазины или сеть магазинов, а необходимо снабжать товарами определенные ключевые центры.

Франчайзинговое соглашение также помогает рознич­ным торговцам, желающим работать с цепями на со­вершенно другом рынке, помогает решать проблемы, связанные с осуществлением контроля на определен­ном расстоянии. Прибыльный японский рынок в после­днее время стал привлекателен для европейских компа­ний. Крупная итальянская компания, торгующая модной одеждой Беннетон, например, в Японии открыла 1 400 магазинов на основе франчайзингового соглашения.

Однако нельзя этот вид соглашений считать всемогу­щим средством для решения всех проблем, ибо он име­ет свои недостатки и неудобства, например, при отборе подходящих управленческих кадров среди местного на­селения.

Как считает Арвинд Фатак, не все компании сферы обслуживания активно применяют франчайзинг для осу­ществления глобальной экспансии. Фирмы в банковс­кой индустрии расширяют свои операции за рубежом в основном через филиалы, полностью принадлежащие им. Франчайзинг как средство внедрения на зарубеж­ный рынок по существу незнаком в банковской индус­трии.