Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


—тратегии международного развити€




¬ 70-х годах в гостиничной индустрии —Ўј стали попул€рными контракты управлени€ как дл€ управле≠ни€ внутри страны, так и за ее пределами. ќдной из первых такой контракт применила гостинична€ компа≠ни€ Ђ»нтер- онтиненталь ќтельзї. Ётот контракт по≠звол€л компании внедр€тьс€ на новые рынки без осо≠бого дл€ себ€ риска.

ƒалее эту систему управлени€ начали экспортиро≠вать в ≈вропу, јзию и другие регионы мира. — помощью таких контрактов местным инвесторам, не имеющим достаточного опыта, как бы передавались опыт, мас≠терство и стандарты обслуживани€. јмериканские ком≠пании, имевшие к этому времени большой управлен≠ческий опыт, начали передавать свои ноу-хау другим. ќднако в то же врем€ широкого распространени€ за пределами —Ўј этот процесс не нашел из-за еще дос≠таточно крупного внутреннего рынка.

ѕо услови€м контракта управлени€ в основном пе≠редавались управленческий опыт и каналы продаж вза≠мен получени€ доли в доходах (3Ч5%) и в валовой при≠были (8Ч15%), а также получатель услуг платил взнос за присоединение к системе обслуживани€, например маркетинга и бронировани€ (около 3% валового поступ≠лени€ от проживани€ гостей).

¬ 80-х годах произошли изменени€ в формах и стиле управлени€ гостиничной индустрией, св€занные с уве≠личением строительства отелей и повышением их при≠быльности. ¬ладельцы отелей стали более осторожными и осмотрительными при заключении контрактов управ≠лени€, держа у себ€ даже специальных экспертов. —ей≠час уже владельцы приобрели опыт и начали понимать о пользе и недостатках контрактов управлени€ и имеют определенное представление о гостиничном бизнесе.

”величилась конкуренци€ со стороны новых опера≠торов из разных регионов мира, таких, как јккор, √руп≠пе —ол, ћариотт, ћандарин, ћеридиан, –амада »н≠тернэшнл, –иц  арлтон и др., которые вытеснили мно≠гих американских операторов Ч »нтер- онтиненталь, ’а€тт, ’олидей »нн., ’илтон, Ўератон и др. Ч со сво≠их рынков.

–ост конкуренции между операторами заставл€ет их мен€ть свои предложени€ и услови€ в системе управле≠ни€, а именно:

приблизительно 10Ч15%-ное участие в уставном фонде;

гарантии, т.е. если управл€емое ими предпри€тие не показывает определенный уровень прибыли, то контракт должен быть аннулирован;

создание совместных предпри€тий;

предоставление аренды, обеспечивающей комбини≠рованную арендную плату, состо€щую из основной пла≠ты и доли из прибыли;

использование франчайзинговых соглашений.

ћеждународные операторы долгое врем€ были св€≠заны только с одной фиксированной торговой маркой и конкурировали с цеп€ми, захватившими свои ниши на рынке. ќни разрабатывали новые, специфические продукты дл€ обслуживани€ как можно больше и но≠вых владельцев, и гостей отелей. ќдной из немногих аме≠риканских цепей, котора€ могла прин€ть вызов новых международных операторов, была цепь ’а€тт, котора€ и то разделила свой бизнес на разные концепции (√ранд ’а€тт, ’а€тт –едженси, ’а€тт —уитс и др.).

ƒл€ достижени€ успеха многие операторы создали институт вице-президентов по развитию, которые пу≠тешествуют по всему миру, присматрива€сь к благопри≠€тным вариантам, после чего заключают контракты по управлению с местными отел€ми. ƒругие же построили региональные конторы по развитию в крупных туристс≠ких центрах. ƒаже така€ компани€, как ћариотт, кото≠ра€ уже совершила глобальную экспансию, не имела особого успеха, использу€ персонал по развитию, в ос≠новном разместившийс€ в головной конторе, пока не открыла региональную контору.

Ќа практике контракт управлени€ заключаетс€ на долгосрочный период (в среднем на двадцать лет) с по≠лучением прибыли, как правило, во второй половине срока контракта. ¬ первые три года основные затраты ложатс€ на головную компанию, так как вы€снилось, что процесс заключени€ контрактов управлени€ Ч не очень-то дешевое меропри€тие и требуетс€ дорогосто€≠ща€ инфраструктура. ¬ начале 90-х годов, когда капитал не изобиловал, это меропри€тие не дл€ многих компа≠ний было под силу и только такие компании, как тот же ’а€тт вместе с јккор и ‘орте, оставили за собой доминирующее положение в таком бурно развивающемс€ регионе, как “ихоокеанский бассейн на рынке п€ти-, четырех- и трехзвездных отелей. ƒругие концепции ’а≠€тт, такие, как ѕаркро€ль и “ревеллодж, быстро вне≠др€лись в јзию. Ѕурную экспансию совершала также –амада »нтернэшнл.

 ак показывает анализ, операторы должны владеть разными элементами заключени€ контрактов управле≠ни€ дл€ успешного внедрени€ на разные рынки. ¬аж≠нейшими элементами €вл€ютс€ капитал и большое ко≠личество отелей, разбросанных по всему миру и имею≠щих единую систему бронировани€.

ƒл€ одиночных отелей наилучшим средством при проведении эффективных операций на международном рынке остаютс€ консорциумы, которые сохран€ют вы≠сокий уровень независимости. ќбъедин€€сь в консорци≠умы, владельцы отелей приглашают опытных менедже≠ров управл€ть своими отел€ми по контракту. “аким об≠разом, владельцы, не вход€ в состав крупных гостинич≠ных цепей (иногда члены гостиничных цепей индиви≠дуально или коллективно сами тоже станов€тс€ члена≠ми консорциума, например отели группы ‘орте –иц в ћадриде и ѕлаза јтенье в ѕариже вход€т в консорци≠ум), сами с помощью наемных менеджеров управл€ют своей собственностью.

√лавной целью, которую преследуют независимые отели при объединении в консорциумы, €вл€етс€ про≠ведение совместного маркетинга дл€ увеличени€ доход≠ности своих предпри€тий, а также снижение издержек при совместных централизованных закупках, проведе≠нии совместного отбора кадров и их тренинге.

—пециалисты выдел€ют четыре основных вида кон≠сорциумов, а именно полный консорциум, маркетин≠говые консорциумы, консорциумы системы брониро≠вани€ и направленные консорциумы.

ѕолные консорциумы обеспечивают не только об≠щее маркетинговое исследование и обслуживание, но и помогают в управлении человеческими ресурсами,

произведении закупок. Ќекоторые консорциумы пыта≠ютс€ оперировать прежде всего у себ€ дома, а не на международной арене.

ћаркетинговые консорциумы обеспечивают марке≠тинговые исследовани€. ѕримером может служить кон≠сорциум —мол Ћюксари ќтельс оф де ”орлд.

 онсорциумы системы бронировани€ обеспечивают центральную систему бронировани€, базирующуюс€ обычно на отдельных бесплатных телефонных лини€х, например ётелл.

Ќаправленные консорциумы представл€ют собой объединение отелей с авиакомпани€ми и их системами бронировани€, например ƒжал ”орлд.

ћногие отели могут стать членами сразу нескольких консорциумов. Ќапример, два знаменитых британских отел€ €вл€ютс€ членами трех консорциумов: Ћидинг ќтельс оф де ”орлд, ѕрестиж и –елайс эт Ўату. Ёти отели имеют широкое распространение по всему миру и само их участие сразу в нескольких консорциумах по≠могает им также расшир€тьс€ на мировом рынке. —ами консорциумы, однако, не приветствуют это и пытают≠с€ ограничить участие своих членов в других консорци≠умах с помощью специальных условий в соглашени€х о членстве.

ќтдельные члены консорциума, особенно маленького размера, контролируютс€ со стороны других членов, которые провод€т согласованную политику, коллегиаль≠но разрабатывают правила и общие процедуры с помо≠щью выборного комитета. — увеличением размера кон≠сорциум больше напоминает большую компанию со сво≠им советом директоров.  онсорциумы в свою очередь от имени своих членов заключают контракты управлени€ с другими организаци€ми.

ѕри заключении контракта с новым участником кон≠сорциумы стараютс€ привлечь отель с большим опытом работы, с международными клиентами, которые при≠вели бы с собой свою клиентуру. — другой стороны, кон≠сорциумы помогают отел€м внедр€тьс€ на новые рынки. Ѕез участи€ в консорциумах они не смогли бы это оси≠лить. Ќо главна€ заслуга консорциумов в том, что их члены приобретают уже всем известную на междуна≠родном рынке торговую марку.

ќднако существуют два элемента, которые консор≠циум не может контролировать, как гостиничные цепи, а именно продукт и цена. »з-за того, что членами кон≠сорциума €вл€ютс€ независимые отели, почти не суще≠ствует контрол€ над продуктом с его стороны. ќднако по правилам членства каждый отель должен подвергать≠с€ детальной инспекции.  ритерии при инспекции мо≠гут различатьс€ в разных консорциумах, но они должны охватывать оценку местности и окружающей среды, физические характеристики объекта, уровень обслужи≠вани€ в них, кухню и средства дл€ развлечени€ и, нако≠нец, персонал. Ќо главной целью инспекции €вл€етс€ проверка соблюдаемости общих дл€ консорциума стан≠дартов обслуживани€.

„то касаетс€ другого маркетингового элемента Ч цены, то многие консорциумы не осуществл€ют непос≠редственный контроль и не вли€ют на ценовую полити≠ку своих членов.  онсорциумы обычно объедин€ют мар≠кетинговые усили€ так, чтобы их члены принимали уча≠стие в общих пакетах услуг в зависимости от своих усло≠вий и интересов. Ќапример, дл€ определенного сегмен≠та рынка консорциум отелей может разработать пакет услуг дл€ проведени€ каникул в своих отел€х, однако каждый отель предлагает свои цены или скидки в зави≠симости от имеющихс€ условий. „асто консорциумы предлагают пакеты услуг со стандартными ценами и приглашают отдельных своих членов прин€ть участие в них, если они этого захот€т.

¬ консорциумах практикуетс€ така€ схема внутрен≠него общени€, когда головна€ контора св€зываетс€ со своими членами (обычно каждую неделю) с помощью разных коммуникационных средств (формальные пись≠ма, отчеты, меморандумы и др.). ¬рем€ от времени про≠вод€тс€ разные собрани€. Ќапример, в год два раза (вес≠ной и осенью) провод€т международные конференции. ѕо мнению јрвинда ‘атака, в отличие от фирм про≠изводственного сектора фирмы сферы обслуживани€ в гостиничном, ресторанном и арендном (автомобильном) бизнесе не проход€т через разные стадии эволюции, развива€сь от скромной стадии до более совершенной, международной и глобальной стадии. ѕосле создани€ франчайзинговых систем у себ€ в стране фирмы сферы обслуживани€ внедр€ютс€ на зарубежные рынки с по≠мощью построени€ франчайзинговых систем в зарубеж≠ных странах Ќекоторые иностранные франчайзинга могут полностью принадлежать головной компании, в то врем€ как другие могут быть в совместном владении с предпринимател€ми страны-хоз€ина или могут пол≠ностью принадлежать франшизам (получател€м) стра≠ны-хоз€ина. ‘раншиз делает бизнес в собственной стране под торговым знаком франчайзера и примен€ет поли≠тику, процедуры и операционные системы, построен≠ные и внедренные франчайзером. ¬замен франшиз пла≠тит взнос, проценты и другие виды компенсации фран≠чайзеру.

ƒругие ученые ѕаркер и “иир добавл€ют, что ско≠рее всего дл€ успешного внедрени€ на зарубежные рын≠ки важно иметь стандартизованный продукт, который можно было бы создать, назвать соответствующим об≠разом и распределить эффективно на экспортных рын≠ках так, как у себ€ дома. Ётот подход успешно примени≠ла компани€ ’олидей »нн ”орддуайд, котора€ реали≠зовала программу международной экспансии.

ќсновна€ концепци€ компании ’олидей »нн заво≠евала международное признание благодар€ достижению высоких стандартов в процессе разработки своего про≠дукта и обслуживани€. –анее инновации компании зак≠лючались в применении телевизоров с дистанционным управлением и пр€мых телефонов. ¬ 90-е годы с приме≠нением спутниковой св€зи программа расширени€ ком≠пании базировалась на стратегии распространени€ тор≠гового знака, котора€ позвол€ла эксплуатировать се оте≠л€м среднего размера, трех разных категорий, начина€ с экономического класса до категории де-люкс. ќснов≠ные параметры продукта компании обеспечивают стан≠дартизованную систему, однако необходимо учитывать чувствительность рынка, чтобы удостоверитьс€, что клиенты способны узнавать стиль и стандарты компании в разных географических районах и с разными культура≠ми. √лавным здесь €вл€етс€ репутаци€ качества продук≠та и последовательность компании ’олидей »нн ”орл-дуайд, св€занна€ с ее торговым знаком.

 омпани€ придерживаетс€ политики ограничени€ договоров и лицензий с теми отел€ми, которые пони≠мают предварительные требовани€ конструировани€, строительства и эксплуатации по стандартам ’олидей »нн. Ёто требует современной системы аудита качества и каждый отель подвергаетс€ такой инспекции как ми≠нимум два раза в год. ѕри обнаружении недостатков отель провер€етс€ еще три раза в последующие полгода. ќд≠новременно провод€тс€ консультации с владельцами отел€. ≈сли к согласованному сроку недостатки не уст≠ран€ютс€, то отель исключаетс€ из системы ’олидей »нн.

 онечно, внедрение на разные международные рынки с помощью франчайзингового соглашени€ также €вл€≠етс€ сложной проблемой и зависит от разных факторов. ¬ первую очередь успех зависит от занимаемого фрачайзером положени€ у себ€ дома, его возможности экспор≠тировать свой опыт и адаптировать его в других странах с чужими дл€ него культурами.

ѕо мнению ”окера, при международной экспансии успех франчайзера заключаетс€ в первую очередь в сле≠дующем:

дополнительном росте/экспансии;

дополнительных доходах/прибыли, улучшении нор≠мы отдачи от инвестиций или пр€мом финансовом воз≠награждении;

расширении рынка, усилении проникновени€ на рынки или в увеличении своей доли на рынке, получении международного признани€.  ак отмечалось выше, этим видом соглашений в боль≠шинстве пользуютс€ ресторанные компании. ‘актора≠ми, обеспечивающими его успех, €вл€ютс€ в основном возможность привлечени€ дешевой рабочей силы, а также доступность продуктов и ингредиентов на зарубеж≠ных рынках.

Ќо надо отметить, что не всегда и не во всех странах можно это с легкостью осуществл€ть. Ќадо придержи≠ватьс€ сбалансированного подхода, ведь в одних стра≠нах может быть дешева€ рабоча€ сила, а в других деше≠вые продукты и т. д.

— другой стороны, существуют сложности, св€зан≠ные с разными ограничени€ми и правилами, вводимы≠ми со стороны национальных правительств. Ќапример, французское правительство ввело историческую клас≠сификацию дл€ защиты традиционного вкуса и атмос≠феры французских ресторанов. ѕо этой классификации регламентируетс€ использование €ркого освещени€ и ат≠мосферы, превалирующей во многих ресторанах быст≠рого обслуживани€.

¬ заключение несколько слов о применении выше≠приведенных стратегий в такой близкой и родственной индустрии гостеприимства сфере обслуживани€, какой €вл€етс€ индустри€ розничной торговли. ѕримером та≠кого сближени€ может служить то обсто€тельство, что во многих крупных городах стро€тс€ огромные торговые центры, которые помимо того, что у себ€ активно при≠мен€ют концепцию двориков питани€ (об этом говори≠лось в предыдущей моей книге: ѕапир€н √. ј. Ђћежду≠народные экономические отношени€: Ёкономика туриз≠маї ћ: ‘инансы и статистика, 1998), соедин€ют меж≠ду собой крупные отели города. “аким образом, созда≠етс€ такой огромный торгово-развлекательно-деловой центр, как, например, ѕруденшн —ентр в центре круп≠ного американского научно-делового города Ѕостон, дл€ которого воротами служат отели таких знаменитых це≠пей, как Ўератон, ћариотт и ”эстин.

»нтернационализаци€ разных концепций индустрии розничной торговли может осуществл€тьс€ прежде все≠го с помощью трансферта знаний и методов управле≠ни€, а не экспансии компаний Ётот процесс в других секторах сферы обслуживани€, как и в индустрии гос≠теприимства, может происходить в разных формах. –аз≠ница форм зависит в основном от уровн€ инвестиций и каждодневного управлени€, требуемого дл€ внедрени€ и функционировани€ на иностранных рынках. ѕочти все компании проход€т через одни и те же стадии в аналогичной манере. ћногие компании в процессе интерна≠ционализации проход€т следующие этапы операции на домашнем рынке; иррегул€рна€ экспортна€ де€тель≠ность; формальное определение рынка дл€ экспорта; предостережение от экспортной де€тельности на легко≠доступных рынках; приобретение опыта экспортной де≠€тельности на маленьких рынках, приобретение анало≠гичного опыта на больших рынках; производство на отличающихс€ от домашнего рынках

 омпании розничной торговли, например, также активно вовлечены в процесс международного расши≠рени€, поскольку магазины посещают туристы или биз≠несмены в международных деловых путешестви€х. «а ру≠бежом благодар€ путешественникам свою международ≠ную де€тельность осуществл€ют в основном продавцы дорогосто€щих товаров.

’орошим индикатором дл€ многих торговцев при определении интереса к ним за рубежом, помимо хоро≠шего приема их товаров зарубежными рынками, €вл€≠етс€ про€вление интереса к их магазинам иностранных туристов у себ€ дома. ƒл€ того чтобы успешно использо≠вать эти индикаторы, магазины должны иметь свой оп≠ределенный имидж, товары со своим торговым знаком, а также национальный имидж и св€зи на зарубежном рынке.

ћногие компании розничной торговли практикуют так называемые соглашени€ о лицензии, которые по≠звол€ют им получать прибыль и внедр€тьс€ на зарубеж≠ный рынок с помощью разрешени€ местному продавцу использовать в процессе торговли свой имидж. Ќапри≠мер, внедрение на ближневосточный рынок компании ƒже —и ѕенни  оллекшэн €вл€етс€ примером такого соглашени€ и может быть названо первым этапом про≠цесса интернационализации компании.

Ўироко распространенна€ в индустрии гостеприим≠ства, особенно в гостиничной индустрии, форма вне≠дрени€ на зарубежные рынки Ч контракт управлени€ Ч в индустрии розничной торговли не нашла активного применени€. ќднако такие крупные €понские торговые компании, как ћацу€, —ейбу,  ейо и др., примен€ют контракт управлени€ дл€ внедрени€ в соседние регио≠ны, особенно дл€ внедрени€ на тайваньский рынок.

 онтракты управлени€ как метод международной экспансии предоставл€ют определенные возможности тем торговцам, которые признают возможности, кото≠рыми обладают малоразвитые и малостабильные рынки во всем мире.

„асто за другую форму контракта управлени€ при≠нимают концессию.  онцесси€, как и контракт управ≠лени€, может €вл€тьс€ следующим за экспортом или лицензированием этапом интернационализации компа≠ний в индустрии розничной торговли. „асто концессию называют также магазином в магазине. «десь компани€-экспортер предоставл€ет свое операционное мастерство магазину на местном рынке. ќднако она предоставл€ет интересующий местный магазин товар в более откры≠той манере, чем в случае контракта управлени€.

≈вропейские компании розничной торговли в япо≠нии активно примен€ют именно этот вид экспансии. “ак, например, французска€ компани€ Ћансел, торгующа€ туристскими товарами, работает здесь с шестнадцатью концесси€ми.

 онцессии в основном полезны дл€ тех компаний, которые торгуют определенными видами товаров на ог≠раниченных площад€х. Ќапример, нецелесообразно их применение со стороны тех компаний, которые нужда≠ютс€ в товарах со своим торговым знаком или сильным международным признанием.

„то касаетс€ другой стратегии развити€, а именно франчайзинга, то с его помощью компании в индуст≠рии розничной торговли создают мощную корпоратив≠ную признательность на новых рынках, одновременно пользу€сь местным капиталом и опытом.  омпани€м здесь не нужно строить магазины или сеть магазинов, а необходимо снабжать товарами определенные ключевые центры.

‘ранчайзинговое соглашение также помогает рознич≠ным торговцам, желающим работать с цеп€ми на со≠вершенно другом рынке, помогает решать проблемы, св€занные с осуществлением контрол€ на определен≠ном рассто€нии. ѕрибыльный €понский рынок в после≠днее врем€ стал привлекателен дл€ европейских компа≠ний.  рупна€ италь€нска€ компани€, торгующа€ модной одеждой Ѕеннетон, например, в японии открыла 1 400 магазинов на основе франчайзингового соглашени€.

ќднако нельз€ этот вид соглашений считать всемогу≠щим средством дл€ решени€ всех проблем, ибо он име≠ет свои недостатки и неудобства, например, при отборе подход€щих управленческих кадров среди местного на≠селени€.

 ак считает јрвинд ‘атак, не все компании сферы обслуживани€ активно примен€ют франчайзинг дл€ осу≠ществлени€ глобальной экспансии. ‘ирмы в банковс≠кой индустрии расшир€ют свои операции за рубежом в основном через филиалы, полностью принадлежащие им. ‘ранчайзинг как средство внедрени€ на зарубеж≠ный рынок по существу незнаком в банковской индус≠трии.

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 393 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

„еловек, которым вам суждено стать Ц это только тот человек, которым вы сами решите стать. © –альф ”олдо Ёмерсон
==> читать все изречени€...

2089 - | 1943 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.02 с.