Советы по организации собраний

Если вы серьезно относитесь к собраниям, проводите их регулярно. В иде­але - перед каждой сменой, независимо от того, какие дела запланирова­ны у вас на этот день. Если же собрания проводятся спонтанно или часто отменяются по каким-либо причинам (которые есть всегда), это заставля­ет сотрудников усомниться в их ценности и необходимости. Если собра­ния не важны для вас, естественно, они будут также не важны для ваших сотрудников.

В идеале собрания перед сменой должны длиться 10—15 минут. Если они бу­дут короче, вы просто не успеете решить все вопросы; а на более продолжи­тельных вы рискуете лишиться внимания людей. Рассчитайте оптимальное время и старайтесь придерживаться его. Возьмите за правило вовремя начи­нать и заканчивать собрания.

Имейте в виду, что во время собраний ваши сотрудники не получают чаевые, поэтому не злоупотребляйте их вниманием и временем. Помните также, что собрания перед сменой важны как для официантов, так и для работников кухни. Также важны ежедневные дегустации специальных и новых блюд. Впрочем, это может быть организовано не по ходу собраний и к тому же без участия менеджеров.

Точка зрения

Эффективность собраний целиком и полностью зависит от человека их про­водящего.

Помните об этом. Проанализируйте, как вы подходите к своей работе. Как полицейский - находите ошибки и наказываете - или как тренер, совершен­ствующий способности членов своей команды? Вы принимаете ваших со­трудников за стадо баранов или группу умных, компетентных людей, кото­рые стремятся как можно лучше выполнять возложенные на них обязаннос­ти? Вы хотите, чтобы ваши менеджеры имели ответы на все вопросы, или ви­дите себя в роли человека, помогающего членам своей команды находить от­веты самостоятельно?

Настоящее обучение проходит внутри, а не снаружи. Если у вас голова на ме­сте, вы, в конце концов, станете проводить собрания, построенные на довери­тельных отношениях, которые со временем вовлекут в свою орбиту всех со­трудников и заставят каждого участвовать в общем коллективном процессе.

Теперь, когда вы осознали важность и необходимость собраний, заряжаю­щих энергией созидания всех сотрудников, вам не терпится скорее начать? Мы готовы помочь вам в этом и предлагаем примерный план 10-15-минут­ного собрания перед сменой:

Хорошие новости (1-2 минуты).

Цель - поощрить сотрудников и задать положительный настрой собранию. Вы можете отметить любые позитивные моменты, приближающие к общей цели, вспомнить успехи кого-либо из ва­ших сотрудников или зачитать одну-две благодарности ваших гостей. Мне не доводилось встречать людей, которым бы не нравилось слышать прият­ные новости. Вам же это поможет создать теплую атмосферу, особенно ког­да сопровождается искренним признанием.

Новости дня (2-3 минуты).

  В этой части собрания вы можете коротко по­делиться планами на предстоящий день и ближайшую перспективу. Тут уместно упомянуть и о специальных мероприятиях. Вы также можете ис­пользовать это время для ознакомления со специальными предложениями по поводу меню на сегодняшний день. Важно доносить вашу мысль до слуша­телей четко и коротко. И упаси вас бог отвлекаться или пускаться в рассужде­ния. В этом случае вы рискуете впасть в роль проповедника, что только ис­портит дело.

Комментарии сотрудников (5 минут). После краткого выступления вы предоставляете слово сотрудникам. Это наиболее важная часть собрания. Ведь именно сейчас вы можете реально выяснить, о чем думают люди. Важно уметь слушать комментарии сотрудников. Слушайте с интересом и внимани­ем. Постарайтесь не попасть во власть предвзятого мнения и будьте предель­но тактичны, если у вас возникнет желание сделать свои замечания.

Не исключено, что придется попрактиковаться, но результаты стоят усилий. Ваша цель - создать комфортную обстановку для людей, в которой они мо­гут смело, не боясь ироничных усмешек и возможности быть неверно поня­тыми, делиться своими идеями и учиться друг у друга. Именно так и начина­ется важный диалог, о котором мы говорили ранее.

Для начала нелишне выяснить, о чем люди говорят с неохотой. Вскоре вы увидите, что качество и количество мнений и предложений, высказываемых вашими сотрудниками, находятся в прямой зависимости от того, насколько люди уверены в том, что вы их слышите. И не просто слышите, а действитель­но стремитесь понять то, что до вас хотят донести. Ваша готовность прислу­шиваться к их мнению и принимать во внимание их идеи вызовет доверие, ваши сотрудники будут все больше вовлекаться в работу ресторана, жить его заботами.

Не пугайтесь и не отчаивайтесь, если поначалу ваши попытки разговорить людей будут натыкаться лишь на молчание присутствующих. Попробуйте воспользоваться некоторыми вопросами, которые могут вызвать дискуссию: кто заслуживает в последнее время благодарности и за что? Какие трудности в работе вы испытываете и что можно сделать, чтобы преодолеть их? Какие улучшения в деятельности ресторана вы бы отметили? Что мы делаем из то­го, чего делать не стоит? Чего мы не делаем, а должны бы? Где слабое звено в нашей системе? На какие вопросы вы не смогли ответить во время вашей прошлой смены? Если бы это был ваш ресторан, что бы вы здесь изменили? Надеюсь, идея и подход понятны.

Когда люди говорят, не отвлекайтесь, постарайтесь вникнуть в то, что скрыва­ется за их словами. Вы можете поинтересоваться, согласны ли другие с мне­нием выступающего, или задать уточняющий вопрос, чтобы удостовериться, что вы поняли правильно, но воздержитесь от долгих комментариев. Цель этой части собрания — получить нужную информацию, чтобы вы могли на­учиться чему-то у ваших сотрудников и посмотреть на ситуацию их глазами.

Исходя из собственного опыта, смею утверждать: если вы просто попросите своих сотрудников поделиться их мнением по той или иной проблеме и бу­дете реально заинтересованы в их ответах, люди расскажут вам все, что вы хотите знать. Уверен, вы с удивлением обнаружите, насколько ваши сотруд­ники заинтересованы в том, чтобы эффективнее шли дела. После того как все пришли к согласию, серьезно взвесьте, чему вы научились у ваших со­трудников. Посмотрите, можете ли вы незамедлительно предпринять какие-либо шаги, используя полученные идеи. Когда люди увидят, что их предложе­ния воплощаются в жизнь, у них появится интерес, и они охотнее станут де­литься с вами своими идеями, наблюдениями и информацией.

Окончательная ответственность за действия обычно лежит на менеджерах. Однако, признаться честно, коллективное решение чаще всего бывает лучше действий одного человека.

Новая информация/тренинг (3-5 минут). Любая встреча - это возмож­ность пополнить копилку своих знаний. В самом начале я предложил сокра­тить время на тренинги и за счет этого уделить больше времени коммента­риям сотрудников. Не думаете ли вы, что то, чему вы учитесь у ваших сотруд­ников, более важно, чем то, чему они учатся у вас.

Уверенность в том, что они могут поделиться информацией, которая будет услышана и принята во внимание, вдохновляет персонал на получение и со­общение новой информации. Используйте эту часть собрания для обсужде­ния лишь одного вопроса, на котором необходимо сконцентрироваться в данный рабочий день. Это могут быть профессиональные советы, информа­ция о продукте или закрепление материалов из вашей предыдущей програм­мы тренингов.

И опять-таки ваша сосредоточенность крайне важна. Отбросьте лишнее, не перескакивайте с одной мысли на другую. Слушатели обычно следят за вре­менем, и вы заслужите больше доверия, если возьмете за правило заканчи­вать собрание вовремя.

Эффективные собрания возможны. Ваши навыки и уровень доверия к вам вырастут, и вы очень скоро увидите, что собрания могут быть достаточно легким и весьма надежным способом сформировать чувство единой коман­ды у сотрудников. Пожалуй, самое важное в этих собраниях заключается в том, что они позволяют вам выявить врожденные таланты ваших сотрудни

ков, что, в свою очередь, поможет менеджерам «играть свою роль» более эф­фективно и с меньшим напряжением сил. Я подозреваю, что этот маленький экскурс по некоторым проблемам ресто­рана поставил столько же вопросов, сколько ответов мы постарались дать. Ищите ответы в этой книге. Я желаю вам удачи и верю, что все у вас получит­ся наилучшим образом.

 

	Заключительные комментарии Подождите, это еще далеко не все! Эта книга - лишь эскиз больших возможностей. Существует еще так много всего, о чем я хотел бы поведать вам, но, к сожалению, не укладываюсь в отве­денный мне объем. К примеру, я не рассказал еще истории о Майке Херсте, ко­торый как-то привел в свой бар на 15 th Street Fisheries слона, или о его вече­ринках в пижамах на автостоянке, или о том, как он каждый день кормит пе­ликанов на пристани напротив ресторана, собирая большую толпу зрителей. Я также не упомянул о Safe House в Милуоки, этой живой легенде. Если бы я попытался рассказать об этом, вы бы не поверили. Поэтому просто побывай­те там, когда доведется попасть в наши места. За исключением описания мужского туалета, я ничего не рассказал о Madonna в Сан-Луи-Обиско, штат Калифорния. Еще одно место, которое сто­ит увидеть, чтобы кое-чему поучиться. Хотя и тогда вам вряд ли удастся во все это поверить, однако я гарантирую, что вы будет снова и снова об этом вспоминать и рассказывать другим! Жаль, что не хватило места, чтобы поведать обо всех интересных маркетин­говых находках, сделанных в независимых ресторанах на всей территории США и Канады (да и других стран мира). Этих дружественных жестах, являю­щихся убедительным свидетельством заботы рестораторов, которые делают все, чтобы их гостям было хорошо и приятно. Хорошее не кончится никогда Если вы нацелены на новые открытия новых возможностей, свежие идеи ни­когда не иссякнут. Конечно, вы можете найти источник для творческих идей в других ресторанах, но не расслабляйтесь также в розничных магазинах, местах для отдыха, да и везде, где бы вы ни были. Не относитесь свысока к тому, о чем никогда не задумывались. Лучше поду­майте, почему это не пришло вам в голову раньше. Идеи, которые на первый взгляд нередко кажутся невыполнимыми и даже глупыми, могут на деле ока­заться блестящими. Вы сможете приспособить их к своему бизнесу и полу­чить от этого неожиданную выгоду. Не копируйте слепо идеи других. Это не­профессионально и едва ли подойдет вам. Лучше посмотрите, как вы можете их использовать, учитывая особенности вашего бизнеса. Имейте в виду, что это получается чуть ли не автоматически, когда вы идете по жизни с ясным умом и открытым взглядом. Чем вы «наивнее», тем менее ослеплены самомнением о собственном опыте и знаниях о том, как нужно вести дела. Ироничный и самокритичный взгляд на себя позволяет вам быть более открытыми для восприятия свежих идей. Чем больше возможностей вы используете, тем выше ваша проницательность, тем профессиональнее и опытнее вы становитесь. Надеюсь, эта книга открыла вам некоторые тайны и возможности ресторанного бизнеса, показала иной взгляд на привычные вещи, что позволит ваше­му ресторану (или любому другому бизнесу) расти, совершенствоваться и процветать. Если вы уловили суть обсуждаемых на страницах этой книги вопросов, вы начнете находить собственные ответы. Когда это случится, вас нельзя будет остановить. В добрый путь!