ГЛАВА 6. Партнер

Исходя из этой возвышенной концепции своей роли, профессионал в области РR считает вполне естественным добиваться того, чтобы цели компании были приняты теми, от кого зависит их достижение.

«Для того чтобы человек хорошо делал свое дело, — говорил Бенджамин Франклин, — одного умения недостаточно: нужно еще, чтобы он хотел его хорошо делать».

Такова достойная и реалистичная цель паблик рилейшнз - способствовать обеспечению условий эффективного и (добавим) эмоционального соучастия. Мы заговорили об эмоциональной составляющей партнерства, так как совершенно не согласны с точкой зрения Мишеля Крозье который утверждает, что «эмоциональное соучастие — это отчуждение от собственного «я», которое резко ограничивает свободу как того, кто на него соглашается, так и самого манипулятора, и потому его нужно осудить как возврат к прошлому».

Мы утверждаем, что подлинное эмоциональное соучастие не должно быть и не может быть результатом манипулирования. К такому соучастию не принуждают и не склоняют, оно предлагается и принимается, рождаясь из тех прекрасных уз доверия, которые мы так высоко ценили, из уз уважения и симпатии, которые каждодневно завязываются внутри работающей группы. Всякий человек нуждается в этом, чтобы полностью стать самим собой, чтобы все его потенциальные возможности, даже самые рациональные, проявились в полной мере.

Не будем под необоснованным предлогом «дискриминационного и провоцирующего склероз отчуждения» вынуждать человека оставаться безразличным и к своей работе, и к компании, воспринимаемой только как источник средств к существованию. Лучше определим условия подлинного соучастия, не рассматривая его ни в качестве подарка, который получают, ни как право, на осуществление которого предъявляются требования. Давайте проникнемся идеей, что человек на работе — это не просто совершенный механизм, для повышения КПД которого достаточно улучшить его автоматизм.

Как и в жизни, человек на работе — это сложное существо, наделенное не только разумом, но и чувствами, и его отдача (речь здесь идет скорее не о количественном, а о качественном показа теле) в значительной мере зависит от того, ощущает ли он свою сопричастность к решению поставленной задачи.

Вспомним старый эксперимент, проведенный в 1922 г. в компании «Вестерн электрик» для проверки влияния освещения в цехах на производительность труда. Этот эксперимент был поставлен, исходя из самых строгих принципов научной организации труда, столь популярной в тот период, и направлен на повышение производительности труда.

Речь шла о «физической» организации труда, и получение психологических результатов программой испытания, естественно, не предусматривалось. Тем более неожиданным оказался главный результат. Было замечено, что изменения интенсивности освещения значительно меньше влияют на производительность труда, чем понимание участниками эксперимента, что ими интересуются и что они играют важную роль в работе исследователей.

Иными словами, все тесты на освещение представили в новом свете (вполне уместный здесь каламбур) влияние психологического и морального фактора на поведение и отдачу человека работающего.

Любопытно вспомнить заключение из отчета инициатора эксперимента М. Пеннока: «Мы убедились в том, что увеличение производительности скорее связано с улучшением морального климата, чем с физическими усовершенствованиями, осуществленными по ходу эксперимента. Мы пришли к выводу, что те же результаты могли быть получены и в других цехах и что лучшим средством повышения морального духа является улучшение человеческих качеств руководящих работников». Так уже в те давние времена начало приходить понимание сути одного из условий подлинного соучастия, т. е. партнерства.

Для сотрудника желание соучастия означает принятие на себя дополнительных обязательств, согласие на ангажированность, частичную потерю свободы критики и маневра. Казалось бы, кто согласится на дополнительную нагрузку, без всякой компенсации? Однако взамен за соучастие предлагается возможность жить как человек, потому что жить как человек — это принимать участие.

Для руководителя компании желание соучастия — это понимание того, что оно означает для успеха компании и для развития людей, и готовность заплатить за него определенную цену.

Вот почему профессионалы паблик рилейшнз, занимаясь человеком общественным с позиций его нужд, рассматривают его в качестве партнера, причем понимают это слово в том смысле, который обычно вкладывается в понятие «партнера по карточной игре А главной потребностью партнера, по определению, является соучастие.

Потребность в соучастии — это своего рода глубинный инстинкт самосохранения, закон самозащиты, которые каждый живущий в обществе человек несет в себе как закон природы. Именно посредством соучастия человек может проявить себя, стать самим собой. Как мы убедились, эффективное соучастие практически не может не быть одновременно эмоциональным. Потому что от искреннего соучастия всех его сотрудников зависит успех компании.

Мы охотно называем этот принцип «законом счастливого со- впадения», который открывает перед паблик рилейшнз широчайшие горизонты. Потому что для соучастия в полном смысле этого слова, т. е. для того, чтобы иметь возможность делать свой вклад и получать свою долю:

• необходимо, прежде всего узнать, какая игра играется. А для того чтобы потенциальные партнеры об этом узнали, нужно им все рассказать и объяснить — доходчиво и честно;

• правила игры должны быть приняты и соблюдаться всеми партнерами. Если партнер играет в игру, правила которой ему не известны, если он не владеет своими картами, кого же удивит его плохая игра или отказ от нее, так как он имеет все основания полагать, что он обречен на постоянный проигрыш.

Все это справедливо для любой игры, в том числе и для той, в которую «играет» компания.

Стремиться к соучастию, партнерству — значит создать для этого необходимые материальные, моральные, интеллектуальные условия в самой компании и вокруг нее. Эти условия, достижению которых могут самым решительным образом способствовать паблик рилейшнз, заключаются в следующем:

• каждый партнер должен ощущать себя причастным к «игре» компании, потому что он в курсе правил и размеров ставок, и в результате он способен определить свое место в этой игре и понять, в чем его интерес;

• каждый партнер должен чувствовать свою ответственность за карты, которыми играет, потому что он располагает всей ин формацией и имеет право на инициативу, а это заставляет его взвешивать все «за» и «против» при принятии решений;

• каждый партнер должен чувствовать свою солидарность с теми, вместе с кем он играет, так как он знает, что с ним общаются на равных и что он — член команды, а также осознает наличие уз взаимозависимости, связывающих его с этой командой;

• и, наконец, каждый партнёр должен ощущать уважение со стороны остальных членов группы, так как видит (ему показывают), что его усилия ценятся и ему доверяют. Все мы нуждаемся в доверии, чтобы быть самими собой в полной мере

Рассматривая «другого» не в качестве противника, а в качестве партнера, который может с нами играть, мы открываем для себя «путь сходящихся интересов» — единственный путь, который приводит к искреннему сотрудничеству.

Как мы уже говорили, это стремление должно быть дополнено организацией децентрализованного управления, основанного на принципе участия в управлении посредством целей.

Такой подход отнюдь не является новым. Это давно отлаженная технология, которая позволяет выстроить стройную систему, объединяющую в единое целое структурные, функциональные и психологические факторы, что дает возможность одновременного достижения экономических целей компании и постоянного роста значимости ее сотрудников.

Мы лишь напомним об этом всем известном методе и представим схему его применения, чтобы продемонстрировать его логичность и стройность, а также значимость роли паблик рилейшнз для такого стиля руководства, насущная необходимость которого с каждым днем становится все более очевидной.

Для начала предположим, что основные задачи и конечные цели компании были четко определены и что они известны тем, от кого зависит их осуществление. Предположим также, что компания имеет структуру, объединяющую сбалансированный комплекс функциональных систем, в том числе:

• децентрализованную организационную систему, четко определяющую соответствующие области деятельности оперативных и функциональных служб, в которых — что особенно важно — каждый человек подчиняется единственному начальнику (управленческой единице);

• коммуникационную систему, позволяющую каждому определить свое положение по отношению к другим и свое место в структуре в целом;

• систему полномочий, заставляющую каждого взвешивать «за» и «против» всех своих действий, что позволяет ему тем самым достичь большей зрелости в вопросе принятия решений;

• систему контроля, которая, основываясь на текущих данных, позволяет отслеживать реальное развитие компании по сравнению с планируемыми параметрам

• и, наконец, систему стимулирования и продвижения, которая справедливо связывает достижения компании с достижениями тех, кто участвует в их обеспечении.

Предположим, что все эти системы, способствующие развитию людей, а также адаптируемости и творческому духу компании, уже отлажены. Что еще нужно сделать, чтобы эффективно заработало управление?

Прежде всего, нужно отразить эту структуру в виде схемы управления, которая должна быть не просто карточным домиком, представительской игрушкой. Эта схема должна представлять собой пирамиду (поставленную на вершину), отражающую уровень и объем власти, принадлежащей в принятии решений каждому ответственному лицу, на какой бы ступени иерархической лестницы это лицо ни находилось. Границы центра ответственности должны быть четко определены. Затем, с помощью компьютера, следует ясно определить цели, программы и бюджеты.

Так как безусловное требование роста, лежащее в основе самой жизни компании, может быть оценено только на вершине пирамиды, там же должны вырабатываться и главные цели, И напротив, поскольку достижение этих целей зависит от основания пирамиды, именно здесь необходимо определять средства, которые понадобятся компании, чтобы осуществить свои цели.

Данная компьютерная процедура, используемая, впрочем, в американском методе РРВS (Ргоgramming, Рlаnning, Вudgeting System)* или во французском методе RСВ (гаtionalisation des choix budgetaires)**, распадается на три этапа, которые очень схематично можно описать следующим образом.

* Система программирования, планирования и выработки бюджета (англ.). — Примеч. пер.

** Рационализация выработки бюджета (франц.). — Примеч. пер.

Первый этап: определение целей, которые, дробясь с вершины, будут спущены на уровни служб или структурных единиц (центров), располагающих совокупностью средств, необходимых для достижения этой цели. Отвечающий за выполнение центр может иметь несколько целей, но каждая цель должна иметь единственного ответственного за ее реализацию.

Второй этап: определение программ. Их вырабатывает базовая структурная единица, и в них формулируются необходимые действия, подлежащие использованию средства, требуемые бюджеты. Готовые программы возвращаются на вершину. Таким образом, два слова — «диалог» и «соучастие», которые зачастую оказываются абсолютно пустыми, вновь обретают весь свой смысл в процессе дискуссии, которая обязательно возникнет в ходе приведения целей и средств в соответствие друг другу.

После этого начинается третий этап. Когда цели приняты, а средства согласованы, вместе они образуют основу выработанного в процессе переговоров соглашения. Глобальная цель представлена каждым ответственным лицом на цели субдоговоров, которые спускаются каждой базовой структурной единице. Обычно ее называют центром ответственности, или центром прибыли.

Каждый центр ответственности соответствует центру контроля управления, где выполнение задач отслеживается на специальных (световых) табло, а результаты оцениваются путем сравнения имеющихся достижений с прогнозами и предыдущими статистическими данными.

Само по себе руководство посредством целей — очень про стой метод, однако этот краткий обзор позволяет оценить ту решающую роль, которую призваны играть коммуникации в данной формализованной системе

Франсуа Гондран в статье, опубликованной в органе Национального совета французских предпринимателей «Ревю дез Антреприз» в феврале 1986 г., т. е. через 25 лет после того, как профессионалы РR сформулировали эти простые и очевидные постулаты, настаивал на необходимости того, что он с пылом неофита определил как «новый стиль методов управления»: «для того чтобы решения были эффективными, они должны быть как можно ближе к реальности, т. е. их следует принимать только после консультаций с людьми, компетентными в обсуждаемых проблемах, а также с теми, кого эти решения затрагивают. Это означает, что в ваших интересах опросить всех заинтересованных лиц до принятия решения.

При этом вам не придется поступиться даже частью своего авторитета. Напротив, руководитель, который информирует своих сотрудников, консультируется с ними и делегирует им принятие некоторых решений, имеет значительно более высокий престиж, чем тот, кто не доверяет другим, потому что тем самым он показывает, что уверен в своей компетентности и в своем авторитете.

Как правило, ваши сотрудники готовы более активно участвовать в жизни предприятия. Опыт показывает, что, если предоставить им такую возможность, они обычно выдвигают весьма плодотворные предложения. Не стоит упускать такой великолепный шанс!

Ответить на эти ожидания, значит, использовать знания и возможности, которые в наше время проявляются все заметнее.... Только те предприятия, которые мобилизуют энергию своих сотрудников и добьются их сплоченности, смогут стать более конкурентоспособными, чем другие.

Диалог, дух соучастия невозможно достичь посредством приказа. К ним нужно готовиться, чтобы сформировать и поддерживать их, в противном случае, бурный энтузиазм, сопровождающий любое новое начинание, угаснет сам собой, принеся к тому же глубокое разочарование из искренних надежд, которым не было суждено сбыться».

Итак, главы французского бизнеса, которые, оказывается, не хотят ничего брать, предпочитая все отдавать, с опозданием на четверть века открывают для себя простые и разумные идеи, предложенные им в рамках европейской доктрины паблик рилейшнз уже при принятии Афинского кодекса в 1965 г. Что ж, предоставим им в таком случае заодно и «методологию коммуникации», или главный инструмент подлинного соучастия, которая была разработана тоже четверть века назад.

Мы лишены очарования японских «кружков качества» (кстати, возникших позже европейской доктрины РR и являющихся ее практическим применением), мы не обладаем ни свойственным гейшам даром улыбчивого убеждения, ни преимуществами их экзотичности, однако именно нам принадлежит скромная заслуга создания здесь, у себя дома, этой теории. Причем уже весьма давно.

Впрочем, до того как мы рассмотрим методологию коммуникации, имеет смысл предложить краткий анализ текущей ситуации в области участия в управлении работников по найму.

Вспомним, что Закон от 4 августа 1982 г. о правах на представительство работников по найму был плохо встречен как главами компаний, так и профсоюзами. Закон от 3 января 1986 г. подтвердил его, тем не менее, и даже расширил область его приме нения. Однако «группы представителей» заметных успехов не добились: в ходе применения нового закона на 31 марта 1987 г. было подписано всего лишь 1878 соглашений.

Дело в том, что и главы предприятий, и профсоюзы опасались быть лишенными части своей власти. «Руководители предприятий не всегда понимали, как много могло им дать участие трудящихся в управлении для повышения конкурентоспособности производительности труда и мотивации», — признавал Национальный совет французских предпринимателей.

Столь сдержанное отношение позволило главам компаний параллельно развивать «кружки качества», учиться управлять ими и превращать их в конкурентов групп представителей, предоставляя «кружкам качества» значительно более существенные средства и зачастую, кстати, получая конкретные и быстрые результаты их деятельности.

Такая политика встретила определенную поддержку персонала, и в доме Гермес например, профуполномоченный синдиката Форс Увриер сама потребовала от руководства создать «кружок качества», который бы работал параллельно с официальной группой представителей, «потому что в кружке можно, по крайней мере, работать три часа подряд, и материальные условия гораздо лучше»

Профсоюзы обычно не возражали, и результаты работы прагматичных и управляемых «кружков качества» были положительно оценены всеми, о чем свидетельствует пример одного малого предприятия, насчитывающего 200 сотрудников. Его руководство объясняет успехи групп представителей гибкостью и реализмом собственных подходов: «В отличие от многих предприятий, мы не определяем заранее ни точное число собраний, ни их продолжительность. Напротив, мы действуем по потребности: например, у нас было за два месяца два собрания, посвященных бухгалтерии, потому что там нужно было решить конкретные проблемы».

Нужны ли после таких заявлений дополнительные методические доказательства или анализ технологий, которые необходимо внедрить для правильной организации коммуникации, имеющей целью установление подлинного партнерства?