Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ѕреп€тстви€ к эффективному делегированию




ќжидани€ и об€зательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой дл€ обеспечени€ гармонии и единства цели. ќднако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и дл€ руководител€, и дл€ получател€ полномочий.

ƒелегирование требует эффективных коммуникации. ” руководителей есть об€занности, которые должны выполн€тьс€ подчиненными. ƒл€ их надлежащего выполнени€ подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

 

–ис. 11.5. –еорганизованное руководство евреев при исходе из ≈гипта, ћоисей и его норма управл€емости.

ѕеред реорганизацией норма управл€емости при ћоисее составл€ла тыс€чи. ѕосла она стала равна трем. ” —оломона норма также равна трем. Ќачальник сотен, как видно из схемы, имеет норму управл€емости, равную двум, а начальник полусотен - норму, равную п€ти.

ƒелегирование св€зано также с мотивацией, вли€нием и лидерством. –уководитель должен заставить подчиненных эффективно выполн€ть их задачи.  ак во всех процессах обмена информацией и оказани€ вли€ни€, обе стороны имеют существенное значение дл€ достижени€ успеха. ”читыва€ это, ”иль€м Ќьюмен перечислил р€д причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочи€, а подчиненные - уклон€тьс€ от дополнительной ответственности

Ќьюмен приводит п€ть причин нежелани€ руководителей делегировать полномочи€:

1. «аблуждение <я это сделаю лучше>. –уководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. ƒва соображени€ показывают ошибочность утверждени€, даже если оно истинно, хот€ чаще всего нет. ¬о-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполн€ть другие об€занности. ќбщие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усили€ на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполн€ть менее важные об€занности с несколько меньшим качеством. ¬о-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполн€ть новые задани€ с дополнительными полномочи€ми, то они не будут повышать свою квалификацию. “аким образом, упорству€ в желании самим делать всю работу, руководители могут оказатьс€ не в состо€нии, выполн€ть свои об€занности по повышению квалификации подчиненных и их подготовке к продвижению на руковод€щие должности.

2. ќтсутствие способности руководить. Ќекоторые руководители так погружаютс€ в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной де€тельности. Ѕудучи не в состо€нии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределени€ работы между подчиненными.

3. ќтсутствие довери€ к подчиненным. ≈сли руководители действуют так, как будто не довер€ют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. ќни потер€ют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполн€ют работу. Ёто, несомненно, приведет к порочному кругу, усилива€ недоверие к подчиненным, которые начинают чувствовать себ€ неуверенно.

4. Ѕо€знь риска. ѕоскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасени€, что делегирование задани€ может породить проблемы, за которые им придетс€ отвечать.

5. ќтсутствие выборочного контрол€ дл€ предупреждени€ руководства о возможной опасности. ѕараллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контрол€ дл€ получени€ информации о результатах работы подчиненных. ќбратна€ св€зь дл€ получени€ информации от этих механизмов контрол€ помогает направл€ть подчиненного на достижение целей. ќна также дает руководителю гарантию того, что проблема будет вы€влена прежде, чем разовьетс€ в катастрофу. ≈сли механизмы контрол€ неэффективны, у руководства будут основательные причины дл€ беспокойства относительно делегировани€ дополнительных полномочий подчиненным.

ѕодчиненные, согласно Ќьюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегировани€ по шести основным причинам:

1. ѕодчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2. ѕодчиненный боитс€ критики за совершенные ошибки. ѕоскольку больша€ ответственность увеличивает возможность совершени€ ошибки, подчиненный уклон€етс€ от нее.

3. ” подчиненного отсутствуют информаци€ и ресурсы, необходимые дл€ успешного выполнени€ задани€.

4. ” подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом геле.

5. ” подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. ѕодчиненному не предлагаетс€ каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

ѕ–≈ќƒќЋ≈Ќ»≈ ѕ–≈ѕя“—“¬»…. ‘акт, что делегирование часто оказываетс€ безрезультатным, даже при почти всеобщем призвании сто важности, €вл€етс€€рким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиес€ преп€тстви€. Ќекоторые преп€тстви€ глубоко укоренены в человеческом поведении, €вл€ютс€ следствием индивидуальной психологии. ќпасение за свое положение, бо€знь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задани€, за которое несешь ответственность, - вот главные примеры. ѕсихологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотретьс€ к себе, осознать сво€ страхи и подн€тьс€ над ними.

ѕодчиненный может сделать относительно мало дл€ того, чтобы устранить психологические барьеры дл€ делегировани€, имеющиес€ у начальника. ƒаже посто€нна€ прекрасна€ работа может игнорироватьс€ чрезмерно беспокойным боссом. (—ледует помнить, что руководитель, который не может научитьс€ эффективно делегировать полномочи€, ставит предел дл€ собственной карьеры.) ќднако существует многое, что руководители могут сделать дл€ улучшени€ своей работы и устранени€ причин отказа от дополнительной ответственности.

Ќачнем с того, что руководители могут создать систему контрол€, необходимую дл€ того, чтобы обезопасить себ€ при делегировании больших полномочий подчиненным. ќни могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказани€ вли€ни€.  роме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказыва€ им больше довери€. Ќе следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

ћожет быть, самыми важными пут€ми к обеспечению эффективного делегировани€ будут четкий обмен информацией, принцип соответстви€ и положительные стимулы.  огда подчиненный не выполн€ет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильна€ передача информации. ¬ спешке руководители могут бегло изложить, что хот€т. ѕодчиненный может не решитьс€ задать вопросы из-за бо€зни выгл€деть глупым. »ли, что случаетс€ чаще, подчиненный тоже торопитс€ прин€тьс€ за работу. ¬следствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. ѕозднее, чаще всего слишком поздно дл€ исправлени€, работа оказываетс€ сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. ѕон€тное изложение подчиненным их об€занностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение дл€ эффективного делегировани€.

„тобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочи€ми и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочи€, достаточные дл€ выполнени€ всех задач, за которые он прин€л на себ€ ответственность. Ёто известно как принцип соответстви€.  ак следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. Ќапример, управл€ющий по маркетингу, получивший задание увеличить сбыт бытовых Ё¬ћ <–ейдио Ўэк>, может прин€ть ответственность и выполнить это задание только в том случае, если получит полномочи€ провести рекламную кампанию и использовать мотивационные стимулы по отношению к торговым агентам.

  сожалению, на практике принцип соответстви€ часто нарушаетс€. ≈сли вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задани€, которые нельз€ выполнить удовлетворительно из-за отсутстви€ достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание дл€ решени€ этой проблемы.

Ѕольша€ ответственность означает больше работы и больше риска дл€ лица, принимающего ее. ћногие, если не большинство, не наход€т привлекательными эти дополнительные об€занности. —редний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждени€. Ќо, к сожалению, во многих организаци€х четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепл€етс€ системой стимулировани€, котора€ обеспечивает им вознаграждение за прин€тие этого бремени. Ќедавние исследовани€ вы€вили доказательства тою, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. ¬следствие этого, отсутствие положительных стимулов к прин€тию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочи€.

Ёти вознаграждени€ могут выступать почти в любой форме. ƒополнительна€ оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные услови€ работы - все это доказало свою эффективность. Ќеобходимость применени€ вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую св€зь между прин€тием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. “ак же важно дл€ высшего руководства создать систему стимулировани€ руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с цел€ми организации.

–≈«ёћ≈

1. ƒелегирование представл€ет собой передачу задач и полномочий получателю, который принимает на себ€ ответственность за них.

2. ќтветственность, об€зательство выполн€ть задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение, не могут быть делегированы. ѕока получатель фактически не примет ответственности, то имеетс€ только намерение осуществить делегирование.

3. ѕолномочи€ представл€ют собой ограниченное право использовать ресурсы организации дл€ выполнени€ делегированных задач. ѕереданные лицам, имеющим право распор€жатьс€, они называютс€ линейными полномочи€ми.

4. ѕолномочи€ ограничены планами, процедурами, правилами и устными распор€жени€ми начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценност€ми. ѕределы формальных полномочий часто нарушаютс€ благодар€ власти и неформальным организаци€м.

5. –езультатом делегировани€ линейных полномочий €вл€етс€ цепь команд.

6. јппаратные задачи можно определить как консультативные или обслуживающие. ќни поддерживают те виды де€тельности, которые непосредственно св€заны с достижением поставленных целей.   широко распространенным типам аппарата относ€тс€ консультативный, обслуживающий и личный.

7. јппаратные (штабные) полномочи€ помогают организаци€м использовать специалистов без нарушени€ принципа единоначали€. Ўтабные полномочи€ включают рекомендательные полномочи€, об€зательные согласовани€, параллельные и функциональные полномочи€. Ћинейные руководители часто обладают аппаратными полномочи€ми в некоторых област€х, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочи€ми в отношении самого аппарата.

8. „исло работников, подчин€ющихс€ непосредственно руководителю, составл€ет его норму управл€емости. ≈сли норма управл€емости не будет соответствующим образом ограничена; возникнут путаница и перегрузка руководител€. ѕотенциальна€ возможность путаницы в полномочи€х может быть уменьшена при помощи принципа единоначали€ - работник должен получать непосредственные распор€жени€ только от одного начальника и отвечать только перед ним.

9. Ёффективна€ реализаци€ делегировани€ затруднена из-за противодействи€ как руководителей, так и подчиненных.

10. ƒелегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживаетс€ принципа соответстви€, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

¬ќѕ–ќ—џ ƒЋя ѕќ¬“ќ–≈Ќ»я

1. <—пециализаци€ содержит семена своей собственной гибели>.  аковы практические последстви€ этого утверждени€ дл€ управлени€?

2. ѕочему делегирование имеет фундаментальное значение дл€ управлени€?

3. ѕри эффективном управлении задачи, ответственность и полномочи€ тесно св€заны друг с другом. „то произойдет, если один из этих элементов будет исключен или изменен?

4. ¬ чем заключаетс€ разница между властью и полномочи€ми?

5. ƒайте определение важным терминам организации де€тельности людей: принцип соответстви€, линейные полномочи€, скал€рна€ цепь, единоначалие.

6.  аковы некоторые, наиболее распространенные преп€тстви€ дл€ эффективного делегировани€?

7. ќпишите основные типы административно-управленческого аппарата.

8. ¬ чем разница между рекомендательными полномочи€ми, об€зательными согласовани€ми, параллельными полномочи€ми и функциональными полномочи€ми?

9.  акие факторы определ€ют, €вл€ютс€ ли полномочи€ линейными или штабными?

10.  ак эффективный двусторонний обмен информацией св€зан с эффективным делегированием?

¬ќѕ–ќ—џ ƒЋя ќЅ—”∆ƒ≈Ќ»я

1. „ем отличаетс€ делегирование в демократическом правительстве от делегировани€ в коммунистическом правительстве?

2. <Ѕольше ответственность перекладывать не на кого>.  аковы следстви€ этого утверждени€ дл€ руководителей низшего, среднего и высшего звена?

3. ≈сли один из ваших сотрудников превышает свои полномочи€, что вы, эффективный менеджер, сделаете дл€ исправлени€ ситуации?

4. Ќьюмен назвал п€ть причин, почему руководители с неохотой делегируют задачи и полномочи€, и шесть причин, почему подчиненные избегают ответственности и блокируют делегирование. ќбсудите эти положени€ в свете реалий современного общества.

5.  аковы взаимоотношени€ между линейным руководством и штабным аппаратом в некоммерческих организаци€х?





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1892 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ќасто€ща€ ответственность бывает только личной. © ‘азиль »скандер
==> читать все изречени€...

446 - | 395 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.019 с.