Роль менеджерів у формуванні загальнокорпоративних цінностей в організації

Одним із важливих напрямів праці менеджерів будь-якого рівня є управління підлеглими. З цією метою менеджери багато уваги і робочого часу приділяють налагодженню спільної взаємодії підлеглих для досягнення поставлених цілей; мотивації працівників, збиранню та поширенню знань, пошуку талантів та підтриманню нових ідей; супроводженню інновацій і проведенню відповідних організаційних амін.

Виробнича діяльність людини відбувається в певному середовищі, яке впливає на те, як людина ставиться до організації, в якій працює, і на те, який внесок у досягнення спільної мети вона прагне внести. Це середовище є невидимим інструментом управління спільною діяльністю людей. До нього не можна доторкнутися, його не можна виміряти кількісними показниками, але його ефективність добре видно під час досягнення бізнес-ці-лей та виконання ключових задач. Це середовище називають корпоративною культурою організації. Спеціалісти з менеджменту, зокрема Едгар Шейн, підкреслюють, що єдиною справді важливою проблемою менеджерів є формування культури в організації [300].

Відомо, що у коленої людини є свої потреби. Потреби — це вимоги, які визначають залежність людини від того, що їй необхідно для життя й діяльності. Вони завжди відображають стійкі життєво важливі залежності організму від середовища [82, с. 89, 307], а усвідомлення людиною відсутності чогось викликає в неї прагнення до відповідної діяльності.

Однією з найвідоміших є теорія ієрархічного розподілу потреб людини А. Маслоу, який зобразив їх у вигляді піраміди [149]. Первинні потреби закладені генетично (наприклад, потреби в їжі, одязі, диханні, сні тощо), а вториннівиробляються у процесі пізнання та здобуття людиною життєвого досвіду. Так, голодна людина спочатку шукає їжу, турбується про безпеку, а вже потім прагне до діяльності, зумовленої потребою в соціальних контактах, хоче відчувати повагу з боку оточення. Це — вторинні потреби людини. Вони набуваються й усвідомлюються з життєвим досвідом. Людське життя в середньому триває 600 тис. год, з яких 400 тис. людина витрачає на задоволення первинних потреб і лише 200 тис. год залишається на реалізацію потреб вищого рівня — на роботу, навчання, контакти з іншими, спілкування, самоактуалізацію та самовдосконалення [186, с. 16]. При цьому слід враховувати, що фізіологічні потреби людей задовольняються в середньому на 85 %, потреби в безпеці на 70 %, соціальні потреби — на 50 %, егоїстичні на 40 %, а потреби в самоактуалізації — на 10 % [275, с. 43—44]. Менеджерам важливо розуміти, які потреби мають працівники і які умови слід створити для їх задоволення. Важливо також розуміти, що в основі поведінки лежить поєднання кількох потреб і що пріоритети потреб можуть змінюватися.

Існує тісний зв'язок між потребами і цінностями людини. Як правило, вона цінує те, в чому має потребу, і потребує того, що цінує. Цінності — це об'єкти, явища та їхні властивості, а також абстрактні ідеї, які містять узагальнені ідеали івиступають завдяки цьому як еталон [112, с. 367]. Це набір стандартів і критеріїв, якими людина керується у своєму житті. Це те, що людина найбільше цінує, чим вона особливо дорожить і чому надає найважливішого значення [172, ч. 2, с. 306]. Адже цінності — це пріоритети людини, це її вибір у тому, що вона робить і не робить, що вона відстоює.

Принципова основа цінностей полягає в тому, що вони слугують певним довгостроковим зв'язком між людиною і оточуючим її світом, між: її розвитком і задоволенням потреб. Якщо у кожної людини свої потреби, то й цінності у неї можуть бути не однаковими з іншими [106, с. 160—162].

Відомий експерт із цієї проблеми М. Рокіч поділяє цінності на такі, які становлять мету або стан, якого бажано досягти (термінальні цінності, або цінності-цілі), і такі, які становлять метод або засоби досягнення мети (інструментальні цінності, або цінності-засоби). До першої групи М. Рокіч, зокрема, відносить: активне і продуктивне життя, життєву мудрість, здоров'я, щастя, цікаву роботу, красу природи та мистецтва, кохання та щасливе сімейне життя, матеріальну забезпеченість, наявність хороших і вірних друзів, самопізнання та саморозвиток, свободу, творчість. До другої групи — охайність, вихованість, високі запити, життєрадісність, дисциплінованість, незалежність, нетерпимість до недоліків, освіченість, відповідальність, раціоналізм, самоконтроль, сміливість у відстоюванні своїх поглядів, тверду полю, терпимість, широту поглядів. Значну роль відіграють цінності, які людина ставить перед собою як цілі. Тоді все те, що вона робить для їх досягнення, набуває особливого змісту. При цьому відбувається перенесення акценту із самої цілі на процес діяльності [294]. Це особистісні цінності і вони, за висловленням Дж. Адаїра, "у кожної людини унікальні, як відбитки пальців" [1, с. 365]. Спеціалісти з менеджменту називають особистісні цінності людини базовими, тому що вони є фундаментом людини [153, с. 134]. Іноді цінності людини порівнюють з роллю мікрочипу в інформаційній системі, бо вони становлять основу теорії очікувань і мотивації [1, с. 365; 154, с. 176]. Особистісні цінності поділяються па кілька груп [133], а саме:

— матеріальні цінності (все те, що підтримує фізичну і розу
мову активність людей: здоров'я, безпека праці, матеріальний
добробут, професійна майстерність та І.Н.);

— соціальні цінності (соціальна повага, соціальні досягнення, соціальна активність тощо). Такі цінності є метою життя людини й основними засобами її досягнення, а тому виступають як
ціннісні орієнтації. Вони впливають на мотивацію особистості,
формують її концепцію істини та справедливості, свободи і відповідальності, сенсу життя, добра та зла;

— духовні, або моральні (найбільш абстрактні цінності, які у
свою чергу поділяються на пізнавальні, естетичні, гуманістичні
та ін.). Саме моральними цінностями визначаються установки на
спілкування та взаємодію між людьми під час спільної діяльності.

Цінності становлять перемінну величину, яка залежить від часу, місця та умов. При переході людини з одного рівня потреб на інший ставлення до цінностей може змінюватися [106, с. 161 — 162].

На думку Тома Пітерса, справжня роль менеджерів полягає в тому, щоб керувати ціннісними установками в організації [12]. Водночас Пітер Сенге зауважує, що менеджери не завжди розуміють, що цінність лише до того часу є цінністю, доки людина сприймає її добровільно. Спираючись на цінності, потрібно приймати рішення. Але на те, яке саме рішення прийме менеджер і які при цьому використає управлінські методи та інструменти, впливають його особистісні цінності.

У менеджерів крім перерахованих вище особистісних цінностей є ще й такі, що пов'язані з їхньою професійною діяльністю: влада, прибуток, успіх, ділова репутація, лідерство тощо. Найвагомішою цінністю, яку підлеглі хотіли б бачити у менеджерів, є довіра. Якщо у менеджера слово не розходиться з ділом, то працівники підтримають його навіть у складних ситуаціях (наприклад, при проведенні змін в організації). Якщо працівники довіряють менеджерові як лідеру змін, то в них виникає довіра й до самої програми змін [226, с. 206—207]. Один із кращих менеджерів XX ст. Дж. Уелч (компанія "Дженерал електрик") зазначав, що менеджерові довіряють тоді, коли він не залежний у судженнях, творчий, має багато енергії і вміння заряджати нею інших, ставить сміливі цілі, самостійно приймає рішення і веде за собою людей, водночас дотримуючись єдиних для всіх правил гри. Як свідчать дослідження, проведені американськими спеціалістами, у тих компаніях, де працівники довіряють менеджерам, прибутки акціонерів у середньому майже втричі більші ніж там, де довіра недостатня [153, с. 287]. Якщо у менеджера слова розходяться з ділом, тоді навряд чи він зможе стати лідером в організації й мати тривалий успіх. Буває так, що іноді якийсь менеджер начебто й порядний, починає робити негідні вчинки (скажімо, бере подарунок за інформацію чи послугу). "Спочатку робить це з острахом, потім вже більш спокійно. Це схоже на те, як забруднюється білий одяг — спочатку трохи, а потім сильніше. Але одяг можна випрати, а нечесність в'їдається в серце людини так, що її не можна викоренити. Одяг достатньо прати раз на тиждень, а серце потрібно очищувати коленого дня, з року в рік. А ще краще менеджерові не допускати проникнення в серце нечесності", — пише Дон Шмінке у книзі "47 принципів давніх самураїв, або Кодекс керівника" [311, с. 135]. Тоді йому будуть довіряти люди.

Поділяючи погляди російського психолога Д. Леонтьєва, можна виділити три основні форми існування цінностей [131, 132]:

1) ідеали — вироблені керівництвом узагальнені уявлення
про досконалість у різних проявах і сферах діяльності організації, які воно також поділяє;

2) втілення цих ідеалів у діяльність і поведінку працівників
у межах організації;

3) внутрішні мотиваційні структури особистості працівників організації, які спонукають їх до втілення у своїй поведінці та діяльності корпоративних ціннісних ідеалів.

Для організації, яка хоче бути успішною, дуже важливо, щоб інтереси працівників максимально збігалися. Тому необхідно, щоб в організації була якась спільна система цінностей, яка б "склеювала" всі частини її структури. Цим "клеєм" можуть стати загальнокорпоративні цінності організації, яких дотримується більшість її працівників. Завдяки "корпоративному клею" формується певна єдність поглядів та дій, і, відповідно, забезпечується досягнення загальних цілей [153, с. 112—117, 175].

Практика свідчить, що найбільш важливими для організації та її працівників є такі корпоративні цінності [153, 239]:

— визначення організації та її "обличчя" (високий рівень
технології, висока якість продукції, лідерство у своїй галузі, від
даність професії, новаторство та ін.);

— зрозумілий і прийнятний усіма працівниками розподіл повноважень та влади (повага до соціальних ролей);

— ставлення до людей (турбота про їхні потреби, виключення фаворитизму та привілеїв для окремих осіб, повага до прав
людини, забезпечення можливостей підвищення кваліфікації та
самореалізації, справедливість в оплаті праці, мотивація людей);

— критерії висування на керівні посади (враховуються ефективність роботи, пріоритети);

— раціональний, підхід до організації праці та дисципліни
(однакові вимоги до відповідальності всіх працівників незалежно від посади, гнучкість зміни ролей, впровадження наукової організації праці та ін.);

— стиль керівництва та управління (вміння працювати в
команді, особистий приклад, гнучкість);

— процеси прийняття рішень (одноосібне чи колективне
прийняття рішень, можливість компромісів);

— ставлення до інформації (вільний доступ до неї всіх працівників);

— характер контактів (культура ділового спілкування,
норми поведінки керівників, усунення бар'єрів взаєморозуміння, запобігання конфліктам);

— оцінка ефективності роботи (реальна чи формальна, при
хована чи відкрита, справедливе оцінювання результатів).

Це, звичайно, неповний перелік корпоративних цінностей, оскільки в кожній організації вибудовуються свої стосунки між людьми, встановлюються свої звичаї, традиції, вимоги, форми поведінки та ритуали. До складу корпоративних цінностей, додає Пітер Сенге, також мають входити такі загальнолюдські цінності, як єдність, відкритість, чесність, свобода, совість, гуманність, принцип рівних можливостей (тобто загальнолюдські моральні цінності), а також цінності, пов'язані з екологією [225, с. 223]. Для організації, яка хоче бути успішною, дуже важливо, щоб усі працівники (принаймні більшість) визнавали одні й ті ж цінності. Це не означає бути однаковими, але ставлення до цінностей має бути настільки близьким, щоб не виникали деструктивні конфлікти. Корпоративні цінності повинні коригуватися так, щоб відображати потреби як працівників, так і організаціїстосовно отримання прибутку [273, с. 235]. Надзвичайно важливо, щоб працівники поділяли цінності організації, а менеджери мали уявлення про пріоритети працівників.

Необхідною умовою є не тільки те, щоб особистісні цінності працівників збігалися з корпоративними. Важливіше включення менеджерами кожного працівника у процес формування та підтримання корпоративних цінностей — тоді він повністю сприймає ці цінності й свідомо поділяє їх. Найголовніше, щоб кожна людина відчувала себе найвищою цінністю для організації.

Колишній виконавчий директор компанії "Філіпс" Ян Тіммер зазначав: "Для того, щоб у компанії постійно існував творчий дух, необхідний для розвитку і стимулювання перспективних процесів, менеджмент повинен цю основну цінність (тобто людину!) постійно захищати і створювати умови для її саморозвитку" [190, с. 135]. Його думку поділяє голова правління ЗАТ "Крафт Фудз Україна" Юрій Логуш: "Керувати підприємством — це керувати людьми. І тому людина — найцінніший скарб, бо цегла, залізо, інфраструктура для доставлення товарів на ринок
тощо — це лише засоби. Всюди стоять люди, вони все виконують
і вдосконалюють. Професійне зростання людини зміцнює позиції компанії. Тому ми намагаємось висловити повагу до кожної
людини та поєднати її плани зі стратегією розвитку компанії"
[159, с. 87—97].

Співавтор популярної теорії бізнесу в стилі фанк Йонас Ріддерстрале в одному з інтерв'ю наголосив, що XXI століття — це епоха людини, індивідуальності. Успішними будуть лише ті організації, які будуть розуміти й цінувати людину (як окремого споживача, так і окремого працівника). Визначаючи, що індивідуалізація — це ключ до ефективності, Й. Ріддерстрале навіть ввів таке поняття, як "людиноменеджмент" [Компаньон. 2009. — №7. — С. 33].

Корпоративні цінності впливають на формування норм поведінки тих людей, які працюють в організації. Норми поведінки — це загальновизнані способи дій, прийняті в колективі. Вони
досить стійкі, оскільки "старожили" передають їх новим працівникам. Водночас вони швидше можуть змінюватися, ніж загаль-
нокорпоративні цінності [117, с. 191]. Норми поведінки стосуються таких сфер, як спілкування, організація командної роботи, використання робочого часу та ресурсів (у тому числі фінансових), обслуговування клієнтів, обмін інформацією, виявлення ініціативи, ставлення до організації та її репутації і т. ін. Корпоративні цінності та норми поведінки — поняття абстрактні, до яких не можна доторкнутися і які не можна побачити. Однак саме цей набір артефактів створює неформальну систему управління, про яку говорять як про культуру організації.

Поняття культура організації з'явилося у 80-х роках XX ст. Одним із перших сутність культури в організації розкрив відомий американський професор Едгард Шейн. Він визначив, що термін "культура" стосовно організації маг, два близьких значення:

1) сукупність цінностей, міфів, сим полі в, історій і артефактів, спільних для всіх членів організації (цінності, що сформувалися в колективі);

2) вплив на організацію цінностей, яких дотримується нація
(цінностей, що сформувалися у суспільстві).

Коли кажуть про культуру в організації, наголошує Е. Шейн, мають на увазі ті цінності, які підтримують і поширюють менеджери, а також вплив цінностей на ефективність організації. На думку вченого, культура безпосередньо впливає на спосіб дій організації і є ключем до розуміння ефективності бізнесу [300, гл. 1].

У науковому обігу використовуються два поняття: "організаційна культура" і "корпоративна культура". Перше поняття "організаційна культура" ввів Е. Шейн. Він дає таке визначення цьому поняттю: "Організаційна культура — це набір прийомів і правил вирішення проблем, зовнішньої адаптації і внутрішньої інтеграції працівників, правил, що виправдали себе в минулому і підтверджують свою актуальність нині. Ці правила і прийоми є відправним моментом у виборі персоналом прийнятного способу дій, аналізу і прийняття рішень" [300, гл. 1]. Отже, коли кажуть про організаційну культуру, мають на увазі формальний бік — культуру поведінки працівників, культуру процесу управління, культуру умов праці, культуру ведення документації тощо. Тут не враховуються особистісні й загальні корпоративні цінності.

Пізніше вчені ввели поняття "корпоративна культура". Зокрема, детальне дослідження сутності корпоративної культури та її впливу на ефективність організації провів на початку 1990-х років відомий експерт з лідерства і культури професор Гарвардської бізнес-школи Дж. Коттер. Результати дослідження описані ним у книзі "Корпоративна культура і ефективність", написаній у 1992 р. Спеціалісти, які досліджують сутність корпоративної культури в організації, вважають, що вона базується не тільки на заданих цілях, правилах та інструкціях, а насамперед на цінностях. Тобто йдеться про неформальні речі. Організаційна культура стає корпоративною лише тоді, коли цілі організації збігаються з потребами, цілями і цінностями більшості її членів.

Є кілька визначень поняття корпоративна культура. В енциклопедичному довіднику "Сучасне управління", виданому Американською асоціацією управління, наводиться таке пояснення цього феномену: "Корпоративна культура складає канву, в межах якої працівники пояснюють собі та іншим, чому їхня організація функціонує певним чином і як її діяльність пов'язана із забезпеченням комфортних умов для праці її співробітників та виконанням стратегічних пріоритетів самої організації. Вона безпосередньо пов'язана з тими формами досвіду, які менеджери впроваджують для досягнення стратегічних пріоритетів, що встановлюються з метою реалізації різних функцій організації" [233, т. 1, с. 1—36]. Українські вчені, зокрема Григорій Хаєт, вважають, що "корпоративна культура — це система цінностей, переконань, вірувань, уявлень, очікувань, символів, а також ділових принципів, норм поведінки, традицій, ритуалів тощо, які склалися в організації або її підрозділах за час діяльності і сприймаються більшістю працівників" [114, с. 11]. Відомий український учений Василь Кремень вважає корпоративну культуру важливим проявом філософії організації, її наслідком [122, с. 144]. У вузькому значенні можна сказати, що корпоративна культура — це сукупність цінностей та норм поведінки, які приймає і поділяє більшість працівників організації і які визначають їхню поведінку. Доведено, що менеджери і культура організації невіддільні і разом вони впливають на установки і норми поведінки працівників [146, с. 361].

Організація, в якій склалася корпоративна культура, вирізняється такими рисами [239, с. 13]:

—це сучасна організація, яка спирається на матеріальні та
духовні цінності;

—це гармонійна організація, в якій окремі елементи культури за рівнем свого розвитку відповідають спрямованості, ідеям,
цілям, задачам і способам досягнення цілей організації;

—це організація, яка живе за законом, а не за "поняттями";

—це організація, в якій людину сприймають як основну цінність і відповідним чином організовують взаємодію між людьми
та групами людей;

—це організація, що самонавчається та саморозвивається,
тобто така організація стає креативною.

Ефективність менеджера залежить від його здатності не лише розуміти значення корпоративної культури та вміти працювати її ній, а й управляти нею [300].Проте важко говорити про управління культурою організації. Це, по суті, управління її розвитком, оскільки корпоративна культура в широкому розумінні включає все матеріальне та духовне, що в ній є і що вона використовує, в тому числі й те, як це використовується, з якою метою, яким чином [239, с. 287]. Корпоративна культура визначає ставлення персоналу до організації праці, клієнтів, колег, керівників, тому її можна розглядати як інструмент управління персоналом. При цьому вона впливає на внутрішні саморегулятори працівників (тобто працівники, приймаючи й розділяючи певні цінності, переконання, норми, самі регулюють свою поведінку).

Практика багатьох успішних організацій, менеджери яких піклуються про формування корпоративної культури, дає підставу стверджувати, що:

— по-перше, корпоративна культура вибудовується на культурі міжособистісних стосунків, культурі ділового спілкування;

— по-друге, добір працівників відбувається за їхньою відповідністю тій корпоративній культурі, що склалася в організації;

— по-третє, корпоративна культура є ефективним інструментом управління організацією;

— по-четверте, є стійкий зв'язок між ступенем розвинутості корпоративної культури в організації та результатами її виробничої діяльності, її бізнесом.

Із вищенаведеного можна зробити висновок, що корпоративна культура визначає стиль ведення бізнесу організації. Корпоративну культуру не можна виміряти кількісними показниками, вона не може бути формалізована й описана декларативно. Але вона створює середовище, яке вимагає від працівників не механічного виконання своїх функціональних обов'язків, а максимального розкриття свого потенціалу для досягнення спільної мети.

Корпоративна культура існує в будь-якій організації. її створюють ті люди, які там працюють. Якщо можна сказати, що організація має душу, то цією душею є саме корпоративна культура, а носіями її — працівники цієї організації. Корпоративна культура в кожній організації має індивідуальний характер. За даними російських досліджень, понад 60 % респондентів хочуть, щоб їхня організація мала свою корпоративну культуру і цим відрізнялася від інших. Водночас корпоративним культурам різних організацій властиві спільні риси, які можуть бути класифікованими.

Спеціалісти, які аналізують корпоративну культуру (зокрема, Стівен Харрісон, Чарльз Хеиді), розглядають такі її типи [222, с. 114—115]:

— культура влади. Цей тип культури базується на принци
пах ієрархічної структури. Влада зосереджена в центрі. Просування по сходинках здійснюється за критеріями відданості загальній місії. Головну роль відіграє керівник, важливими є його особистісні якості та здібності, в тому числі лідерські. У таких організаціях оперативно реагують на зміну зовнішнього середо вища, приймають і швидко реалізують складні рішення. Проте за такого типу культури не завжди використовують моральні способи досягнення результатів, а це викликає опір серед членів організації і, зокрема, менеджерів низового та середнього рівнів;

— рольова культура — функціонує на основі правил, процедур та стандартів діяльності, дотримання яких гарантує їх виконання. Влада зосереджена на вищому та середньому ієрархічних рівнях. Джерелом влади є не особистісні якості керівника, а його статус в ієрархічній структурі. Ефективність діяльності такої організації більше залежить від раціонального розподілу роботи та відповідальності, ніж від особистісних здібностей членів організації. Така організація може успішно працювати лише у стабільному середовищі (а не в умовах кризи);

— культура задач — визначається професіоналізмом працівників, корпоративним груповим ефектом і повнотою інформації. Цей тип зорієнтований на вирішення поставленої конкретної задачі та реалізацію розробленого проекту. Головне для цієї культури — виконання задач, які змінюються з часом, а залежно від них змінюється і структура організації. Влада зосереджена у найбільш; компетентних працівників. Акцент ставиться на групових процесах, експертній владі, винагороді за результат, поєднанні індивідуальних та групових цілей. Такий тип культури
ефективний у тих випадках, коли ситуативні вимоги ринку є визначальними для діяльності організації. Тобто організація з та
кою культурою швидко реагує на зміни ринку, оточення, але після виконання поставленої задачі може припинити своє існування;

— культура особистості. Організації з таким типом куль
тури об'єднують людей не для вирішення задач, а для того, щоб
вони моглидосягти власних цілей. Головне — сила та професіоналізм особистості, вміння співпрацювати і взаємодіяти. Влада базується на близькості до ресурсів. Така організація існує лише для тих людей (в осноному творчих або високопрофесійних), що входять у неї.

Є й інші класифікації типів корпоративної культури. Зокрема, дослідники Роберт Куїнн та М. Маркграт виділяють такі типи [251]:

— кланова — націлена на колективізм, емоційну залученість
працівників у роботу на загальний результат. У таких організаціях підтримуються традиції, прийняті норми поведінки й цінності, навіть родинні стосунки;

— адхократична мас творчий характер, спирається на
здібності й харизму лідерів. Тут підтримується самостійність у
прийнятті рішення, нові ідеї, створюються умови для саморозвитку та самореалізації працівників;

— ієрархічна (бюрократична) спирається на контроль, дотримання встановлених правил і процедур. Люди у таких організаціях відчувають себе гвинтиками у відлаженому механізмі, а всі їхні дії суворо регламентуються;

— ринкова — спирається на потреби ринку. Працівники організації націлені на отримання прибутку (іноді за будь-яку ціну). Тут не приділяється увага навчанню працівників та їх розвитку, що викликає високу плинність кадрів.

У класичному західному менеджменті загальноприйнята типологія корпоративної культури, запропонована Дж. Зоненфельдом, який виділяє такі типи [251]:

— "бейсбольна команда" —виникає, в ситуації, де приймаються ризиковані рішення, реалізується безпосередній зв'язок із зовнішнім середовищем, бізнес-рішення приймаються дуже швидко, і водночас швидко змінюються працівиики-зірки;

— "клубна культура" — характеризується лояльністю, від
даністю і спрацьованістю, командною роботою. Працівники,
приходячи молодими, працюють довго і поступово просуваються
кар'єрними сходинками;

— "академічна культура" — працівники мають свою спеціалізацію, в якій вдосконалюють свою майстерність і розвивають особистість завдяки умовам, що створює організація;

— "захисна культура" — виникає в ризикованих ситуаціях, коли організація стоїть перед проблемою виживання. Тут немає гарантії постійної роботи і можливостей для професійного зростання, водночас формується впевненість працівників у своїх силах Щоб підтримувати позицію лідера на рийку, організації потрібен такий тип корпоративної культури, який би допомагав швидше адаптуватися до нових умов. Дослідники Кім Камерон та Роберт Куїнн у книзі "Діагностика та зміна організаційної культури" зазначали, що культура є головною відмінною рисою всіх успішних компаній, їх найважливішою конкурентною перевагою. А Дж. Коттер підкреслює, що корпоративна культура є визначальним фактором довгострокового фінансового успіху організації. Вона дає змогу прийняти такі стратегії або практичні методи, які здатні відповідати викликам ринку і новим конкурентним ситуаціям, тобто вона має бути адаптивною. Ті ж організації в яких немає адаптивної культури, можуть досягти тимчасового успіху, але не можуть швидко змінюватися, щоб адаптуватися до нових умов діяльності [117; 222, с. 2].

Спеціалісти, які досліджують роль корпоративної культури в менеджменті України [236; 114], зазначають, що тут найбільш поширені культура влади та рольова культура, мало поширені культура задачі та особистості, у більшості українських організацій склалася ієрархічна культура, а в новостворених — ринкова. Проте є думка, що в українських організаціях досить поширена так звана культура безвладдя. Така культура характеризується тим, що влада в організації нікому не потрібна і її бере той, хто захоче. Причинами цього явища є мала заробітна плата, невміння та небажання нести відповідальність. Активність людей у таких організаціях найчастіше імітується, тому такі організації не можуть існувати довго. Мабуть, через це ставлення в Україні до корпоративної культури неоднозначне. На думку деяких підприємців, корпоративна культура — це "панські витребеньки", які викликають надмірні вимоги з боку підлеглих, у той час як результатів можна досягти "вижиманням соків" із підлеглих без відповідної компенсації. Брак позитивної корпоративної культури, на думку українського вченого Б. Будзана, є суттєвою вадою сучасного менеджменту в Україні. Нині позитивна корпоративна культура притаманна, в основному, тим організаціям, які тісно співпрацюють з іноземними компаніями [27].

Ідея корпоративної культури має абстрактний характер, але вона, як повітря, оточує все і впливає на діяльність організації. Тому оцінити культуру словами "хороша" чи "погана" не можна. Оцінювати її можна лише з огляду на те, як ефективно вона впливає на діяльність організації. У такій організації провідними загальнокорпоративними цінностями є лідерство, бачення майбутнього, стратегія, інновації, тактична досконалість. Проведені дослідження показали, що в організаціях, які мають слабку корпоративну культуру, у п'ять разів більше випадків шахрайства та нехлюйства, ніж у тих, які мають високий рівень корпоративної культури [http://www.management.com.ua/tend/ tend262.html]. Практика свідчить, що між культурою організації і поведінкою її працівників, зокрема менеджерів, існує тісний взаємозв'язок. Причому спочатку поведінка менеджерів і працівників формує той чи інший тип корпоративної культури, а потім корпоративна культура впливає на поведінку менеджерів та працівників.

Організація зі сформованою сильною корпоративною культурою відповідає чотирьом критеріям: висока результативність, позитивний вплив на розвиток галузі, надійна репутація, довготривале існування [109, с. 8 9]. Сильні культури базуються на цінностях, які поділяє більшість членів організації. Спеціалісти з менеджменту взагалі вважають, що один із небагатьох факторів, які відрізняють успішну компанію від менш успішних є саме корпоративна культура з чітко вираженими цінностями та спільною метою. На думку Дж. Коллінза, вирішення спільної мети, спільних цінностей працівниками — це саме те, що відрізняє велику організацію від просто хорошої [111; 153, с. 163]. Якщо в організації кожний працівник мислить категорією "Я — це моя організація", керується поняттями витрат і доходів для неї, усвідомлює ризики і відповідально ставиться до своєї справи, то можна сказати, що в ній склалося ціннісно-орієнтоване управління. Однак таке управління можливе лише в тих організаціях, де працівники досягли певного рівня професіоналізму, освіти і, звичайно, доходів. Російський професор Юрій Красовський у фундаментальному дослідженні соціокультурних основ менеджменту підкреслює, що "сильна корпоративна культура є релігією успішних організацій. Більше того, вони стають успішними тому, що їхні працівники сповідують сформовану корпоративну культуру" [119, с. 34—49].

Корпоративна культура може бути слабкою у тих випадках, коли менеджери:

- стратегію діяльності спрямовують на внутрішні сьогоденні
проблеми, а не на довгострокове існування організації;

- не приділяють належної уваги формуванню ефективних
міжособистісних взаємин у колективі, своєчасно не запобігають
виникненню конфліктів;

- погано організовують ритуали повсякденного життя;

не формують командний дух і почуття ідентичності працівників з організацією.

Є низка підходів, за допомогою яких можна простежити взаємозв'язок між корпоративною культурою організації і результатами її діяльності. У зібраному вигляді їх називає український учений Юрій Палеха [183, с. 73—77]:

1) модель Саше — за її допомогою досліджуються такі процеси, як прийняття рішень, корпоративний дух, корпоративна
ідентичність, канали комунікації, проактивні методи контролю,
ставлення до помилок;

2) модель Пітерса — Уотермена — за її допомогою досліджуються такі процеси, як досягнення поставленої мети, своєчасність прийняття рішень, ставлення до працівників як найвищої цінності організації, стабільність і гнучкість управління, надання самостійності дочірнім підприємствам, відповідальність керівників за облаштування робочих місць працівників;

3) модель Парсонса — за її допомогою досліджуються такі
процеси, як адаптація до викликів ринку, досягнення цілей, інтеграція, легітимність;

4) модель Квіна — Рорбаха — за її допомогою досліджується
реакція організації на зміни у зовнішньому і внутрішньому середовищі.

Кожна з моделей мас свої критерії дослідження. Яку з моделей обрати, визначають менеджери, керуючись поставленими задачами. Крім того, є ще модель Денісона, за допомогою якої досліджується взаємопов'язаний вплив чотирьох культурних факторів на ефективність організації. Це такі фактори: місія, адаптивність організації, залученість працівників у досягненні поставлених цілей, згуртованість у командах [http://www. cfin.ru/press/pmix/2001-2/20.shtml].

Рівень корпоративної культури в організації визначається двома факторами: ступенем прийняття працівниками основних корпоративних цінностей та ступенем дотримання цих цінностей (можна прийняти, але ігнорувати). Як правило, перші дні роботи новачка в організації починаються зі знайомства з працівниками, з формальними і неформальними правилами. Саме на цьому етапі відбувається адаптація людини до корпоративної культури в організації. Може статися так, що один і той самий кваліфікований спеціаліст, працюючи в різних організаціях, справлятиме різне враження (від хорошого до поганого). І не тому, що він втрачає чи набуває професійні знання та вміння. Новий спеціаліст оцінюється за тим, чи відповідає він типу корпоративної культури, що сформувалася в організації. За дослідженнями, проведеними в США, 63 % зі 100 випускників бізнес-шкіл при влаштуванні на роботу цікавляться типом корпоративної культури і ставлять цей параметр на 1-ше місце з 11 [Управление компанией. — 2007. — № 3. — С. 20],

Менеджери зі світовим ім'ям (зокрема Е. Шейн, Д. Коттер, Д. Коллінз та ін.) на основі вивченого досвіду успішних організацій наголошують, що реформувати організацію вдається лише тоді, коли ставиться й вирішується одночасно подвійне завдання: досягти значного і стійкого підвищення ефективності виробництва та сформувати відповідну корпоративну культуру. Будь-які зміни бізнес-процесів, які йдуть урозріз із корпоративною культурою, здійснюються важко й неефективно, тоді, як ті, що враховують загальнокорпоративні цінності, відбуваються майже безболісно. Неможливо змінити стратегію організації без коригування корпоративної культури, так само як неможливо змінити корпоративну культуру без зміни стратегії організації. Якщо запроваджені цінності поділяють всі працівники, то сама організація стає більш згуртованою і мобільною для змін. Автор книги "Корпоративна релігія" Й. Кунде пише, що без сильної корпоративної культури бізнес не проживе, більше того — загине. Корпоративна релігія в його розумінні — це все те, що пов'язує всі ланки організації єдиним смислом (цінності, норми поведінки, етика бізнесу, ідентичність працівників з організацією тощо) заради досягнення спільної мети [127].

Треба також взяти до уваги, що в різних групах організації, об'єднаних спільним інтересом (скажімо, у відділах, цехах), формуються субкультури. Корпоративні цінності тут визначаються функціями підрозділу, місцезнаходженням (наприклад, периферійні відділення), стажем роботи працівників тощо. Іноді субкультури можуть дещо дисонувати із загальнокорпоративною, а іноді стати джерелом формування загальнокорпоративних цінностей організації. Щоб культура організації була ефективною і можна було провадити необхідні зміни, треба підтримувати баланс субкультур, щоб вони не могли вступати в конфлікт одна з одною та загальнокорпоративною [207].

Готуючись до змін в організації (наприклад, з метою виходу з кризи), менеджери насамперед мають проаналізувати ті цінності, які в ній є. Проаналізовані цінності доцільно розбити на три групи [23]. До першої групи відносять позитивні цінності, які є зараз і будуть потрібні в майбутньому. До другої — все негативне, що є зараз і не буде потрібне в майбутньому (наприклад, безініціативність працівників, боязкість менеджерів приймати складні та відповідальні рішення, низька самовіддача та ін.). На думку відомих психологів Дмитра Леонтьєва та Рафаїла Шакурова, негативне не може бути цінністю [131; 132; 2941. На заміну негативному слід знайти відповідні позитивні цінності (розвиток ініціативи, вміння нести відповідальність за прийняте рішення, підвищена продуктивність праці, висока якість роботи). Ці цінності слід віднести до третьої групи і також до них додати ті, яких зараз в організації немає, але будуть потрібні в майбутньому. Потім необхідно визначити інструменти, за допомогою яких відбуватиметься закріплення й формування нових цінностей.

Так, коли наприкінці 2000 р. почали падати опціони компанії "Делл комп'ютерз", її топ-менеджери вивчили цінності й переконання, які визначали поведінку компанії та її працівників. Проведений аудит культури показав, що в компанії недостатня увага приділялася співробітництву між колегами та розвитку працівників, системі винагород за творче ставлення до праці. Разом із засновником компанії Майклом Деллом топ-менеджери компанії поставили перед собою завдання адаптувати позитивні елементи сформованої корпоративної культури до нових вимог ринку. Насамперед вони вирішили зберегти такі цінності, як "прагнення до культури переможців", "доступні технології — кожному працівнику", "служіння людям" та ін. Також вони задекларували й нові цінності: "швидкість, цілісність, адаптивність, здатність до маневрів". Саме ці цінності стали наріжним каменем розробленої Декларації під назвою "Душа Делл". У 2004 р. частка компанії "Делл комп'ютерз" на світовому ринку персональних комп'ютерів становила 18,3 %. Практично з усіх показників (частка ринку, валовий дохід та ін.) вона увійшла в число найуспішніших компаній світу [http://www.management.com.ua/ld/ld025.html].

Сильна корпоративна культура склалася в компанії "Гугл" (Goog1е). Тут працюють справді одержимі люди, панує дух свободи й творчості, помилки розглядаються як можливість додаткового навчання. Бренд компанії викликає високу лояльність, довіру й повагу у споживачів. Уже у 2005 р. через систему "Гугл" здійснювалося майже 65 % усіх пошукових операцій в Інтернеті.

Саму культуру не можна змінити, прямо впливаючи на неї. Зразком тієї культури, яку хочуть менеджери мати в організації, повинні бути вони самі. Розраховувати на серйозні зміни культури можна лише тоді, коли ці зміни відповідатимуть цілям бізнесу, а менеджери всіх рівнів організації будуть активно займатися

їх проведенням. Менеджери вищого рівня визначатимуть основну ціль існування організації, її місію та філософію. Менеджери середнього рівня добиратимуть інструменти для проведення змін. Менеджери низового рівня транслюватимуть ідеологію рядовим працівникам. А всі разом реалізовуватимуть декларовані цінності і принципи поведінки у своїх діях та результатах роботи. Для змін у культурі потрібна зміна самих працівників, їх мислення та поведінки. Якщо відбудуться зміни у свідомості працівників, то це допоможе організації швидше адаптуватися до нових умов ринку. Водночас П. Сенге попереджує, що люди працюють із більшою віддачею лише тоді, коли зміни приносять їм особистий виграш. У багатьох випадках зміни не вдається здійснити, тому що люди не зорієнтовані па самоактуалізацію та самовдосконалення |22(і, с. 49]. Ті організації, підкреслюється у книзі "Менеджмент XXI століття", які розуміють роль та значення творчості, самовдосконалення, активно культивують таку корпоративну культуру, яка підтримує людей, готових до ризику, і сприяє тому, щоб допомогти виробити нові ідеї, впровадити їх у життя [153, с. 178]. За дослідженнями, проведеними Дж. Коллінзом, 20 % успіху організації на ринку забезпечують нові технології, а 80 % — саме корпоративна культура [111, с. 203].

Отже, корпоративну культуру характеризують добровільне прийняття працівниками спільних цінностей, традицій, норм і правил, що регулюють поведінку, діяльність, спілкування та стосунки між працівниками. Вона допомагає, організації швидше адаптуватися до нових умов ринку, сприяє підвищенню її конкурентоспроможності, спрощує взаємозв'язки та ієрархічну структуру, стимулює командну працю менеджерів.