Комунікативні операції в праці менеджера

Найяскравіше менеджер виявляє себе під час взаємодії з ін­шими людьми. Від його культури говоріння, слухання, від умін­ня встановлювати контакти, обмінюватися інформацією безпосе­редньо залежать результати його професійної діяльності. Ще ві­домий німецький філософ Карл Ясперс наголошував, що "ниніш­нє буття людини можливе лише у тісному зв'язку з іншими людьми". Цей сутнісний зв'язок між людьми учений назвав ко­мунікацією [ Yaspers К. Philisiphie. — В., 1932. — В. 1. — Р. 347]. Слово "комунікація" походить від лат. commicre (пові­домляти, брати участь, поділяти), а в українську мову воно при­йшло від англ. соттипісаtion.

Оскільки менеджмент є мистецтвом менеджерів ставити цілі і, використовуючи працю, інтелект, знання інших людей, дося­гати їх (а це можна зробити тільки завдяки взаємодії з людьми), комунікація є важливою складовою менеджменту. Побутує на­віть думка про те, що менеджмент як функція керування людь­ми і галузь людського життя виник саме з розуміння ролі та зна­чення комунікації [154, с. 5]. Дж. Адаїр називає комунікацію се­строю лідерства. Він розглядає її як процес, у якому люди пере­дають одне одному смисл та поняття, використовуючи загально­прийнятий набір символів. При цьому також передаються емо­ції, почуття, настрій людини [1, с. 503, 509]. Згідно з досліджен­нями Дж. Каузеса, викладеними у книзі "Виклики лідерства", ахілесовою п'ятою менеджерів є неефективна комунікація, не­вміння слухати та прислухатися до думки іншої людини, пере­конувати її для підтримки спільного бачення визначеної цілі [http://www.management.com.ua/interview/int089.html]. За резуль­татами інших досліджень, лише половина менеджерів управлін­ського і вищого рівнів переконані, що налагоджений процес ко­мунікації здатен підвищити загальну продуктивність організації [http://www.management.com.ua/interview/news/id=1192].

У книзі "Основи менеджменту" (М. Мескон та інші) розгляда­ється комунікація як процес обміну інформацією, її смисловим значенням між людьми [154, с. 76]. Такої не думки дотримуються українські вчені Микола Мартиненко [148, с. 756] та Федір Хміль, 1277, с. 354]. Оскільки інформація необхідна в усіх видах управлінської діяльності, то, розглядаючи комунікацію як обмін інформацією, її називають об'єдиувальним процесом управління [154, с. 166].

Автор підручника "Менеджмент" Тетяна Мостенська та її ко­леги процес обміну інформацією називають комунікаційним [166, с. 235]. Українські вчені Олег Кузьмін та Олег Мельник ви­значають комунікаційні процеси як такі, в яких відбувається об­мін інформацією з метою розв'язання конкретної проблеми [125, с. 235].

Комунікаційний процес можна розділити па кілька етапів: 1) зародження ідеї щодо інформації; 2) кодування інформації і вибір каналу для її передачі; 3) передавання відправником ін­формації її отримувачу; 4) декодування інформації отримувачем. Із комунікаційним процесом тісно пов'язане прийняття будь-якого рішення: отримується інформація для підготовки рішен­ня, а потім інформація про прийняте рішення доводиться до ви­конавців. Тому, наприклад, фахівці, які створюють та впрова­джують нову техніку, вважають, що лише на 20 % успіх забезпе­чує сама ідея, а 80 % залежить від комунікацій; адже треба до­вести доцільність нової ідеї, переконати, що вона є новою та ефективною, отримати дозвіл на апробацію, знайти охочих взяти участь у її впровадженні, зацікавити нею споживача тощо.

Дж. Адаїр вважає, що існують дві комунікаційні системи [1, с. 148]. Перша властива невеликим організаціям, де відбуваєть­ся безпосередня комунікація менеджерів з людьми, формуються міжособистісні взаємини. Тут менеджер передає, інформацію без­посередньому виконавцю, водночас може вислухати його думку. Перевага цієї системи полягає в можливості уникнення втрат ін­формації, помилок при її передачі, а недоліком є великі витрати часу менеджера для того, щоб передати інформацію кожній кон­кретній людині. Друга притаманна великим організаціям. Тут менеджери вищого рівня передають інформацію менеджерам се­реднього рівня, ті передають її менеджерам низового рівня, а ті, у свою чергу, — виконавцям. Так само складно доводяться ідеї підлеглих до відома керівників. Перевагою такої системи є ви­граш у часі для менеджерів, а недоліком — втрата інформації, її перекручування під час передачі зверху вниз та знизу вверх. Проте будь-яка система комунікацій в організації має забезпечу­ватися комунікативною працею менеджерів.

Комунікативна праця менеджера розглядається як сукуп­ність дій, спрямованих на досягнення певної комунікативної мсти. Сам процес встановлення менеджером взаємин з метою об­міну інформацією, думками, тощо іноді називають комуніка­тивною поведінкою менеджера, а окремий її елемент обміну ін­формацією, контакт — комунікативним актом,.

Менеджери, які дбають про ефективне функціонування орга­нізації, спрямовують свою працю на те, щоб створити в ній ефек­тивну систему комунікацій. У такій системі здійснюється взає­модія її складових і використовуються способи, що дають змогу створювати, приймати та передавати інформацію, організовува­ти спільну діяльність. У внутрішньому середовищі організації на зміст комунікативної праці менеджерів впливає те, що в основі спільної діяльності людей знаходиться функціональний розпо­діл управлінської праці та особливості ролей, які менеджер віді­грає у той чи інший момент. У зовнішньому середовищі мене­джер представляє організацію, взаємодіючи з партнерами, клі­єнтами (у тому числі іноземними), державними органами та гро­мадськими організаціями. Тут комунікативна праця менеджерів спрямовується на отримання та передачу необхідної інформації, формування іміджу організації, вирішення конкретних питань тощо. Ефективна комунікація, на думку Дж. Адаїра, це вимога бізнесу, а не тільки встановлення ефективних взаємин між людь­ми. Без висхідної, низхідної і паралельної комунікації бізнес не буде успішним. Тому для бізнесу потрібно, щоб менеджери [1, с. 531]: 1) створювали належні системи комунікації; 2) мали установку на комунікацію та вміння здійснювати її ефективно.

На початку 80-х років XX ст. була опублікована стаття одно­го з відомих американських учених Джона Коттера "Що ж на­справді роблять ефективні топ-менеджери?" У статті проаналізо­вані результати хронометражу робочого часу менеджерів дев'яти корпорацій. Виявилося, що ці менеджери від 70 до 90 % робочо­го часу витрачали на комунікації.

Згідно з дослідженнями найбільше часу на комунікації ви­трачають менеджери вищого рівня (у внутрішньому і зовнішньо­му середовищі організації). Менеджери середнього рівня завдя­ки комунікаціям визначають проблеми, дають рекомендації, розробляють пропозиції, обробляють інформацію та передають її як наверх (вищому керівництву), так і вниз (підлеглим структу­рам). Менеджери низового рівня витрачають половину свого ро­бочого часу на комунікації з безпосередніми виконавцями і наба­гато менше на комунікацію з вищим керівництвом. Деякі менеджери вважають, що від ефективності комунікацій залежить 85 % успіху бізнесу, п неефективні комунікації є основною пере­шкодою на шляху до позитивного результату в їхній діяльності [154, с. 38—43, 160—170]. З'ясовано, що і в нашій країні майже 80 % проблем будь-якої організації виникає внаслідок неефек­тивних комунікацій [148, с. 765]. Один із видатних менеджерів Лі Якокка писав: "Людина, не здатне правильно вибудовувати взаємини з іншими, не може приносити компанії тієї користі, яку від неї очікують. Із цього випливає, що вона не на своєму місці. Таку людину слід перевести на іншу посаду. У цьому поля­гає головна сутність управління "[818,0. 78].

Ефективною є ти комунікація, яка забезпечує просування менеджера у розв'язанні проблеми з використанням оптималь­них способів забезпечення взаєморозуміння між ним та іншими учасниками комунікаційного процесу. Тому комунікації слід розглядати не як. цілі., а лише як спосіб її досягнення. З розвит­ком суспільства, підвищенням його інтелектуального рівня лю­дина все більше стає суб'єктом, а не об'єктом управління (бо вона має свої засоби виробництва — інтелект, знання) [31]. У зв'язку з цим останнім часом спеціалісти з менеджменту все більше гово­рять не про інформаційні потоки, не про канали комунікацій, а про здатність людини вступати в контакт з іншими людьми, і до­магатися, щоб вони адекватно зрозуміли одне одного. Такий зв'язок між людьми (суб'єкт-суб'єктний) психологи називають спілкуванням. Мабуть тому, український учений А. Шегда ви­значає комунікації як спілкування, передавання інформації від однієї людини до іншої у процесі спільної діяльності [299, с. 477].

У найбільш узагальненому вигляді психологи подають таке визначення: спілкування — це складний багатоплановий процес встановлення та розвитку контактів між людьми, який породжу­ється потребами спільної діяльності. Цей процес включає в себе обмін інформацією, вироблення єдиної стратегії взаємодії, сприйняття і розуміння іншої людини [Петровский А.В. Общая психология. — М., 1986. — С. 128].

Отже, поняття "комунікація" більш тісно пов'язане з інфор­маційними процесами, а "спілкування" (діалогічність) стано­вить основну структуру свідомості людини. У книзі "Менедж­мент XXI століття" підкреслюється, що "головне в системі кому­нікацій — це спілкування між людьми. Комунікаційні системи — це засоби, а спілкування між людьми — це мистецтво" [153, с. 2]. Цю різницю між мистецтвом і засобами не завжди поміча-128

ють. П. Друкер називає спілкування "двосторонім процесом", підкреслює, що спілкуватися з людиною — значить впливати на неї і розвивати її [72, с. 349]. Відомий російський учений Олек­сандр Олександрович Богданов писав, що саме "спілкування з ін­шими робить людину мікрокосмосом. Тільки спілкування на­вчає людину тому, що є речі, які не належать її досвіду, і все ж існують тому, що належать досвіду інших людей, що є пережи­вання, яких вона не відчуває, і які "реальні", тому що відбува­ються у свідомості інших людей" [16, с. 107].

В англійській мові немає слова "спілкування", є лише слово "communication", яке розуміється набагато ширше ніж "комуні­кація" в українській мові. Оксфордський словник англійської мови подає "соттипісаtion" як "спілкування", "зв'язок", "пові­домлення", "комунікація". В українській мові поняття "комуні­кація" і "спілкування" часто вживають як синоніми, попри те, що між ними є значна змістова різниця. Слова "комунікації", "комунікаційний" широко вживаються, але сприймаються як технічний бік спілкування.

У XXI ст. все важливішою рисою управління стає ділове спіл­кування. "Новий світ, у якому ми живемо, вимагає більш актив­ного спілкування між виконавцями всіх ділових операцій. Те, що ми в останні десять років визначали як "гнучкі" вміння — спілкування, здатність працювати з іншими людьми, розвиток відносин — стало життєво необхідним для досягнення успіху в майбутньому. Компанії з недорозвиненою системою ділового спілкування в майбутньому матимуть великі збитки, — підкрес­люється в книзі "Менеджмент XXI століття" [153, с. 138—139, 181]. Ділове спілкування — це процес, у якому відбувається об­мін діяльністю, інформацією і досвідом, взаємодія та пізнання одне одного. Він спрямований на досягнення певного результату, вирішення конкретної проблеми або реалізацію конкретної мети [22, с. 58].

Менеджер оперує особливим ресурсом — людьми. А людина — це дійсно унікальний ресурс, спілкування з яким вимагає від менеджера особливих якостей. Ще Г. Форд писав, що секрет його успіху полягає у вмінні розуміти погляд іншої людини і дивити­ся на речі з її та свого поглядів [272]. Коли люди спілкуються, ці­нуючи особистість одне одного, то можна говорити про культуру ділового спілкування. Під культурою ділового спілкування українські психологи (зокрема Т.К. Чмут) розуміють наявні в суспільстві та житті людини форми творення спілкування, сис­тематизацію і реалізацію його норм, способів та засобів згідно з ієрархією цінностей і установок [293, с. 219]. Високий рівень культури спілкування неначе "включають" такі механізми [293, с. 20—21]:

— комунікативні установки, тобто бажання спілкуватися на гуманістичному рівні — я хочу це робити;

— знання про засади, механізми, стратегії, форми спілкуван­ня, тобто знання про етичні норми спілкування, прийняті у пев­ному суспільстві; знання про психологію спілкування — катего­рії, закономірності, механізми сприймання й розуміріня одне од­ного — я знаю, як це робити;

— вміння застосовувати набуті знання з урахуванням кон­кретної ситуації — я вмію це робити.

У буденному житті спілкування людей, як правило, прагма­тичне, воно відбувається швидше на ритуальному рівні. Ділове спілкування виникає на цьому рівні, а далі розгортається як ма-ніпулятивне або гуманістичне. Па маніпулятивному рівні суб'єкт ставиться до інших як до об'єктів, використовує їх, як правило, у корисних цілях. На гуманістичному рівні спілкуван­ня відбувається як суб'єкт-суб'єктна взаємодія, у процесі якої реалізуються взаємні інтереси, поєднуються духовність, цінність і творчість [293, с. 220]. Оскільки у XXI ст. людина все більше стає суб'єктом, а не об'єктом управління, наголошує відомий ро­сійський психолог Дмитро Леонтьєв, то вона хоче, щоб з нею спілкувалися на гуманістичному рівні [131; 132].

Менеджери спілкуються з іншими людьми, використовуючи різні засоби. Під засобами спілкування розуміють систему зна­ків, які людина використовує при реалізації змісту та мети спіл­кування [293, с. 108]. Є кілька засобів спілкування: вербальне, невербальне, віртуальне, опосередковане.

1. Вербальне (мовленнєве, або словесне) спілкування. Це спілкування, пов'язане з використанням мови та мовлення. У книзі "Гуру менеджменту: дорога до успіху" підкреслюється, що менеджмент є вербальним світом, в якому розуміння досягається за допомогою особистих контактів [273, с. 378]. Вербальне спіл­кування має дві складові: культуру говоріння і культуру слухан­ня. Конструюючи висловлювання, ми стимулюємо іншу людину створювати внутрішній образ, подібний до того, який їй переда­ється. При цьому відбувається розв'язання конкретних комуні­кативних завдань згідно з метою мовлення та особливостями си­туації. Висловлювання конструюються за граматичними прави­лами, а з погляду психології вони мають переконуючий вплив. Важливим для ефекту переконуючого впливу є характер ситуації і особистість відправника повідомлення. Якщоставлення до відправника інформації позитивне, то й ставлення до його ви­словлювання швидше також буде позитивним, якщо негативне — то й ставлення буде негативним. Якщо ставлення до відправ­ника нейтральне, але його висловлювання викликають негатив­ні емоції, то передана ним інформація сприйматиметься як така, що не заслуговує довіри. Важливими характеристиками говорін­ня є діалог і монолог. Культура слухання має не менше значен­ня, ніж культура говоріння. Невміння слухати нерідко є основ­ною причиною неефективного спілкування, непорозумінь і на­віть конфліктів [детальніше див. 287, с. 115—126].

2. Невербальне (немовленнєве, або несловесне) спілкування. Це різні рухи тіла (жести, міміка, пантоміміка), інші засоби зовнішньої несловесної передачі емоційних станів людини (на­приклад, почервоніння, збліднення, тональність голосу, зміна ритму дихання та ін.). Іноді кажуть про невербальну поведінку людини. При цьому йдеться про форми її поведінкової активнос­ті, не пов'язаної з мовою, але такі, що виконують комунікативну функцію (наприклад, розміщення людини у просторі, манеру тримати якісь предмети тощо) [172, ч. 2, с. 65—66]. Спеціалісти
із проблем спілкування стверджують, що за допомогою слів пере­
дається лише 7 % інформації, зате за допомогою звукових засо­бів (включаючи тон голосу, інтонацію і т. ін.) — 38, міміки, жес­тів, пози — 55 % [189, с. 13]. Розповідають, що колись Ф. Достоєвський виголосив чудову промову про О. Пушкіна. Пізніше цю
промову опублікували, і ті, хто слухав Ф. Достоєвського, прочи­тавши її, з подивом зауважували, що це зовсім інша промова. Од­нак це була та сама промова, але в надрукованому вигляді вона
втратила значну частину невербального впливу, емоційного за­барвлення. Вміння "читати людину, як книгу", тобто розуміти
значення невербальних сигналів, є важливою умовою ефектив­ного спілкування менеджерів [детальніше див. 287, с. 127—137].
До речі, Деніел Гоулман зі співавторами у книзі "Емоційне лі­дерство" вказують на те, що працівники добре прочитують й ін­терпретують невербальні сигнали своїх менеджерів незалежно
під того, про що ті говорять. І тільки тоді, коли вербальні й не-вербальні сигнали збігаються, працівники довіряють своїм мене­джерам [54].

3. Віртуальне спілкування. Це спілкування з віртуальним
співрозмовником у віртуальному просторі з використанням елек­тронних засобів. Таке спілкування відбувається в режимі реаль­ного часу, але за допомогою комп'ютерів. За дослідженнями спеціалістів, 91 % користувачів використовує Інтернет саме для спілкування. Проте спілкування в Інтернеті має певні особливо­сті:

—воно відбувається анонімно;

—тут втрачають своє значення невербальні засоби спілкування;

—спілкуючись в Інтернеті, можна створювати будь-який об­
раз, бути ким завгодно, бо немає обмежень, характерних для ма­теріального світу;

—взаємодія тут має попередню невизначеність та унікаль­ність, а також існує тільки протягом самої взаємодії.

Для того, щоб спілкування у віртуальному просторі збагачу­вало людину, сприяло її особистісному зростанню, необхідно до­тримуватися загальноприйнятих етичних вимог, правил мере­жевого етикету [детальніше див. 287, с. 138—144].

4. Опосередковане спілкування. Для передачі думок, уяв­лень, переживань можуть використовуватися листи, малюнки, книжки або якісь інші предмети. За умов такого спілкування не мають значення відстань і час. Підлеглі, наприклад, добре зна­ють, що значить, коли їхній начальник накладає на ділових па­перах однакову за змістом резолюцію "Розглянути" олівцями різного кольору: то синім, то червоним. Для них це сигнал: чер­воний колір — треба дати позитивну відповідь, синій — негатив­ну. Однією з найважливіших форм опосередкованого ділового спілкування є листування. Але при цьому необхідно пам'ятати, що в усній формі висловлене невдале слово може бути не дуже помітним, а у письмовій формі воно акцентуватиме на собі увагу й може викликати образу [детальніше див. 287, с. 145—150].

До кожного акту спілкування досвідчений менеджер обов'язково готується. Він заздалегідь продумує, як розпочати розмову, як її вести і як закінчити. Для цього треба знати, що будь-який акт спілкування, як правило, складається з кількох етапів:

— перший — підготовка до спілкування: збирання матеріа­лів з предмета обговорення, їх відбір та систематизація; уявлен­ня майбутніх співрозмовників, їх особливостей; складання робо­
чого плану наступного акту спілкування; добір аргументів на ко­ристь своєї позиції та контраргументів іншої сторони; обґрунту­вання свого варіанта рішення та розгляд можливої позиції спів­
розмовника;

— другий — орієнтація в ситуації і встановлення контак­
ту. Це початок спілкування. На початку розмови треба все зро-
бити для того, щоб не протиставити себе співрозмовникові. Спер­шу доцільно поговорити про те, що об'єднує, про спільні інтере­си, а також висловити щось приємне для іншої людини. Не зава­дить продумати перші три фрази, на які б співрозмовник відпо­вів "так". Це сприятиме створенню доброзичливої атмосферидля подальшого обговорення проблеми;

— третій — обговорення проблеми. Цей етап передбачає ар­гументацію своєї позиції та контраргументацію позиції співроз­
мовника. Аргументувати свою позицію доцільно, враховуючи
контраргумент співрозмовника, засвідчуючи повагу до його дум­ки. Це допоможе встановити довірчі взаємини і разом з тим зна­
йти краще вирішення проблеми;

— четвертий — прийняття рішення. Доцільно завчасно об­
міркувати альтернативні варіанти розв'язання проблеми і, вра­ховуючи настрій співрозмовника, запропонувати кращий із них
для. розгляду, а також засвідчити повагу до пропозиції співроз­мовника, уважно вислухати його аргументи щодо рішення;

— п'ятий — вихід із контакту. Від цього етапу часто зале­жить продовження співробітництва у майбутньому. Якщо спів­
розмовник не вирішив своє питання позитивно, то слід дати
йому можливість зберегти "гарний вираз обличчя при поганій
грі". Інша сторона теж не повинна "грюкати дверима".

Протягом робочого дня менеджеру зазвичай доводиться взає­модіяти з різними людьми і використовувати для цього різні форми спілкування, як усні, так і письмові. В усному спілкуван­ні менеджери використовують індивідуальні й колективні фор­ми.

Серед індивідуальних форм спілкування найбільш ужива­ними є ділова бесіда, розмова по телефону, інтерв'ю, інструктаж.

Індивідуальна бесіда — це діалог двох співучасників, значу­щих один для одного, що прагнуть (обоє або один) до досягнення певної мети. Це може бути зустріч менеджера з підлеглим (або зі своїм керівником, або з клієнтом, партнером тощо) віч-на-віч для обговорення поточних проблем виробничого або іншого ха­рактеру. Така бесіда сприяє зближенню поглядів співрозмовни­ків, встановленню між ними контакту, довіри і взаєморозумін­ня, а також активізації зусиль партнерів з метою забезпечення співробітництва та впливу, за потреби, один на одного. Дев'ять із десяти менеджерів великих корпорацій США під час опитування зізналися, що найскладнішим у своїй роботі вони вважають вста­новлення контакту з новою людиною, особливо першу зустріч з нею. Лі Якокка, наприклад, зазначав, що вміти проводити бесіду дуже важливо для менеджера, зокрема тому, що він наймає пра­цівників, потрібних для конкретної справи [318, с. 34]. При під­веденні підсумків бесіди найважливіше — спільне вироблення рішення про предмет бесіди та узгоджене ставлення до нього. Це змушує учасників бесіди в обов'язковому порядку й якісно вико­нувати прийняте рішення [детальніше див.: 287, с. 169—172].

Телефонна ділова розмова потребує сконцентрованості дум­ки, вміння коротко і чітко її викладати. Під час розмови по теле­фону ми не бачимо співрозмовника, не маємо змоги слідкувати за його невербальними сигналами, до того ж у нашому розпоря­дженні є липи; кілька хвилин. Тому до телефонної розмови по­трібно заздалегідь підготуватися, чітко визначивши її тему і на­мітивши короткий план повідомлення. Завершуючи розмову, по­трібно залишити про себе хорошу думку, тобто слід дотримува­тися прийнятого у суспільстві етикету [детальніше див. 287, с. 172—173].

Інтерв'ю найчастіше проводиться менеджером із кандидата­ми на ту чи іншу посаду. Метод інтерв'ю дає можливість встано­вити зворотний зв'язок (при цьому для кращого розуміння мож­на користуватися запитаннями-відповідями); зрозуміти людину (слухаючи відповіді і спостерігаючи за невербальними сигнала­ми); отримати глибинну інформацію про рівень її підготовки, мо­тивацію. Але результативність інтерв'ю залежить від практич­ного досвіду менеджера. За результатами досліджень точність ін­формації, отриманої під час інтерв'ю з кандидатами на посади, дорівнює лише 15 % [http://www.management.com.ua/hrm/hrm73.html].

Важливою формою спілкування для менеджерівє інструк­таж. Основна мета інструктажу - розподілити завдання й ре­сурси між групами та окремими виконавцями і встановити або перевірити виробничі норми. Завдяки інструктажу кожний учасник виробничого процесу чітко знає, чого від нього чекають і який внесок він (або група) повинен внести у цілеспрямовану спільну справу. Дж. Адаїр, наприклад, вважає інструктаж особ­ливого роду мистецтвом, що потребує певних навичок, якими не­обхідно оволодіти менеджеру [1, с. 105], а саме:

1) готуючись до інструктажу, уявити собі, що треба зробити і хто краще зможе це зробити;

2) зробити предмет інструктажу чітким та зрозумілим, ви­значити основну ідею;

3) представити складну проблему у простій, доступній, зрозу­мілій формі;

4) захопити основною ідеєю іншу людину, щоб їй самій захо­тілося виконати доручення якнайкраще;

5) контролювати себе, не вживати наказову форму,
пам'ятати: люди краще роблять, якщо їм не наказують, а їх про­сять.

До колективних форм спілкування належать: нарада, збори, конференція, переговори, дискусія, презентація та ін.

Одним із найефективніших способів обговорення менеджером важливих питань і прийняття рішень в усіх сферах життя орга­нізації є нарада. Це форма управлінської діяльності, що дає можливість виявити різні думки і пропозиції компетентних осіб для прийняття управлінського рішення. Кажуть, що будь-яка велика справа починається з маленької наради, з пошуку колек­тивного погляду на проблему. Для того, щоб даремно не витрача­ти робочий час, менеджер повинен докласти певні зусилля для її підготовки. На першому етапі чітко визначаються питання, які виносяться на обговорення, список осіб, які мають взяти участь у нараді, дата та місце її проведення. Необхідно, щоб усі учасни­ки наради отримали повну інформацію про порядок денний і під­готувалися до обговорення проблеми. Якщонарада погано підго­товлена, то вона обертається втратою робочого часу всіх учасни­ків. Оптимальна кількість учасників наради - 10 —12 осіб. Під час наради обговорюються всі нюанси винесеної на розгляд про­блеми, намічаються шляхи її вирішення, визначаються конкрет­ні завдання виконавцям і терміни їх виконання. Вважають, що на нараді виникає до 90 % нових ідей, що й виправдовує вико­ристання цієї колективної форми пошуку рішення. Для цього менеджеру потрібно сприяти вільному обміну інформацією та

ідеями.

Опитування серед менеджерів свідчать, що ті залежно від рів­ня управління 50—70 % свого робочого часу проводять на нара­дах [83].Проте дослідження, проведені в 100 великих фірмах Ве­ликої Британії, показали, що ефективною є лише одна нарада з десяти [291, с. 217]. Отже, нарада для менеджерів — це великий "поглинач" часу. Вона лише тоді стає економічно виправданою, коли дає змогу збільшити обсяг інформації (сприяє творчому зростанню людей) і вибрати найкращий варіант рішення.

Нараду проводить менеджер, який її ініціював. Оскільки на­рада має дорадчий характер, рішення після неї менеджер при­ймає одноосібно. Під час одного дослідження виявилося, що 87 % респондентів судять про здатність людини до управлінської діяльності з того, наскільки вміло вона проводить нараду [детальніше див. 287, с. 96]. Спеціалісти з управління, зокрема Дж. Адаїр, Д. Майстер та інші, дають такі рекомендації мене­джерам щодо підготовки та проведення наради [143, 1, с. 148]:

1) не потрібно збирати нараду, якщо інформацію можна до­
нести до працівників іншим способом;

2) матеріали для наради треба дати учасникам заздалегідь
(тоді вони зможуть уважно прочитати подані матеріали і підготу­ватися до обговорення проблеми);

3) у менеджера, який проводить нараду, повинна бути чітка
мета, а не тільки визначений порядок денний. Перш ніж обгово­рювати проблему, слід домовитися з учасниками наради, що
саме етапі предметом обговорення;

4) найцінніше в параді різні думки, висловлені учасника­
ми, бо одностайність спрощує, розгляд проблеми. Тому менедже­ру, який проводить параду, треба більше слухати її учасників
ніж говорити самому;

5) потрібно з повагою ставитися до робочого часу, як свого,
так і учасників наради. Для цього слід чітко визначати початок і
кінець наради та дотримуватися встановленого регламенту.

Досить поширеною формою колективного обговорення діло­вих проблем, що використовується з метою спільного вирішення певного питання, яке хвилює громадськість, є збори. Вони скли­каються ініціативною групою, попередньо готуються. Учасники зборів заслуховують підготовлену доповідь і беруть участь в її об­говоренні. На відміну від наради збори веде президія, обирається комісія, яка складає проект рішення. Проект рішення розгляда­ється учасниками зборів і ухвалюється голосуванням. Колектив­но прийняте рішення є обов'язковим для виконання, в тому чис­лі менеджерами [детальніше див. 287, с. 169—186]. Водночас го­лосування на зборах нерідко характеризується такими явищами, як протистояння і суперництво, тобто вибудовується на інтере­сах (інтереси в даному випадку не те, чого саме хочуть люди, а чому вони цього хочуть, навіщо їм це потрібно). Прийняте таким чином рішення не стає стимулятором до суттєвих змін. Для того, щоб збори зміцнювали організаційну демократію необхідно:

—планувати їх проведення, заздалегідь і чітко визначаючи
мету та склад учасників;

—готуючись до зборів, проаналізувати проблеми та конкрет­ні ситуації, щоб знизити можливу агресивність і знайти компро­місне рішення;

—дати можливість усім бажаючим висловити свою думку;

—вести протокол, фіксуючи внесені зауваження й пропозиції;

—створити комісію, яка проаналізує внесені зауваження й
пропозиції і підготує проект рішення;

—у проекті рішення зафіксувати суть справи (в констатую­чій частині) а в постановляючій — конкретні завдання щодо про­блеми, конкретних виконавців та терміни виконання;

—обговорити і проголосувати проект рішення, взявши спо­чатку за основу, а потім у цілому;

—організувати роботу з виконання прийнятого рішення;

—проінформувати учасників зборів про стан виконання при­йнятого рішення.

Важливою формою ділового спілкування менеджерів є пере­говори. Це обмін думками, який, як правило, ведеться представ­никами двох або більше сторін з певною метою. Дослідники Роджер Фішер та Уїльям Юрі [269] виділяють два підходи до пере­говорів:

1) конфронтаційний, який має суб'єкт-об'єктний характер,
— це протистояння сторін, їхня впевненість у тому, що треба
здобути перемогу будь-якою ціною, а відмова від неї — це пораз­ка;

2) партнерський, який має суб'єкт-суб'єктний характер, —
це спільний аналіз проблеми, внаслідок якого учасники шука­ють найкращий варіант розв'язання проблеми, який би відпові­дав взаємним інтересам.

Готуючись до переговорів, їх учасники розробляють для себе певну стратегію, якої й дотримуються під час обговорення.

Перша стратегія — коли кожна сторона в переговорах до­тримується певної позиції й жорстко захищає її. Цю стратегію називають позиційним торгом, оскільки переговори зводяться до протистояння крайніх позицій учасників. Вона призводить до укладання невигідних угод або конфронтації. Учасники перего­ворів, котрі будь-яку ситуацію розглядають як змагання волі й не йдуть на поступки, дотримуються жорсткої стратегії. Ті ж учасники, які заради уникнення конфлікту йдуть на поступки, внаслідок чого їхні інтереси обмежуються, дотримуються м'якої стратеги.

Друга стратегія ведення переговорів передбачає розв'язання проблем з урахуванням їхнього змісту, а не торги з приводу пози­цій, яких дотримується кожна зі сторін. Ці переговори назива­ються принциповими. Основою принципових переговорів є чоти­ри поняття: люди (треба обговорювати проблему, а не людей); інтереси (треба зосереджуватися на інтересах, а не на позиціях); варіанти (треба шукати взаємовигідні варіанти); критерії (треба використовувати об'єктивні критерії). За такого підходу учасни­ки прагнуть враховувати інтереси обох сторін і отримати такий результат, який був би обґрунтований справедливими критерія­ми незалежно від волі кожної сторони. Ця стратегія передбачає жорсткий підхід до розгляду суті справи, але м'який підхід до учасників переговорів і дає змогу прийняти справедливе рішен­ня з позиції етики, яке б задовольнило обидві сторони [детальні­ше див. 287, с. 169— 186; 174].

Результати переговорів часто визначаються ще до їх початку. Згідно з дослідженнями, проведеними Віденським інститутом менеджменту та лідерства, липи: 34% менеджерів витрачають понад 30 хвилин для підготовки до переговорів. Виявилося, що при підготовці до переговорів менеджери третину часу приділя­ють умовам майбутнього договору, до 35 % часу - розробці ці­лей та стратегії переговорів і лише 16 % — вивченню психологіч­них та моральних особливостей тих людей, що представляти­муть на переговорах іншу сторону. Ті ж менеджери, що хочуть отримати позитивні результати, багато часу приділяють встанов­ленню мотивів потенційного партнера, вивченню його націо­нальних, культурних та психологічних особливостей, пошуку аргументів та контраргументів на захист своєї позиції [Тот, кто аргументирует, проигрывает // Компаньон. — 2007. — № 50. — С. 47]. Лі Якокка, наприклад, часто підкреслював, що в досяг­ненні поставлених цілей на переговорах йому найбільше допома­гають знання з психології, отримані в університеті [318]. Прак­тика свідчить, що успіху в переговорах можна швидше досягти, якщо не вирішувати за один раз усі спірні питання. їх краще розділити на невідкладні і такі, над якими потрібно ще подума­ти. Відповідно, й переговори треба проводити поетапно. Розум­ний і зважений підхід завжди викликає повагу й бажання дійти до взаємовигідного результату.

Менеджеру доводиться багато спілкуватися одночасно з гру­пою людей (наприклад, на мітингу). Кількість осіб у групі може бути різною: від кількох осіб до великого натовпу. Але в усіх ви­падках людей у групі об'єднує спільний інтерес з приводу того, для чого вони зібралися. Головним завданням менеджера стає консолідація окремих "Я" у спільне "Ми" на основі загального інтересу людей, які його слухають. Усний виступ має бути емо­ційно забарвленим, переконливим і нетривалим. Він, як прави­ло, має просту структуру:

1) вступ (мета — привернути до себе увагу за допомогою кіль­кох слів);

2) основна частина (мета — сформувати уявлення про пробле­му, обґрунтувати свою позицію);

3) закінчення (мета — сформулювати висновки, подати най­головніший аргумент на свою користь).

Останнім часом зріс інтерес до проведення менеджерами кон­ференцій, які дають змогу, залучивши до обговорення своїх та запрошених з інших організацій спеціалістів, розглядати склад­ні науково-теоретичні або науково-практичні проблеми [226, с. 498].

Формою спілкування, яка використовується для того, щоб нові ідеї про організацію, товар, послугу швидше дійшли до адресата, є презентація. Вміння проводити презентацію вважа­ють одним із важливих завдань для менеджерів. На Заході такі вміння виховують ще в школі. Люди на презентацію приходять не за власним бажанням,⁴а за спеціальним запрошенням. Тому інформацію цим людям слід давати у повному вигляді й у найдохідливішій та найпереконливішій формі. Основне в презентації — це орієнтація на аудиторію. Останнім часом найбільш попу­лярним стало проведення презентації у Power Рoint. Візуальне подання матеріалу підсилює слова доповідача. Але треба пам'ятати, що ефективність презентації визначає не комп'ютерне зображення "на екрані", а людина, яка її проводить і вміє спілкуватися з аудиторією. Якщо презентація буде вда­лою, то будуть встановлені нові контакти для майбутньої спів­праці, якщо невдалою, то присутні навряд чи захочуть витрача­ти далі свій час і свою увагу (а тим паче гроші) на цю проблему. Тобто від результатів презентації певною мірою може залежати професійне майбутнє менеджера [детальніше див. 287, с. 184— 185]. Дж. Адаїр підкреслює, що не може менеджер досягти вели­ких успіхів у кар'єрі, не навчившись публічно виступати та про­водити презентацію [1, с. 536]. Його думку продовжує Лі Якок­ка: "Ви можете бути автором прекрасних ідей, але цього замало, треба вміти їх довести до розуму інших людей, інакше ви нічого не досягнете" [318, с. 26].

На перебіг спілкування у будь-якій формі впливають особистісні цінності його учасників і такі психологічні механізми як взаємовплив, взаємодія та взаєморозуміння [детальніше див. 287, с. 233—257].

Певні особливості має спілкування менеджерів з представни­ками іноземних організацій. Ми живемо у глобальному світі, стверджував один із видатних мислителів Маршалл Маклюен, коли щезають кордони між країнами. Глобальні новини переда­ються майже одночасно у будь-який куточок світу. Все це збли­жує людей з різних країн, сприяє поширенню обміну товарами і послугами. Менеджери, які хочуть винести товари своєї органі­зації на зовнішні рийки, повинні враховувати національні, пси­хологічні й культурні особливості інших народів та їх вплив на менеджмент. Сукупність різноманітних форм взаємин та спілку­вання між людьми і групами, що належать до різних культур, називають міжкультурною комунікацією [56]. Взаємодія з іно­земними партнерами це завжди зіткнення різних національ­них культур. При цьому сторонам, які взаємодіють, доводиться стикатися з необхідністю осмисленим іншої культури, яка має свої особливості. Саме через неусвідомлення цього контакти представників різних країн можуть призвести до непорозумінь, а іноді й до конфліктів.

Національні, психологічні та культурні особливості народу формують ділову культуру країни. Ділова культура кожної на­ції має свої специфічні характеристики, що впливають на ме­неджмент її організацій, на поведінку її представників під час переговорів, укладення угод та контрактів. Знання про ділові культури допомагають менеджерам краще пристосовуватися до місцевих умов у тих країнах, де вони хочуть, наприклад, вести зовнішньоекономічну діяльність.

Деякі спеціалісти, зокрема Річард Льюїс, усі ділові культу­ри, враховуючи національні, психологічні та культурні особли­вості народів, умовно поділяють на три типи моноактивні, поліактивні та реактивні [139, с. 24 |.

До моноактивного типу культури належать англосаксон­ські, германські та скандинавські народи (зокрема, німці, швей­царці, англійці, американці, шведи). Це культури, в яких при­йнято планувати своє життя, організовувати діяльність у певній послідовності, займатися лише однією справою у кожний кон­кретний момент.

До поліактивного типу культури належать романські, лати­ноамериканські (зокрема, італійці, іспанці, португальці, бра­зильці, французи), арабські та африканські народи. Це культури комунікабельних, рухливих людей, які організовують свою ді­яльність не за попередньо складеним планом, а за ступенем зна­чущості того чи іншого заходу в конкретний момент.

До реактивного типу культури належать народи Східної та Південно-Східної Азії (зокрема, Японія, Китай, Тайвань, Сінгапур), а також Туреччина та Фінляндія. Люди, які належать до цих культур, надають найбільшого значення ввічливості й пова­зі до співрозмовника, слухають його уважно й мовчки, обережно реагують на пропозиції іншої сторони.

Названі типи ділових культур відрізняються між собою, по-перше, системою прийнятих у кожній культурі норм, правил, форм, орієнтацій, установок та ставлення до трудової діяльності, по-друге, вербальними та невербальними особливостями, які по­значаються на комунікативній поведінці партнерів у спілкуванні.

У кожній культурі такі явища, як влада, бюрократія, повно­важення, контроль, відповідальність, творчість, виявляються по-різному. На Заході, наприклад, ставиться акцент на швидко­му пошуку правильної відповіді під час розгляду проблеми, а на Сході великого значення надають правильному формулюванню самої проблеми. Тут ухвалюють рішення лише тоді, коли переко­нані в його необхідності і знають, як це рішення можна реалізу­вати найефективніше. В Україні ж рішення часто приймається і тільки після цього починається робота з переконання членів ко­лективу (або суспільства) в його необхідності. Аналіз свідчить, що в Україні багато вигідних зовнішньоекономічних проектів за­лишилися нереалізованими через помилки у виборі виду міжна­родного бізнесу, недооцінку різноманітних форм регулювання зовнішньоекономічної діяльності в країні, нечіткого розподілу функціональних обов'язків між працівниками та ін. Але однією з найсуттєвіших причин провалу цих проектів є відсутність в українських менеджерів знань та вмінь про те, як встановлювати контакти, враховувати національні, психологічні та культурні особливості іноземних партнерів, дотримуватися ефективної тактики ведення переговорів, індивідуальної бесіди, презентації тощо. Розуміння культурних відмінностей стає своєрідним іспи­том як для західних, так і для східних менеджерів. Для того, щоб досягти взаєморозуміння з представниками інших країн, менеджери повинні [153, с. 13—14, 230—232, 389, 416—419]:

—вивчати місцеву історію і традиції, місцевий ринок і місце­ві умови конкуренції;

—готувати модель ведення бізнесу, яка б дозволяла ефектив­но задовольняти потреби місцевого ринку;

—пропонувати новий інноваційний продукт з місцевим наповненням;

—вибирати такого місцевого стратегічного партнера (або гру­пу партнерів), який найкраще знає особливості свого ринку, міс­цеві потреби;

—розуміти, як ті чи інші національні, психологічні й куль­турні особливості позначаються на менеджменті країни та вра­ховувати їх під час контактів;

—стимулювати працівників, які добре знають місцеві цін­ності, особливості ділової культури та їх вплив на менеджмент
обраної країни.

—розвивати у працівників постійний інтерес до вивчення
культури того народу, з представниками якого доводиться мати
справу.

Для менеджері», які хочуть працювати на зовнішніх ринках, дуже важливо враховувати наведені вище фактори. Відомо, що компанія "Дженерал моторз", випустивши на латиноамерикан­ський ринок модель "Чеві Нова", не досягла очікуваного рівня збуту. Провівши дослідження, вона з'ясувала, що слово "нова" по-іспанськи означає "вона не їде". Світовий досвід підтвер­джує, що вивчення різних ділових культур один із ключових аспектів конкурентоспроможності організації іі майбутньому, а повага до культурних відмінностей між людьми є однією з най­важливіших якостей успішного глобального лідера [детальніше див. 287, с. 308—342]. Менеджери, які розуміють, цінують й ефективно мотивують колег, котрі належать до різних культур, стають найціннішим ресурсом.

Водночас, встановлюючи контакти з представниками інших країн, слід пам'ятати, що менеджмент (якщо він правильний і ефективний!) в усіх країнах практично однаковий. У різних кра­їнах однаково грають у шахи, катаються на лижах чи їздять в автомобілі. Так і менеджмент — скрізь базується на одних і тих принципах. Менеджмент італійської фірми, що виробляє мака­рони, в основному такий же, як і менеджмент української орга­нізації, що займається подібною виробничою діяльністю. Ф. Малік наголошує, що в усіх успішно діючих організаціях, до якої б країни вони не належали, менеджмент схожий і чим більша ця схожість, тим вища конкуренція між ними [ 145, с. 28]. Саме на схожість управлінських методів та інструментів і слід орієнту­ватися менеджерам, спілкуючись із колегами з інших країн.

Практично всі керівники успішно діючих на світовому рин­ку компаній, відомі менеджери зі світовим ім'ям, провідні спе­ціалісти з менеджменту підкреслюють, що результати діяльнос­ті менеджера багато в чому залежать від ефективності міжособистісного спілкування, вміння організовувати спільну діяль­ність інших людей. У зв'язку з цим можна сказати, що спілкування є інструментом професійної діяльності менеджерів. Менеджери часто не усвідомлюють справжнього потенціалу і значення цього інструменту. "Ефективне спілкування, — наго­лошує Мітчел Кузі, відомий професор університету Св. Томаса у Мінеаполісі (СІЛА), — не лише залучить найкращих гравців у вашу команду, але й попередить конфлікти та стимулюватиме розвиток нових ідей. Оволодіння технічними особливостями різ­них каналів комунікацій не лише спростить і пришвидшить саму комунікацію, а й зробить її зрозумілішою. І що найважли­віше: ефективна комунікація приводить до зростання продук­тивності" [124]. Тому цей інструмент необхідно свідомо опанову­вати кожному менеджеру, який прагне бути успішним у своїй ді­яльності.

Питання для обговорення

1. Як відбувається процес прийняття, менеджером управлін­ського рішення?

2. Які є стилі прийняття менеджерами управлінських рі­шень?

3. Що таке "дерево рішень"? Чому рекомендують використо­вувати такий метод?

4. Чому говорять, що, приймаючи рішення, ми живемо з його наслідками?

5. Що таке розпорядчий вплив і в яких формах він здійсню­ється?

6. У чому полягає сутність розподілу праці, які його форми та напрями?

7. Яку роль відіграє в праці менеджера делегування повнова­жень?

8. Як здійснюється процес контролю управлінських рішень?

9. У чому полягає сутність проактивного методу контро­лю?

 

10. У чому полягає сутність самоконтролю?

11. Чому комунікації вважаються важливою складовою ме­неджменту?

12. Чи рівнозначними є поняття "комунікація" та "спілку­вання"?

13. Які засоби ділового спілкування використовує менеджер і в чому їх особливості?

14. Які форми ділового спілкування використовує менеджер?

15. Які особливості ділового спілкування з іноземцями?

16. Чи можна ділове спілкування розглядати як інструмент
професійної діяльності менеджера?

 

Тема 4