Розпорядчі операції в праці менеджера

Менеджер як суб'єкт влади здійснює свою діяльність за допо­могою розпорядчого впливу. Розпорядчий вплив — це пряма ад­міністративна вказівка, яка має обов'язковий характер і адресу­ється керованим об'єктам або особам [10, с. 48]. Розпорядчий вплив не допускає будь-яких варіантів у виборі прийомів вико­нання певної дії, крім запропонованого, забезпечує чіткі дії управлінських працівників. Залежно від змісту й рівня управ­ління розпорядчий вплив може набувати форми наказу, розпоря­дження, вказівки, чи доручення.

Наказ — це правовий акт, що видається менеджером як ке­рівником організації з метою вирішення основних і оперативних завдань. Це письмовий виклад вирішення певного завдання з пе­реліком конкретних шляхів, термінів, порядку, відповідальних осіб і форм контролю. Як правило, накази віддають менеджери вищого рівня. Залежно від змісту розрізняють такі види наказів [10, с. 48]:

1. Накази із загальних питань - пов'язані зі створенням, виробничо-господарською діяльністю, ліквідацією, переймену­ванням, зміною масштабу організації або її структурного підроз­ділу. Такі накази видаються на виконання рішень державних органів влади, з ініціативи керівника або підпорядкованих йому структурних підрозділів. До цієї групи належать також накази щодо затвердження або зміни положень, інструкцій, правил, структури. Як правило, у підготовці проекту наказу бере участь підрозділ або посадова особа, яких безпосередньо стосується цей наказ або їхня діяльність пов'язана з його виконанням. Текст на­казу складається з констатуючої і розпорядчої частин. У першій частині викладаються події та факти, які є підставою для видан­ня наказу, у другій (розпорядчій) — перелік необхідних дій, ви­конавці та терміни виконання. Текст розпорядчої частини нака­зу поділяють на пункти, кожний з яких містить вказівку вико­навцю, зміст дії та терміни виконання. В останньому пункті роз­порядчої частини зазначають осіб, на яких покладається конт­роль за виконанням наказу.

2. Накази про особовий склад за допомогою них оформлю­ють призначення, переміщення, звільнення, заохочення, стяг­нення та інші дії щодо працівників. Ці накази видають, як пра­вило, на підставі заяв, доповідних записок та інших документів. Текст наказу про особовий склад може складатися з кількох пунктів. Вони розташовуються у такій послідовності: призначен­ня на посаду, переміщення, звільнення від роботи, надання від­пустки, подяка та ін. Проект наказу про особовий склад у разі потреби узгоджують із керівниками зацікавлених підрозділів та юрисконсультом.

З наказом мають бути ознайомлені всі зазначені в ньому осо­би, які повинні поставити підпис на основному примірнику на­казу або на спеціальному бланку. В окремих випадках накази до­водяться до відома всього персоналу організації. Накази із за­гальних питань і про особовий склад мають окрему нумерацію, яка починається з початку кожного календарного року.

Розпорядження — це правовий акт, який видається, як пра­вило, менеджерами середнього рівня для вирішення оператив­них питань. Це деталізація шляхів і способів вирішення кон­кретного завдання у межах окремого підрозділу організації. Мета розпорядження — зобов'язати підлеглих до тих чи інших дій і мобілізувати їхню ініціативу. На відміну від наказу розпо­рядження мають обмежений строк дії і стосуються вузького кола питань та виконавців. Вони містять обов'язкове для виконання завдання, порядок його виконання, перелік обмежень (тобто того, що не слід робити), а в окремих випадках — конкретні ін­струкції. Розпорядження мають відповідати стратегії організації та компетенції як менеджера, так і виконавців. Аналогічно до наказу текст розпорядження також має констатуючу і розпоряд­чу частини. У розпорядчій частині подаються вказівки виконав­цям, зміст дії і терміни виконання. В останньому пункті зазнача­ються особи, на яких покладається контроль за виконанням роз­порядження. Розпорядження можуть бути усними, письмовими і змішаними. Це залежить від терміновості та важливості про­блеми, що вирішується, взаємин між менеджером і підлеглими, ступеня відповідальності обох сторін.

Найбільш поширеною оперативною формою розпорядчого впливу менеджера є вказівка. Вона, як правило, дається в усно­му вигляді. Усні розпорядження віддаються під час вирішення термінових завдань невеликої складності та важливості і, як правило, у стабільних колективах. Найчастіше цю форму засто­совують менеджери низовогорівня управління.

Іноді менеджер здійснює розпорядчий вплив у вигляді дору­чення. Воно регламентує тільки зміст завдання, залишаючи під­леглим право вибору способу дій, а іноді й термінів виконання. У дорученні, як правило, подається інформація про конкретні цілі й завдання, на підставі якої підлеглі можуть самостійно прийма­ти рішення і працювати. Ця інформація має бути чіткою і зрозу­мілою, щоб уникнути можливого неадекватного розуміння під­леглими намірів менеджера.

Терміни виконання наказу, розпорядження, вказівки вста­новлюються менеджерами із зазначенням конкретної дати, до якої потрібно отримати очікуваний результат. Термін виконання документа, який направляється в підпорядковану організацію, визначається з моменту підписання його керівником вищого рів­ня управління.

Ступінь категоричності вимог у розпорядчій діяльності мене­джера залежить від стилю керівництва: авторитарного, демокра­тичного чи ліберального. Беззаперечний наказовий тон поста­новки завдання менеджером необхідний у тих ситуаціях, які по­требують негайних і неординарних дій (ліквідація наслідків ава­рії, можливе стихійне лихо, загроза життю людини та ін.). Для того менеджера, який хоче спиратися на ініціативу, знання, вміння та досвід підлеглих, найкращим буде демократичний стиль керівництва й використання способу переконання. Під час обговорення працівник зможе усвідомити не лише сутність за­вдання, а й свою роль у його розв'язанні для всієї організації (підрозділу чи групи).

Звичайно, завдання, які видаються виконавцям, повинні від­повідати їхнім реальним можливостям. Формулюватися завдання має так, щоб його добре зрозуміла інша людина, а терміни ви­конання були чітко визначеними та обговореними разом із вико­навцем. Інакше послаблюється виконавська дисципліна. Нечіт­ко доведена до виконавця інформація або перекручується, або втрачається. У такому випадку винний за невиконання завдання менеджер. Суперечливість неправильно поставлених завдань призводить до додаткових витрат часу менеджера та підлеглого. Не слід давати працівникові одночасно кілька термінових дору­чень, а якщо це необхідно зробити, то потрібно встановити поря­док їх виконання. Відмінювати або змінювати їх можна тільки у виняткових випадках.

Щоб забезпечити ефективність розпорядчого впливу, мене­джерам слід удосконалювати інформаційні аспекти розпорядчої діяльності, для чого необхідно:

— оптимізувати інформаційні потоки в організації (опти­мальним вважається такий інформаційний обмін, при якому ін­формація передається оперативно і в обсязі, необхідному для за­безпечення процесу управління);

—поліпшити взаємодію менеджера і підлеглих (менеджерові слід оволодіти психологічними механізмами взаємодії та взаємо­розуміння, технікою ефективного спілкування);

— удосконалити організацію системи зворотного зв'язку
(слід одержувати інформацію з "перших рук", тоді вона буде
більш достовірною);

—впровадити систему збирання пропозицій та їх аналізу (успіх організації залежить від того, наскільки працівники "включені" у її справи і зацікавлені в підвищенні ефективності роботи);

—створити систему оперативного і повного інформування
всіх працівників (це зменшить поширення чуток та потенційні
негативні наслідки від цього);

—забезпечити працівників сучасними інформаційними тех­нологіями (це сприяє скороченню непродуктивних витрат робо­
чого часу).

При підготовці наказу або розпорядження доцільно дотриму­ватися такого порядку викладу інформації [271, с. 112]:

1) що саме треба зробити (детально викласти проблему або
завдання);

2) чому це потрібно зробити (розуміння мети підвищує моти­вацію щодо її виконання);

3) кому це треба зробити (відповідальність має бути адрес­ною);

4) як треба зробити (які саме використати управлінські ме­тоди, інструменти тощо);

5) термін, до якого потрібно закінчити роботу.

Такі дії менеджера сприятимуть тому, що виконавці зрозумі­ють наказ (або розпорядження), і він буде виконаний належним чином.

Віддаючи наказ, розпорядження чи вказівку, менеджер не­рідко відчуває явний або прихований опір з боку підлеглих. Це пояснюється низкою причин: побоюванням нового; силою інер­ції і звичкою робити те, що не потребує великого розумового та фізичного напруження; небажанням докладати додаткові зусил­ля; відсутністю зацікавленості в тому, щоб працювати краще. При цьому працівники, що чинять опір, використовують такі прийоми:

—посилання на зайнятість;

—намагання переконати, що доручення не входить у їхні
обов'язки, передбачені посадовою інструкцією;

—вимагання допомоги, яку неможливо падати;

—посилання на відсутність необхідного досвіду, знань, недо­статню кваліфікацію;

—шантаж оскаржити дії менеджера вищому керівництву;

—посилання на те, що виконання завдання нічого не змі­нить, а тому не слід його робити;

—посилання на неточність або незначну помилку при форму­люванні завдання, а також на те, що воно не зрозуміле, і через це виконати його неможливо;

— намагання переконати менеджера в тому, що завдання
краще виконає інший працівник або сам менеджер.

Більшість із цих прийомів — це намагання маніпулювати ме­неджером, і йому треба їх спокійно відкинути й рішуче покласти край спробам підлеглих ухилитися від виконання доручення, Водночас у тих випадках, коли є обґрунтоване прохання про до­помогу, треба її надати.

Оскільки мета менеджерів полягає не тільки в тому, щоб спо­нукати підлеглих до тих чи інших дій, але й мобілізувати їхню ініціативу, то їхній розпорядчий вплив повинен викликати у лю­дей позитивні емоції. Це забезпечується:

1) апеляцією менеджера до можливостей підлеглих, їхньої
культури, рівня освіти, здібностей, психологічних особливостей,
досвіду;

2) створенням умов для розкриття творчого потенціалу під­леглих;

3) розумінням сформованого у них почуття відповідальності, гордості за результати своєї праці.

4) Не випадково у книзі "Менеджмент XXI століття" підкреслю­ється: "Тільки нещодавно емоції та ефект, який вони можуть мати на управлінські рішення, почали оцінюватися як перевага. Для того, щоб справитися з проблемами майбутнього, потрібно розвивати емоційно інтелектуальний менеджмент. На думку Д. Гоулмана, такий менеджмент не тільки сприяє виконанню до­ручень, допомагає підвищити ефективність роботи, а й забезпе­чує людині психологічний комфорт та почуття емоційної ста­більності [54; 153, с. 179].