Контрольні операції в праці менеджера

Реальна цінність будь-якого рішення стає очевидною лише після його реалізації. Тому важливою складовою управлінської праці менеджера с здійснення ним контролю за виконанням при­йнятого рішення. Процес контролю складається з установлення стандартів, вимірювання фактично досягнутих результатів та внесення змін тоді, коли досягнуті результати істотно відрізня­ються від встановлених стандартів. Отже, контроль — це про­цес, за допомогою якого менеджер встановлює відхилення фак­тичних результатів від тих, які він планував отримати під час прийняття рішення [154, с. 390]. Це особливий вид діяльності в організації, зосереджений на спостереженні за процесом управ­ління та на його оцінюванні [120, с. 353].

Контроль як управлінська діяльність має забезпечувати правильну оцінку реальної ситуації і тим самим створювати умо­ви для внесення змін у заплановані показники розвитку як окре­мих підрозділів, так і всієї організації. На думку М. Мескона, М. Альберта та Ф. Хедоурі, процес контролю складається з роз­робки стандартів і критеріїв, порівняння з ними реальних ре­зультатів, здійснення коригувальних дій [154, с. 397]. До функ­цій управлінського контролю належать: збирання, обробка та аналіз інформації про фактичні результати діяльності, порівнян­ня їх з плановими показниками, виявлення відхилень та аналіз причин цих відхилень; розробка заходів, необхідних для досяг­нення, намічених цілей. У зв'язку з цим управлінський контроль розглядається не тільки як фіксування відхилень, але й як ана­ліз причин відхилень і виявлення можливих тенденцій розвитку. Без контролю починається хаос і об'єднати діяльність будь-яких груп або окремих виконавців стає неможливим. Це дало підставу П. Друкеру заявити: "Контроль і визначення напрямів це синоніми". Ефективні менеджери починають виконувати функцію контролю з того самого моменту, коли вони сформулю­вали цілі й визначили завдання для підлеглих. Предметом контролю менеджера є діяльність підпорядкованої структури і власної праці. Стратегія контролю, як при грі в шахи, полягає в тому, щоб бачити повну картину того, як здійснюється задіяний процес.

Сучасна теорія управління виробила чіткі вимоги до контро­лю: він мас бути оперативним, відкритим та об'єктивним. До того ж контролі, повинен бути економічно доцільним (навіщо на контрольні операції витрачати 25 доларів, щоб спіймати люди­ну, яка вкрала 1 цент). Для забезпечення ефективності управлін­ського контролю менеджер повинен дотримуватися таких прин­ципів [166, с. 56—59; 168]:

1) структурності (кожному ієрархічному рівню управління
має відповідати свій рівень контролю);

2) централізації (контроль повинен сприяти забезпеченню
керованості процесів усіх напрямів діяльності в усіх підрозділах
організації);

3) відповідальності (після виявлення причин та масштабів
наслідків менеджер повинен вживати адекватні міри дисциплі­нарної та матеріальної відповідальності до відповідних посадо­вих осіб);

4) контрольованості (персонал організації не повинен відпо­відати за результати, досягнення яких від нього не залежать);

5) незалежності (особи, які здійснюють контроль за процеса­ми, не повинні відповідати за їхню реалізацію);

6) економічності (витрати на контрольні процеси мають бути
не більшими, ніж ті витрати, які будуть здійснені під час вико­нання рішення);

7) оцінки за результатами (процеси мають перевірятися як
на відповідність політиці менеджменту організації (за формою),
так і за їх результатами, при цьому визначальним критерієм є
досягнення цілей управління).

Розробка схеми і вибір методів контролю залежить від по­ставленої мети. Це може бути аналіз систематично організованої звітності, перегляд документів або спеціальної інформації. Для здійснення контролю менеджер повинен мати два види інформа­ції [148, с. 254—255]:

1)стандарти (або планові показники) і критерії, що встанов­люють, як повинен протікати процес;

2)результат (проміжний або кінцевий), що показує дійсний
стан контрольованих параметрів об'єкта (процесу).

Контроль — це кінцева фаза процесу управління, але саме вона розглядається як показник успіху реалізації прийнятого рі­шення. Тому організація контролю виконання має на меті забез­печити своєчасне та якісне виконання прийнятих рішень. Контроль виконання прийнятих менеджером рішень - це безпосередня перевірка й регулювання виконання виданого на­казу або розпорядження, облік та аналіз результатів виконання завдань в обумовлені терміни. Такий контроль менеджер здій­снює шляхом особистої перевірки стану справ або шляхом озна­йомлення зі звітами безпосередніх виконавців про результати.

Форми контролю виконання управлінських рішень можуть бути різними. Деякі менеджери вимагають від підлеглих щомі­сячних звітів про виконання прийнятих рішень. Лі Якокка, на­приклад, практикував систему обов'язкових квартальних пись­мових звітів. Він вважав, що така практика допомагає виконав­цям глибше вникнути у конкретні деталі, а керівникові — об'єктивніше оцінювати результати праці співробітників.

Менеджер може по-різному підходити до контролю як проце­су: чи на стадії організації виконання прийнятого рішення (попе­редній контроль перевіряється готовність до виконання робо­ти), чи у процесі здійснення робіт, що забезпечують виконання рішення (поточний контроль — перевіряється стан окремих етапів виконання роботи, виявляються помилки та вносяться зміни), чи після завершення робіт, що забезпечують виконання прийнятого рішення (заключний контроль — перевіряються ре­зультати виконання роботи) [148, с. 252]. Усі ці види контролю схожі й мають одну мету: сприяти тому, щоб отримані результа­ти були ближчими до заданих, відрізняються вони тільки часом здійснення. "Але секрет контролю, — пише Дж. Адаїр, — поля­гає у передбаченні того, що повинно відбутися, коли, хто за це відповідає і як це має робитися та які будуть наслідки прийнято­го рішення" [1, с. 115]. У цьому випадку говорять про проактивний метод контролю — тобто передбачення можливих пору­шень до початку процесу виконання рішення і створення умов, які б запобігли цьому. Такої ж думки дотримуються й автори книги "Менеджмент XXI століття" [153, с. 191, 254].

Оскільки менеджер не в змозі контролювати всі процеси осо­бисто, то йому важливо створити в організації таку систему,

завдяки якій він міг би, спираючись на проактивний метод контролю, забезпечити виконання прийнятого рішення. "Про­блема не в межах обсягів контролю, — наголошує П. Друкер, — проблема полягає в межах управлінської відповідальності конт­ролю" [72, с. 322].

Результативність праці менеджера з контролю забезпечуєть­ся такими факторами [320, с. 174]:

—характером розподілення функцій і відповідальності за їх
виконання;

—наявністю чітких правил і процедур здійснення управлін­ських дій, планів, вказівок, інструкцій, нормативів, рекоменда­цій та інших погоджених між собою загальних організаційних заходів;

—діловими якостями, професійними знаннями, практичним досвідом та павичками менеджера, необхідними для успішного виконання ним професійних обов'язків.

Є такі види контролю прийнятих рішень [148, с. 252]:

а) лінійний контроль — контролюються дії виконавця, рі­шення не тільки з погляду ефективності, але й способу виконан­ня цих дій. Для контролю менеджер в основному використовує інформаційні спостереження;

б) функціональний контроль — відстежуються найважливі­ші економічні показники виконання конкретних функцій. Про­цес функціонального контролювання полягає в порівнянні пев­них показників результативності зі стандартами (нормами). Ре­зультатом їхнього зіставлення є встановлення величини відхи­лення отриманого результату відносно планового стандарту. Та­кий контроль здійснюється на основі облікової інформації;

в) операційний контроль — об'єктом контролю с окремі опе­рації якого-небудь процесу, що здійснюється в межах організа­ції.

Процес контролю може мати кілька етапів:

—на першому встановлюються стандарти, визначаються по­казники результативності;

—на другому порівнюються досягнуті результати зі стандар­тами, встановлюється масштаб відхилень, вимірюються резуль­тати і здійснюється інформування зацікавлених осіб;

—на третьому менеджер вибирає необхідну лінію поведінки щодо оцінки (позитивної чи негативної) дій тих осіб, які були за-діяні у процесі виконання рішення, розробляється нове управ­лінське рішення, яке має запобігти можливим відхиленням від заданої програми. Самі ж відхилення мають усуватися під час перевірки або відразу після завершення контрольних процедур;

— на четвертому етапі менеджер повинен провести аналіз роботи з виконання рішення — це обробка зібраних даних про хід та результати контролю за виконанням прийнятого рішення і розробка на основі отриманої інформації пропозицій щодо підви­щення виконавчої дисципліни та вдосконалення форм контролю.

Аналіз процесу виконання прийнятих рішень має містити такі операції [258, с. 61]:

1) складання підсумкових переліків, кількісних даних і дові­док за результатами роботи з контролю у визначений період
часу;

2) передача на розгляд вищому керівництву підсумкових до­кументів за результатами роботи з контролю й матеріалів аналі­зу виконавчої дисципліни;

3) вироблення та здійснення заходів, що стимулюватимуть
підвищення рівня виконавської дисципліни в організації.

Функція контролю виконує роль зворотного зв'язку. Зворот­ний зв'язок — це інформація, яка отримується від інших людей під час спілкування і взаємодії з ними [112, с. 199].Мета зворот­ного зв'язку для менеджера полягає в тому, щоб краще зрозумі­ти, як сприймаються його дії, і як вони впливають на поведінку інших людей. Без зворотного зв'язку менеджер не буде знати, чи у правильному напрямі і з потрібною швидкістю рухаються він та організація в цілому. Для того, щоб зворотний зв'язок був джерелом позитивних змін в організації, необхідно, щоб конт­роль сприймався персоналом без страху, роздратування, обману, без супротиву. У такому випадку він буде сприяти встановленню демократичних відносин у колективі, розвитку самоорганізації.

За основу демократизації зворотного зв'язку (а також контро­лю) беруть такі стратегічні принципи [106, с. 311 — 317]:

1) пошук нових ідей за допомогою використання різних засо­бів зворотного зв'язку (інтерв'ю, опитування, виділення фокус-
груп серед персоналу, споживачів, клієнтів). Такий пошук спря­мований не стільки на виявлення непродуктивних елементів, скільки на те, що могло б суттєво підвищити продуктивність праці;

2) встановлення контактів із людьми і врахування їхніх по­
треб за допомогою вираження особистої подяки, самооцінки, ко­мандної оцінки, оцінки по вертикалі та горизонталі, оцінки спо­живача, клієнта, оцінки за результатом тощо, а також дослі­дження інших думок, поглядів;

3) дотримання принципів доступності, доцільності, поваги до
людини, наданні допомоги в розкритті творчого потенціалу пра­цівників;

4) система зворотного зв'язку має розроблятися спільно
тими, хто буде мати до неї безпосереднє відношення (як за прин­ципами, так і за критеріями оцінювання);

5) зв'язок має поєднуватися з мотивацією, контроль — з цін­ностями, що розглядають як трамплін для навчання, самороз­витку;

6) обговорення отриманих результатів, стимулювання само­критики, виділення того на чому може навчитися;

7) оцінювання роботи "контролерів" з мстою встановлення
того, наскільки вони дотримуються принципів підтримання про­зорості комунікацій, співпереживають об'єкту контролю, чесні у
висновках тощо.

Якщо зворотний зв'язок здійснюється за такими принципа­ми, то в організації зникає страх перед покаранням, а особи, які мають право оцінювати результати інших, мусять коригувати і свою поведінку.

Отже, встановлення демократичного зворотного зв'язку по­требує зміни як особистої позиції кожної людини, зокрема мене­джерів, так і позиції всієї організації за такими параметрами:

—зворотний зв'язок збагачується, коли учасники цього про­цесу визнають право на існування різних поглядів;

—жодна людина не може претендувати на те, що вона все
знає про іншого і повністю розуміє його;

—не все, що ми радимо іншому, йому підходить, тому не тре­
ба давати поради в безапеляційному тоні;

—не можна допускати, щоб окремі особистості несправедли­во обвинувачувалися у всіх помилках, включаючи структурні,
системні, процедурні порушення і порушення на рівні відносин.

Отже, щоб не викривлялася інформація під час зворотного зв'язку, необхідно з повагою ставитися до людей, підтримувати діалог у міжособистісних взаєминах. Уміння сприяти діалогу, чесно передавати важливу інформацію, співпереживати за тих людей, котрі допустили помилку, — це, на думку вчених К. Клока та Дж. Голдсміт (авторів книги "Кінець менеджменту"), мис­тецтво, завдяки якому вирішуються проблеми, проходять пере­вірку нові ідеї, розвиваються демократичні відносини [106].

На жаль, зворотний зв'язок рідко буває ефективним. У ви­падках незбігання отриманих результатів з очікуваними люди найчастіше або виправдовуються, або критикують інших, тому іноді кажуть, що день, коли менеджер займає посаду вищого рів­ня, стає останнім днем, коли він може почути правду. Підлеглі знають, які результати начальство хоче отримати при перевірці і більше уваги приділяють тій роботі, яка перевіряється. Такий тип поведінки називається поведінкою, орієнтованою на контроль. Але менеджер повинен організовувати систему контролю так, щоб діяльність працівників була спрямована на досягнення цілей організації, а не на те, щоб добре виглядати під час контролю [154, с. 407].

Р. Фарсон у книзі "Менеджмент абсурду" пише, що організа­ції щорічно витрачають мільярди доларів як на стимулювання працівників, так і на систему контролю. Але і те, й інше має не­достатній вплив на поведінку людей, і часто навіть, навпаки, призводить до зниження продуктивності праці. Намагаючись здійснювати контроль за тим, що взагалі не можна контролюва­ти, неефективні менеджери протиставляють себе оточенню і псу­ють взаємини з людьми. А це рідко забезпечує позитивні резуль­тати. Тому ефективні менеджери не розглядають контроль своїм головним завданням. їхня сила в іншому — у виявленні захопле­ності, впертості, терпіння, сміливості, рішучості під час реаліза­ції прийнятих рішень. Взагалі, пише Р. Фарсон, треба перегля­нути думку про функцію контролю, що вже склалася [264, с. 46—47]. У XXI ст., мабуть, саме слово "контроль" перестане існувати, незважаючи на те, що можуть виникати відхилення в поведінці, які зазвичай з ним пов'язують. У будь-якому разі зміст контролю буде зовсім іншим. У майбутньому контроль буде здійснюватися за допомогою діалогу між вищим керівництвом та членами команди за умови спільної зацікавленості у швидко­му розвитку бізнесу. Тому для менеджера найважливішими ста­нуть проактивні методи контролю [153, с. 254]. До цього, на думку Г. Хемела, ведуть розвиток інформаційних технологій, зростання інтелектуального рівня та креативності людей. Досвід таких компаній, як "Гугл" (Googlе), дає змогу зробити висновок, що у контролі зверху взагалі відпаде необхідність за умови, що в організації [277, с. 54—58]:

—працівники нижніх рівнів нестимуть відповідальність за
результати і матимуть доступ до показників своєї праці в режимі
реального часу;

—члени команди матимуть змогу приймати рішення з клю­чових питань, що впливають на результат їхньої праці;

—існуватиме тісний взаємозв'язок між результатом, опла­тою праці та визнанням.

П. Друкер вважає, що мистецтво управління — це відпові­дальність за формуванні! повного економічного середовища, за планування, ініціювання та проведення необхідних змін у ньо­му. Тобто про реальні; управління можна говорити лише тоді, коли менеджери контролюватимуть економічні умови і вплива­тимуть на них свідомо й цілеспрямовано. Отже, управляти орга­нізацією — це значить управляти на основі поставлених цілей [73, с. 26]. Першим концепцію управління за цілями визначив П. Друкер. Він вважав, що кожний менеджер в організації (від вищого до низового рівня) повинен мати чіткі цілі, розробляти плани їх досягнення, контролювати процес, оцінювати результа­ти та коригувати дії у разі необхідності. Найважливішою перева­гою такого управління є те, що воно дає змогу менеджерові контролювати результати своєї особистої праці, тобто здійснюва­ти самоконтроль.

Самоконтроль, вважає П. Друкер, означає, більш сильну мо­тивацію, бажання зробити все якомога краще [72, с. 183—134]. Він полягає в періодичній перевірці дієвості використовуваних менеджером прийомів та методів особистої праці; самооцінці процедур та операцій, які він виконує; виявленні факторів, що негативно відображаються на ефективності праці та отриманих результатах [258, с. 1733]. Дж. Адаїр пише: "Якщо менеджер не здатний контролювати себе, то не зможе контролювати й інших. Треба контролювати свій характер, роздратування, гнів, мову. І якщо ви добре навчили людей, то вони теж переходять у режим самоконтролю" [1, о. 119—121]. Свого часу видатний економіст Олексій Капітонович Гастєв у роботі "Як треба працювати" пи­сав, що самоконтроль є ключем до економії часу, планової робо­ти, здорового режиму, розумової гігієни, незламної волі [43; 171, с. 260]. Щоб менеджер міг контролювати ефективність та резуль­тати власної діяльності, він повинен знати свої цілі, а також вмі­ти визначати свою ефективність та результати своєї діяльності, виходячи з цих цілей. Вони є не кількісними, а швидше якісни­ми, головне, щоб були чіткими, простими та раціональними і спрямовували увагу й зусилля менеджера в потрібному напрямі. Засобом самоконтролю має бути інформація, яку менеджер пови­нен постійно отримувати в повному обсязі. Самоконтроль моти­вує менеджера до дій не тому, що хтось змушує це робити, а тому, що це викликано об'єктивними потребами поставленої цілі, і тому, що він сам цього хоче.

Управління на основі поставлених цілей та самоконтроль до­помагають виявити індивідуальні зусилля й відповідальність кожного і водночас дають загальний напрям усім для реалізації зусиль та здібностей, сприяють гармонізації цілей кожного окре­мого працівника із загальними цілями організації.