Процедури прийняття менеджером управлінських рішень та їх реалізації

"Менеджмент — це завжди процес прийняття рішень. При­йняття рішень настільки вплетено у повсякденну діяльність ме­неджера, що приймаючи їх, він іноді не помічає цього", — пише П. Друкер у книзі "Практика менеджменту" [72, с. 353]. При­йняття управлінського рішення та організація його виконання — це найважливіші процедури, які здійснює менеджер.

Рішення - це правовий акт, що приймається з метою вирі­шення важливих питань. Термін "рішення" мас два лексичних значення: 1) пошук бажаного результату; 2) сам результат [258, с. 1693]. Управлінське рішення - це вольовий акт втручання суб'єкта управління в діяльність об'єкта управління для виходу з певної ситуації [277, с. 231]. "Управлінське рішення, - наго­лошує В. Кноррінг, — це результат аналізу, викопаного на осно­ві дослідження ситуації, прогнозування й вибору оптимального варіанта, розробка конкретних заходів, спрямованих на досяг­нення поставлених цілей" [107, гл.5.1]. Це сукупність взаємопов'язаних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, що забезпечують реалізацію управлінських завдань.

Прийняття управлінського рішення — це процес вибору остаточного варіанта дій і затвердження його в установленому в організації порядку. Це складний і надзвичайно відповідальний процес: вибір того чи іншого рішення може мати згубні наслідки не лише для менеджера, але й для всієї організації. "Кожне рі­шення, — пише П. Друкер, — нагадує хірургічну операцію. Це втручання в ту чи іншу систему і через це містить ризик смер­тельного кінця. Ось чому невиправдане рішення так само шко­дить, як і хірургічне втручання без медичних показань" [73, с. 311]. Якщо на запитання "Що трапиться, якщо нічого не роби­ти?" менеджер може відповісти: "Нічого особливого", значить ні­якого рішення приймати не треба.

Управлінське рішення характеризується такими ознаками [320, с. 129]:

—наявністю цілей, що виражаються у конкретних кількіс­них і якісних показниках;

—необхідною доцільністю і об'єктивною можливістю вибору
оптимального варіанта дій із багатьох можливих;

—потребою виявлення волі керівника або колегіального ор­
гану;

—змістом, що визначається цілями, на реалізацію яких
управлінське рішення спрямоване;

—розумово-психологічною діяльністю людини, що супрово­джується пред'явленням вимог до її особистісних та ділових
якостей;

—необхідністю досвіду, інтуїції, здорового глузду менедже­рів, тобто володіння мистецтвом управління;

—процесом реалізації рішення, який супроводжується ефек­тивним стимулюванням діяльності персоналу.

Рішення, які повинні приймати менеджери, можна поділити на дві групи [72, с. 353—355]:

1) стратегічні — всі рішення, пов'язані з основними задача­
ми бізнесу та їх досягненням, організаційною структурою, а та­кож рішення щодо великих капіталовкладень. Ці рішення мо­жуть мати для організації важливі наслідки;

2) оперативні (або тактичні): вони стосуються менш важли­вих, часто рутинних справ.

Відповідальність за стратегічні рішення покладається па ме­неджерів вищого рівня. Менеджери середнього рівня відповіда­ють за прийняття й реалізацію рішень оперативного (тактично­го) характеру, а менеджери низового рівня забезпечують вико­нання прийнятих рішень.

Управлінські рішення, що приймаються менеджерами, кла­сифікують за багатьма ознаками [320, с. 130; 277, с. 235—236]:

— за функціональним призначенням: планові, організаційні, координувальні, регулювальні, контрольні;

— за сферою дії: економічні, соціальні, технічні, технологіч­ні, кадрові тощо;

— за кількістю цілей: одноцільові, багатоцільові;

— за належністю до ієрархічних рівнів: рішення першого
рівня, рішення другого рівня, рішення третього рівня тощо;

— за терміном дії: короткострокові (оперативні), середньо-строкові, довгострокові (стратегічні);

— за масштабом проблем,, що вирішуються: загальні, част­кові;

— за причинами виникнення: з ініціативи керівних органів,
з власної ініціативи, ситуаційні, програмні, сезонні;

— за силою впливу: конкретно-жорсткі, гнучкі, орієнтуваль­ні, нормативні;

— за методами розробки: графічні, текстові, евристичні, ана­літичні;

— за складністю: стандартні (такі, що повторюються), твор­чі (складні);

— за визначеністю умов виконання: визначені, невизначені,
ризикові;

— за організацією розробки: індивідуальні, колегіальні, ко­лективні.

Приймаючи рішення, менеджер повинен визначити, як він буде це робити: індивідуально, чи за участі інших людей. Амери­канські вчені Віктор Врум та Філіп Йєттоп виділили п'ять сти­лів прийняття рішення [208, с. 122|:

1) менеджер приймає рішення одноосібно, навіть не обгово­рюючи ситуацію з іншими. Він покладається на власні знання,
досвід та достовірність інформації;

2) менеджер збирає інформацію разом із підлеглими (не пояс­нюючи їм, навіщо йому це потрібно), а потім приймає рішення
одноосібно;

3) менеджер консультується з підлеглими в індивідуальному
порядку, а потім приймає рішення одноосібно. Автор теорії обме­жень системи Е. Голдратт рекомендує менеджерам під час при­
йняття одноосібного рішення спиратися на своїх найближчих
помічників. "Правда, — пише він, — серед них теж є як прибіч­
ники, так і ті, що сумніваються чи поставлені у глухий кут, а та­
кож і просто скептики. Проте треба зробити так, щоб вони не
просто знали, що робить менеджер, а чому саме віті це робить"
[51, с. 172];

4) менеджер консультується з усією командою, але рішення
приймає одноосібно. При цьому він враховує, висловлені коман­
дою варіанти розв'язання проблеми;

5) менеджер надає команді повну Інформацію, разом із ко­мандою обговорює проблему і приймає, рішення. Проте відпові­дальність за прийняте рішення все-таки несе сам.

Найкращий варіант, коли у прийнятті рішення бере участь команда. Тоді кожний відчуває відповідальність за роботу групи в цілому, а не тільки за свої дії. Максимальне залучення праців­ників до прийняття рішень Р. Фарсон називає менеджментом співучасті. Успіх такого менеджменту залежить від взаємної до­віри, компетентності менеджера та його готовності до опору з боку підлеглих. Створення демократичних умов у колективі і максимальна залученість усіх працівників до обговорення та ре­алізації рішення зміцнюють ієрархію, а не знижують її. Проте лише деякі менеджери визнають підлеглих здатними приймати розумні рішення, тому що бояться втратити професійний автори­тет. Ступінь залучення інших до прийняття рішення багато в чому залежить від того, чи є менеджер лідером у колективі. Якщо менеджер має чітко визначені повноваження, то він несе повну відповідальність за роботу колективу і може заявити, що в прийнятті рішення його слово останнє. Якщо ж менеджер визна­ний лідер, то колектив має право самостійно вибирати між аль­тернативними варіантами, а від менеджера чекати згоди чи не­згоди [264, с. 26, 92—95]. "І все ж, — підкреслював один із най­успішніших менеджерів XX ст. Лі Якокка, — найважливіші рі­шення приймаються не колективними органами, не комітетами, а окремими особами. Я завжди дотримувався принципів демо­кратизму до моменту прийняття рішення. Після цього говорив: я вислухав усіх, а тепер послухайте, що ми будемо робити" [318, с. 70]. Колишній прем'єр Великої Британії, менеджер державно­го рівня М. Тетчер говорила, що разом з іншими вирішувала, яким шляхом іти, після чого приймала рішення і докладала всіх зусиль, щоб пройти цей шлях, подолавши всі труднощі.

При прийнятті управлінського рішення необхідно визначи­тись у таких моментах [ 1 07, гл. 5.1 |:

— що робити встановити певні цілі управляючого впливу,
проаналізувати наявну інформацію;

— кому робити — визначити можливих виконавців рішення,
що приймається;

— як робити — вибрати способи, методи виконання рішення;

— коли робити — встановити чіткі терміни виконання рі­шення, що приймається, чи окремих його складових;

— яким чином робити — визначити необхідні витрати мате­ріальних і трудових ресурсів;

— очікуваний результат — розрахувати можливий ефект
(економічний, соціальний, технічний) від виконання рішення,
що приймається.

П. Друкер розглядає процес прийняття управлінського рі­шення як такий, що складається з певних послідовних кроків [69; 70, гл. 6], зокрема:

1) класифікації проблеми (чи типова вона для організації і
потребує стандартного підходу, чи унікальна і потребує зовсім
нового підходу);

2) визначення проблеми (це дійство схоже на правило, яке
ввів Гіппократ для постановки медичного діагнозу — найбільш
повний аналіз усіх фактів);

3) вибору способу вирішення проблеми (тобто граничних
умов, за яких рішення буде ефективним);

4) пошуку "правильного", а не прийнятного рішення з метою
дотримання граничних умов;

5) визначення заходів, які слід вжити для виконання рішен­ня (тобто хто, коли і як буде виконувати);

6) визначення шляхів перевірки обґрунтованості й ефектив­ності прийнятого рішення та його впливу на зміну ситуації.

На кожному кроці менеджери використовують різні методи, які прямо або опосередковано допомагають прийняттю опти­мального рішення, зокрема [141, є. 13 10|:

1) методи, що використовуються на спиті діагностики про­блеми і формулювання обмежені, та критеріїв — методи ситуа­ційного аналізу (кейс-метод, мозковий штурм, двотурове анкету­вання, факторний аналіз, багатомірне шкалювання); методи мо­делювання (моделі теорії ігор, моделі теорії масового обслугову­вання, моделі управління запасами, імітаційне моделювання,
економічний аналіз, оптимальне лінійне програмування, ШЕГ-
моделювання);

2) методи, що використовуються на етапі визначення аль­тернатив — мозковий штурм, морфологічний аналіз, методи
асоціацій та аналогій, методи контрольних запитань, метод "ма­триці відкриття", синектика;

3) методи, що використовуються на етапі оцінювання аль­тернатив - методи багатокритеріального та експертного оці­нювання, експертні методи, фактографічні методи, комбіновані
методи;

4) методи, що використовуються на етапі вибору, реалізації
рішення та оцінювання результату функціонально-вартіс­ний аналіз, метод ланцюгових підстановок, причинно-наслідковий аналіз.

Вказані методи включені в ту чи іншу групу за ознакою їх найбільш частого використання у межах виконання конкретного етапу процесу розробки і прийняття рішення. Більшість методів має універсальний характер, але така їх класифікація, на думку спеціалістів, зручна для практичного використання.

Найвідповідальнішим кроком у процесі прийняття рішення є розробка альтернативних варіантів рішення, їх оцінювання, ви­бір кращого варіанта. З цією метою необхідно вирішувати такі завдання:

—виявити і проаналізувати проблемні ситуації в роботі орга­нізації. Для цього необхідно зібрати інформацію і на її основі змоделювати майбутній стан самої організації та зовнішнього се­редовища;

—сформулювати цілі управлінського рішення. Вони мають
бути чіткими, конкретними та спиратися на конкретні строки;

—скласти якомога повніший перелік можливих варіантів
вирішення проблемної ситуації. Чим більше обґрунтованих варі­
антів вдається знайти, тим більша вірогідність, що серед них є
найкращий з усіх можливих;

—обґрунтувати критерії оцінки цих варіантів. Як правило,
кожний із варіантів оцінюється за кількома критеріями, однако­вими для усіх варіантів;

—відібрати припустимі альтернативи, які відповідають за­вданням управлінського рішення та певним обмеженням (ресур­си, час, вартість, якість, екологія тощо);

—зупинитися на кращому варіанті рішення. Здійснюється
на основі зіставлення показників та критеріїв, що характеризу­ють кожне з них.

Під час вибору кращого варіанта П. Друкер рекомендує вра­ховувати [72, с. 355]:

— наявність ризику (тут важливе співвідношення міме вигра­шем та програшем);

—економію зусиль (важливо врахувати, яких зусиль треба докласти для досягнення потрібного результату);

—фактор часу (щоб змінити ситуацію і впровадити нове, не­обхідно охопити всю картину в цілому);

—обмеженість ресурсів (потрібно розуміти, що змінювати
доведеться тих людей, які є, враховуючи їхню кваліфікацію,
компетентність та розуміння ними ситуації).

При критичному вивченні проблеми менеджер повинен роз­глянути поточну ситуацію, причини виникнення проблеми, аль­тернативи та мету дослідження. М. Армстронг під час виконання цих дій рекомендує відповісти на такі запитання [7, с. 838]:

1) що? — проаналізувати ті операції, які виконуються, при­
чини їх виконання, а також операції, які можна було б викона­ти;

2) хто? — скласти список працівників і вибрати тих, яким
слід доручити виконання;

3) як? — визначити способи, які можна було б вжити для ви­
конання рішення, і остаточно вибрати кращий із них;

4) коли? — розглянути можливі терміни виконання, причи­ни їх призначення;

5) де? — розглянути можливі місця виконання, причини їх вибору, а потім визначитись із остаточним місцем виконання.

Є кілька підходів до прийняття менеджером управлінського рішення:

— інтуїтивний (рішення приймається начебто на несвідомо­
му рівні і при цьому випадково дає позитивний результат);

— заснований на судженнях (базується на знаннях, умінні та
досвіді менеджера і членів його команди, але при цьому набутий
раніше досвід випадково дає позитивний результат);

— раціональний (також базується на знаннях, умінні, проте
залежить не від досвіду, а від ситуації, що склалася);

— інноваційний (складність і непередбачуваність розвитку
ситуації змушує приймати неординарні, ризиковані рішення,
що містять нововведення).

При виробленні і прийнятті управлінських рішень менеджер використовує такі методи [320, с. 137 —140]:

1) аналітичні: використовуються при вирішенні добре
структурованих проблем, у яких залежність між елементами си­туації має числові значення. Для обґрунтування рішення вико­ристовуються економіко-математичні розрахунки;

2) евристичні: використовуються тоді, коли залежність між
елементами ситуації має лише якісні характеристики (неструктуровані проблеми). Ці методи вибудовуються за допомогою логі­ки, інтуїції, здорового глузду та знання теорії управління.

Американський учений з менеджменту Джим Коллінз в одно­му інтерв'ю сказав: "Найкращі рішення починаються з людей, що знаходяться поруч, і розуміння правди, яка полягає у словах: я не знаю, як це зробити, але знаю одне, що ми оволодіємо цією ситуацією. Прийняття рішення -- це творчий процес, в основі якого знаходяться конфлікт і обговорення. Жодне серйозне рі­шення не приймається в умовах одностайної згоди, воно завжди народжується в атмосфері протистояння думок" [http://www.innovations.com.ua/interview/int111.html]. Відомо, що А. Слоан якось сказав на засіданні правління після одностайного схва­лення його думки: "Я пропоную відкласти обговорення цього пи­тання до того часу, поки у вас не з'являться власні думки з цього приводу" [70, гл. 6].

Загальна процедурно-технологічна схема прийняття мене­джерами управлінських рішень така [210]:

—виявлення, аналіз, діагностика проблеми;

—формування цілей і задач вирішення проблеми з урахуван­ням наявних обмежень;

—виявлення способів вирішення проблеми і пошук альтер­нативних варіантів;

—моделювання варіантів сценарію, оцінювання можливих
результатів і наслідків реалізації різних варіантів;

—вибір найоптимальнішого варіанта, обґрунтування вибору;

—прийняття управлінського рішення;

—доведення прийнятого рішення до виконавців;

— управління діями виконавців з реалізації рішення.
Практика свідчить, що найоптимальніший варіант рішення буде прийнятий і якнайкраще виконаний, якщо люди вважати­муть рішення справедливим. Учені К. Чан та М. Рене навіть вве­ли таке поняття, як "чесний процес" і виділили три правила для менеджерів щодо їхньої праці з підлеглими при прийнятті рі­шень [http://e-xecutive/publications/article1045]:

1) вислухайте думки людей, яких так чи інакше торкнеться
процес. Якщо думка вислухана, люди більш готові до співпраці
(навіть якщо висловлені ними пропозиції не буде враховано);

2) пояснюйте людям, чому саме таке рішення прийняте
(люди більше довіряють, якщо відчувають, що з ними поводять­
ся чесно);

3) прагніть до ясності в очікуваннях (люди мають усвідомлю­
вати цілі й очікувані результати).

Відомий факт, коли компанія "Сіменс нікедорф інформ сіс-тем" опинилася у скрутному становищі. її генеральний директор звернувся до працівників з проханням допомогти своїми порада­ми, ідеями вивести компанію з кризи. Спочатку було внесено 30 пропозицій, потім 400, потім 1000, нарешті 9000. Менеджери компанії проаналізували всі ідеї, обдумали варіанти їх впрова­дження. Через деякий час компанія вибралася з кризи. Керівни­цтво компанії вважає, що це сталося завдяки залученню праців­ників у процес прийняття рішень та довірі людей до своїх мене­джерів.

Для прийняття рішення менеджерам потрібна якісна інфор­мація. Вона має бути: достовірною, актуальною (базуватися на останніх даних), комплексною, не насиченою зайвими фактами, відповідати тій проблемі, що розглядається. Прийняття рішення с інформаційно-розумовим процесом, під час якого інформація про стан та умови функціонування об'єкта аналізу перетворюєть­ся на інформацію про способи бажаного розвитку цього об'єкта в майбутньому. Спеціалісти з менеджменту, зокрема Дес Дерлоу, підкреслюють, що прийняття менеджером рішення — це мисте­цтво, яке спирається на логіку, інтуїцію та досвід. Думка Д. Дерлоу збігається з думкою гуру у сфері прийняття рішень Г. Саймона. Він підкреслює, що кожен менеджер мусить швидко прила­штовуватися до ситуації. Це у свою чергу вимагає розвитку інту­їції та здатності формулювати судження на підставі багаторічно­го досвіду і свідомих тренувань. Виконуючи свою роботу, мене­джер звертається до менеджерських навичок і використовує ті з них, які підходять у певній ситуації [221; 61, с. 221]. При цьому на процес прийняття менеджером рішення впливають такі ха­рактеристики:

—цінності, які поділяє менеджер або па які він орієнтова­ний;

—ділова культура, в місій менеджер здійснює свою діяль­ність;

—його особисті інтереси;

—індивідуальні можливості та компетенції. Спеціалісти з менеджменту рекомендують розглядати процес

вибору майбутнього рішення у вигляді схеми доступних альтер­натив та їх можливих наслідків. Такі схеми мають деревоподіб­ну структуру, тому й отримали назву "дерево рішень". Це пред­ставлена у формі дерева графічна модель, що дає змогу аналізу­вати різні варіанти можливого рішення. Вона ґрунтується на знанні теорії графів і теорії ймовірностей. Такі схеми особливо корисні під час аналізу ситуацій, коли треба послідовно прийма­ти рішення. Дерево складається з різних вузлів та гілок, які від них відходять. На них розміщуються квадрати (пункти прийнят­тя рішення) та круги (можливі події). Гілки, що виходять із ква­дратних вузлів, означають альтернативи; гілки, що виходять із круглих вузлів — можливі події (або умови). Після того, як дере­во побудоване, воно аналізується справа наліво, тобто починати треба з останнього варіанта. М. Амстронг рекомендує будувати "дерево рішень" у чотири етапи [7, с. 744- 745]:

—І — скласти хронологічний список рішень і невизначених
умов;

—II — сконструювати "дерево", на якому вказати вузлові мо­
менти — квадрати, круги та гілки;

—III — визначити витрати, віддачу та можливості і розподі­
лити це за гілками;

—IV — здійснити аналіз із застосуванням методу "повернен­ня" від кінцевої точки (зазнання витрат і отримання вигоди) до початкової мети на момент прийняття першого рішення.

Прийняте за допомогою вибудовування "дерева" рішення має відповідати таким вимогам: цільовій спрямованості, адресності, правомочності, узгодженості, конкретності у часі, своєчасності, повноті і чіткості викладу, ефективності. І що дуже важливо: кожне управлінське рішення має бути забезпечене документаль­но (включаючи й фінансові документи). Не можна підписувати, наприклад, наказ про виплату премії, якщо немає впевненості в наявності відповідного фонду; не можна постачати товар без по­передньої оплати; не можна давати вказівки без попереднього оформлення наказом (щоб уникнути неправильного трактуван­ня) і т. ін.

Реалізація управлінського рішення вимагає від менеджера визначення конкретних виконавців та організації їхньої роботи. Слід провести відповідне роз'яснення основних завдань прийня­того рішення в колективі і насамперед безпосереднім виконав­цям. Менеджер сам не може втілити рішення в життя, необхід­но, щоб інші люди зрозуміли його мету, завдання, а також як треба змінити свою поведінку. Щоб інші люди втілили прийняте рішення в життя, воно має стати для них "своїм". Тоді вони не чинитимуть опір. Майже 70—80 % усіх невдач при реалізації прийнятих рішень зумовлені нечітко сформульованими завдан­нями і недостатньою роботою щодо їх роз'яснення.

Процес реалізації управлінського рішення складається з кількох етапів:

1) визначення термінів виконання управлінського рішення
та виконавців кожної запланованої дії;

2) забезпечення робіт необхідними ресурсами, вибір раціо­нальних методів та стимулів;

3) безпосереднє здійснення запланованих дій та робіт, вклю­чаючи оперативний контроль за їх виконанням (за необхідності
вносяться корективи у зміст управлінського рішення);

4) аналіз результатів реалізації управлінського рішення.

Реальна цінність рішення виявляється тільки після його ви­конання. Тоді ж закінчується процес реалізації рішення. Водно­час дослідження показують негативну роль менеджменту в орга­нізації прийняття та виконання прийнятих рішень. Виявилося, що з 376 опитаних менеджерів 7 % приймали рішення на основі чітко сформульованих стандартів, не враховуючи інші пропози­ції та не порівнюючи можливі результати. Тільки 16 % менедже­рів залучали до процесу прийняття рішень своїх підлеглих, в ре­зультаті чого до стадії завершення процесу дійшло лише 63 % прийнятих рішень [106, с. 31].

Практика свідчить, що на результативність управлінсько­го рішення впливає низка факторів, зокрема [320, с. 130—131]:

—стан системи управління в організації загалом;

—принципи, що використовуються в системі менеджменту;

—ділові якості персоналу організації;

—ступінь досконалості організаційної системи менедж­менту;

—методи менеджменту;

—організація та методика розробки управлінських рішень;

—обсяг та цінність інформації, що використовується при
розробці управлінських рішень;

—суб'єктивні фактори оцінок управлінських рішень (керів­никами, експертами, колективом тощо);

—технологія менеджменту, прийнята в організації;

—час, що відводиться для виконання рішення;

—стиль діяльності менеджерів, насамперед топ-менеджерів;

—рівень корпоративної культури в організації.

Під час прийняття управлінського рішення дуже важливо, щоб менеджер уявляв собі його можливі наслідки (бажані, неба­жані, очевидні, приховані), а також те, як це рішення вплине на виконання поставленої мети, на організацію в цілому, на колек­тив, на окремих людей і на нього самого. Дж. Адаїр описує про­цес прийняття рішення так [1, с. 124]:

а) ви приймаєте рішення;

б) здійснюєте прийняте рішення на практиці;

в) живете з його наслідками.

Якщо можливі наслідки не продумані ретельно, то прийняте рішення може мати негативні й навіть трагічні наслідки. Акаде­мік НАН України Василь Сергійович Будник у журналі "Аристо­крат" (лютий 2004 р.) розповідав про такий трагічний наслідок, який стався під час запуску ракети на полігоні Байконур у 1960 р. Ракета вже стояла на стартовій площадці й була готова до запус­ку. Комісія, що її приймала, виявила невелике підтікання у тур-бонасосному агрегаті. Проте, оскільки рішення було вже при­йняте, запуск вирішили не відміняти. Через кілька хвилин після команди "запуск" загорівся бак з паливом і розпочалася величез­на пожежа, яка забрала життя понад сотні людей, у тому числі загинув і керівник, який не відмінив свого рішення про запуск ракети. Класичним прикладом неправильно прийнятого рішен­ня є ситуація з компанією ІВМ, менеджери якої свого часу недо­оцінили значення переходу до персональних комп'ютерів, а тому частково втратили ринок.

Дуже важливим для реалізації менеджером управлінського рішення є механізм зворотного зв'язку, який має забезпечувати

постійну перевірку того, наскільки реальні наслідки прийнятого рішення відповідають очікуванням, пов'язаним із його прийнят­тям. Це викликано тим, що по-перше, ніхто не застрахований від помилок, по-друге, навіть ефективні рішення швидко застаріва­ють. Для надійного зворотного зв'язку потрібно мати спеціально зібрану інформацію та надійні канали комунікації. "Якщо рі­шення не вдалося реалізувати, то це зовсім не рішення, а лише (у кращому випадку) наші сподівання", зазначає П. Друкер. Ефективне рішення повинне базуватися"- на добре продуманій концептуальній основі, а дії, спрямовані на його втілення, мають бути якомога простішими за своїм змістом і якомога ближчими до робочого рівня" [69; 73, с. 293]. Менеджер не має права при­ймати непродумані рішення, і саме компетентність у розробці, прийнятті та реалізації управлінського рішення відрізняє ефек­тивного менеджера від неефективного. Отже, прийняття та орга­нізація реалізації управлінських рішень — найголовніший оці­нювальний критерій керівних здібностей менеджерів.