Організація менеджерами спільної діяльності в команді

Праця лінійних менеджерів будь-якого рівня оцінюється на­самперед за їхнім вмінням керувати своїм функціональним під­розділом. Критерії оцінювання лежать у двох площинах: у сфері продуктивності праці працівників і у поведінковій сфері праців­ників (рівень задоволеності своєю працею й організацією зага­лом). На вміння керувати підлеглими впливають також, як зазначає П. Друкер, професійна майстерність і стиль поведінки ме­неджера. Під стилем, поведінки менеджера розуміють лідерство, цілісний характер, уміння встановлювати міжособистісні сто­сунки з іншими людьми, взаємодіяти з ними та ефективно спіл­куватися. Дж. Адаїр підкреслює, що існує закон еквівалентності у стосунках людей. Чим більше менеджер віддає підлеглим те­пла, уваги, турботи, тим більше отримує від них у результаті спільної діяльності з ними [1, с. 366].

Потреби людини можуть реалізуватися лише в діяльності. Діяльність людини — це свідома активність, яка виявляється в системі доцільних дій, спрямованих на досягнення поставленої мети [134]. Основною характеристикою діяльності є її предмет­ність.

Спільна діяльність — це організована система активності людей, що цілеспрямовано взаємодіють з метою створення об'єктів матеріальної та духовної культури [Краткий психологический словарь. — 2-е изд. — М., 1999. — С. 325]. На думку П. Сенге, справжня активність починається з того, що людина усвідомлює власний внесок у свої особисті проблеми. Тоді її дії стають результатом не емоційного стану, а способу мислення [225, с. 44]. Така активність не можлива без контактів та обміну інформацією, думками, оцінками, почуттями між людьми, а та­кож без орієнтації на спільну мету. Один із найкращих менедже­рів, Дж. Уелч, сформулював три аспекти праці менеджера з орга­нізації спільної діяльності [261; 262]:

1) вести людей до цілей організації, не командуючи ними, а
запалюючи, надихаючи їх;

2) знаходити ключову ідею, яка дасть можливість кожному
виявляти творчість і водночас об'єднуватиме всіх, а також фор­мувати цілі на рівні мрії, для того, щоб провокувати пошук не­
стандартних рішень, вихід зі стану комфорту;

3) щоб реалізувалися кращі ідеї, долати бар'єри взаєморозу­міння між людьми, створювати умови для постійного професій­ного та особистісного зростання кожного працівника незалежно від посади, віку, досвіду тощо.

Оскільки більшість видів професійної діяльності відбуваєть­ся на основі взаємодії між людьми, практично кожна людина у процесі виконання своїх обов'язків включається в одну або кіль­ка груп. Групою може бути будь-яке об'єднання людей, незалеж­но від того, який характер зв'язків між ними [82, с. 149]. Для формування робочої групи мають бути створені такі умови:

— працівники мають перебувати в досить тісному контакті;

—види робіт, які вони виконують, повинні бути взає­мопов'язаними або мати загальну мету;

—працівники повинні мати приблизно один рівень освіти або кваліфікації;

—загальна чисельність групи не повинна перевищувати 12 осіб.

Водночас група становить просту сукупність незалежних один від одного компонентів, які не створюють єдине ціле, і рі­шення в ній приймається вузьким колом осіб. Якщо група діє як єдина спільнота, в якій забезпечується ефективне досягнення ре­зультатів організації та задоволення особистих і соціальних по­треб її членів, то її називають командою. Люди в команді поділя­ють цілі, цінності й загальні підходи до реалізації спільної діяль­ності. Відповідно до моделі трьох кіл Дж. Адаїра команда врахо­вує такі потреби [1, с. 44 |:

—вирішення спільних задач, тобто команда створюється за­
ради отримання певного результату;

—підтримання своєї згуртованості, тобто мають бути добре
відпрацьованими процедури взаємодії;

—реалізації інтересів кожного її члена, тобто потреб і моти­
вів кожного.

Якщо ці потреби не задовольняються, команда існувати не може. Якщо потреби задовольняються, то члени команди працю­ють згуртовано, а їхні дії узгоджуються між собою. Команду ха­рактеризують такі соціально-психологічні риси, як згуртова­ність та сумісність. Сумісність означає, що наявний склад групи може забезпечити виконання поставлених цілей. На думку М. Портера, це одна з основних передумов вдалої стратегії, важ­лива компонента конкурентної переваги команди | 195]. Згурто­ваність означає, що наявний склад групи може не просто взає­модіяти, а в ньому досягнуто вищий ступінь розвитку стосунків завдяки тому, що члени групи в основному поділяють загальні цінності. Виникненню згуртованості сприяють такі фактори: частота безпосередніх контактів; готовність підтримувати за­гальну мету; ступінь відчуття приналежності до групи та ступінь спільних інтересів; наявність спільних рис (освіта, вік, хобі, ставлення до роботи та місії організації); ефективне міжособистісне спілкування; існування зовнішніх загроз. Передумовою формування згуртованого колективу є наявність загальної мети та її висока притягальна сила. Згуртованість і спільне прийняття рішень мають велике значення для ефективного функціонування команди. Процес згуртування в команді проходить такі стадії 1239, с. 237]:

1) виявлення потреб членів групи, формування спільних цін­нісних орієнтацій;

2) взаємоадаптація членів групи, закріплення позитивних
стосунків між більшістю з них;

3) засвоєння всіма членами групи загальних норм, правил,
цілей, установок, а також перетворення групи в спільноту, яка
діє узгоджено.

Під час відомих експериментів, проведених професором Гар­вардського університету Елтоном Мейо на заводах Хотторна у 30-ті роки XX ст., було доведено, що в групі, в якій людям при­ємно спілкуватися і взаємодіяти, підвищується ефективність праці і краще продукуються нові ідеї. При цьому виявляється ефект синергії, зумовлений характером і якістю взаємодії між людьми [273, с. 34—38]. Терміни "синергія", "синергізм" у ме­неджмент одним із перших увів американський учений Ігор Ансофф [9, гл.2.3.5].

Синергія (з гр. — співпраця, співдружність) — це спільна творча діяльність, у результаті якої завдяки взаємодії створю­ються якісно нові відносини, продукується повий спільний вид енергії. Наслідком синергії є синергетичний ефект — підвищен­ня результативності за рахунок використання взаємозв'язків і взаємопідсилення різних видів спільної діяльності. У синерге­тичному процесі загальна ефективність об'єднаних елементів більша, ніж ефективність кожної складової окремо. При цьому загальний ефект перевершує суму показників віддачі всіх ресур­сів, що діють незалежно (за формулою: 2 + 2 = 5; 6;..., N).

Синергетичні ефекти в економіці виявляються у процесі ви­користання таких механізмів взаємодії підприємницьких струк­тур, як стратегічні альянси, поглинання і злиття організацій, довгострокові контракти, креативні мережі та ін. В основі управ­лінської синергії лежить поєднання знань, навичок і досвіду всіх членів команди, кожен з яких для досягнення цілей може ско­ристатися перевагами інших членів. Чим більше люди залучені у прийнятті рішення, яке стосується їх безпосередньо, тим силь­нішою буде в них мотивація викопувати ці рішення і тим вищим буде ефект синергії. Для того, щоб команда продукувала синер­гетичний ефект, необхідно щоб [106, с. 247—249]:

1) вона складалася з працівників, які мають різні психоло­гічні якості (темперамент, характер, направленість особистості тощо), різну спеціалізацію і володіють різними знаннями та на­вичками, які доповнюють одне одного;

2) праця кожного члена команди спрямовувалася на досяг­нення загальної мети;

3) практикувалася передача менеджерами повноважень чле­нам команди;

4) члени команди відчували колективну відповідальність за досягнення спільного результату.

П. Друкер підкреслює, що у згуртованій команді навіть посе­редні люди стають здатними вирішувати екстраординарні спра­ви. "Думка про те, що всі люди не хочуть працювати, робить управління працівниками і роботою беззмістовним. Тому мене­джерам потрібно розбиратися з мотивацією працівників і активі­зувати їхню участь у трудовому процесі", - пише він у книзі "Практика менеджменту" [72, с. 272].Зібравшись разом, музи­канти під умілим керівництвом диригента народжують гармо­нію. Оркестр — блискучий доказ того, що ефект синергії створю­ється вмілими діями його керівника.

Проте менеджерам потрібно пам'ятати, що у згуртованих групах під час прийняття рішень може виникати таке явище, як групове (некритичне) мислення, яке може привести до нега­тивних, а іноді трагічних наслідків. Таке явище визначають як зниження ефективності мислення через недостатню оцінку ре­альності і розмивання моральних принципів, що виникає через тиск більшості членів групи на меншість. Воно з'являється тоді, коли люди працюють багато років разом і довіряють один одно­му, тому пошуки консенсусу в групі ста юті. домінуючими. У згуртованих людей настільки велике бажання прийняти пози­тивне рішення, що під час обговорення ігноруються інші думки й альтернативні варіанти, крім одразу висловленого. Сідні Фінкельштейн, автор досліджень причин управлінських провалів, зазначає: "Коли командний дух дуже сильний, інша думка стає неможливою. І це не тому, що бояться висловлювати ідеї, які не відповідають думці більшості, а насамперед тому, що подібні ідеї у таких умовах взагалі не виникають" [219].

Можливість виникнення "групового мислення", збільшуєть­ся, якщо згуртована група знаходиться в ситуації стресу, кризи. Так трапилося з американським космічним кораблем "Челенджер", що загинув на старті у січні 1986 р. Комісія ИАВА, яка приймала корабель, виявила дефект кільцевого ущільнення, що є базовим елементом технології вертикального старту корабля, і спочатку заперечувала проти його запуску, але переглянула

свою думку під впливом довіри до тих людей, які готували "Че-ленджер" до запуску. Високий авторитет команди спричинив підвищений оптимізм і зняв критичний підхід до проведеної ро­боти, а в результаті сталася катастрофа [153, с. 1 74]. Можна при­пустити, що й Чорнобильська аварія трапилася внаслідок саме цього явища — недостатньо продуманого рішення, прийнятого під впливом групового мислення операторів.

"Чим імовірніша загроза для почуття самоповаги людей, що приймають спільне рішення, тим більше вони схильні до пошуку спільного напряму мислення", — писав відомий дослідник Ірвінг Джервіс у книзі "Жертви групового мислення". У згуртова­них групах щезає критичне ставлення до іншої думки. Так, се­ред класичних прикладів рішення, прийнятого в умовах синдро­му "групового мислення", є рішення компанії "Форд моторз" про виведення на ринок моделі "Есізеі", яке призвело до найбільшого провалу в історії виробництва автомобілів.

Вчені виділяють такі ознаки групового мислення, на які ме­неджерам слід звертати увагу:

—прагнення до колективного прийняття рішень;

—непохитна віра у внутрішню моральність групи;

—стереотипні погляди на конкурентів;

—прямий тиск на членів групи, якщо вони викладають по­
гляди, що суперечать груповому стереотипу;

—ілюзія однакової думки, що розділяється всіма;

—ілюзія командної недоторканості.

Тому менеджери, працюючи над тим, щоб команда була згур­тованою, водночас мають запобігати впливу "групового мислен­ня" на прийняття рішення. "Груповому мисленню" протиставля­ють "командне мислення". Якщо групове мислення базується на прихильності до вибору однієї думки, то "командне" націлене на виявлення різних, навіть конфліктуючих між собою думок. Коли спрацьовує синдром "групового мислення", то сумарний ефект інтелектуальних зусиль членів групи нижчий, ніж в окре­мих її членів (1 + 1 + 1 = 2). При "командному" мисленні люди, не відчуваючи тиску з боку керівників або колег, вільно вислов­люють думки і створюють ефект синергії (1 + 1 + 1 = 5) [106].

Є кілька підходів до формування менеджером команди. Пер­ший підхід полягає у тому, що команда створюється у процесі ви­роблення спільних цілей і принципів ("командного бачення"), які потім становлять основу її роботи. Учасники команди мають свої переконання, припущення і бачення щодо спільної роботи. Між ними можуть виникати розбіжності, суперечки і навіть конфлікти, перш ніж вони досягнуть згоди і вироблять цінності, які їх об'єднають. Але важливим стає вміння вести діалог та бажан­ня спільно шукати найкраще вирішення проблеми. Як правило, такі команди орієнтуються на довгострокову перспективу робо­ти. Згідно з другим підходом команда формується залежно від конкретного завдання, яке треба виконати (наприклад, прове­дення реструктуризації, реорганізації тощо), тобто йдеться про короткострокову перспективу роботи. Зазвичай, цілі та принци­пи роботи такої команди вже узгоджені між її членами. Однак лише талант та інтуїція менеджера допоможуть визначити, який підхід станс; успішним у тій чи іншій ситуації. "Роботу завжди слід організовувати так, щоб сила, ініціативність, відповідаль­ність та компетенція, притаманні окремим членам команди, — пише П. Друкер, - перетворилися у джерело стабільності та ви­сокої продуктивності всієї команди" [72, с. 265].

Команда буде функціонувати успішно лише тоді, коли її чле­ни перетворяться одне для одного з "вони" на "ми". Необхідною умовою формування команди є цінності, які поділяються в осно­вному всіма її членами. Однак це буває лише тоді, коли команда зорієнтована на досягнення конкретного спільного результату. Відомий менеджер-консультант М. Армстронг, описуючи методи побудови команди, рекомендує менеджерам розвивати лідерські якості і демонструвати впевненість у реальності обраних шляхів досягнення мети, розуміння очікуваних досягнень для кожного члена команди, осмисленість власних дій [7, с. 49—51]. Відпо­відно до моделі трьох кругів (задача, колектив, людина) Дж. Ада-їр рекомендує менеджерам, працюючи з командою, діяти так [1, с. 50, 406—418]:

1) чітко ставити загальну задачу перед командою і перед
кожним її членом, враховуючи потреби колективу і людини;

2) усвідомлювати те, що відбувається в колективі, запалюва­ти його загальною ідеєю;

3) формувати почуття відповідальності у членів колективу,
сприяти розвитку ініціативи кожного, своєчасно звертати увагу
на його внесок у виконання загальної задачі.

Отже, організація праці за командним принципом дає змогу краще справлятися з поставленими задачами, забезпечує вищу якість продукції і підвищує самооцінку працівників (чого немає при роботі, яка виконується окремими виконавцями). Найкращі результати отримують команди, які працюють за принципом са­моуправління. Воно стає можливим лише тоді, коли для цього створені сприятливі умови, коли у членів команди є відповідні навички, повноваження і підтримка. Для цього потрібно, щоб менеджери перейшли від регулювання діяльності за допомогою інструкцій і наказів до інформування працівників про наміри й поставлені цілі, від залякування до стимулювання розвитку й навчання, від жорсткого контролю діяльності працівників до формування взаємної довіри, в основі якої лежить лідерство з ціннісними орієнтирами. Після того, як в одній компанії, що входить у список "Форчун-500", виробничі підрозділи були реор­ганізовані в команди, що самоуправляються, кількість робочих операцій, необхідних для виробництва титульної продукції, було знижено з 387 до 4, не говорячи про різке підвищення якості продукції. Тут завдяки плану модернізації, який розробили ко­манди, що самоуправлялися, були зняті контрольно-адміністра­тивні функції, операції, що дублювались або частково збігались, деякі координувальні функції менеджерів [106, с. 95—96].

Команди створюють основу, фундамент високоефективної ор­ганізації", — наголошують Джозеф та Джиммі Бойєтти [18]. До­слідження, проведені Інститутом стратегічних змін консалтин­гової групи "Андерсен", показали, що сукупна капіталізація компаній, де розвивалися самоуправління і лідерство, зросла за 10 років на 900 %, тоді як у компаніях з відсутнім командним духом цей показник не перевищував 74 % [106,с. 34]. Відомо, що філософія якості Едвардса Демінга теж спирається на роль команди і атмосферу співробітництва в ній. Ось викладені вче­ним рекомендації менеджерам [60]:

—ставте спільну для колективу задачу;

—розділяйте задачу на підзадачі, для виконання яких є від­
повідна кваліфікація працівників;

—навчайте і допомагайте, якщо працівники припускаються
помилок;

—об'єднуйте людей так, щоб вони допомагали одне одному в
прагненні досягти спільної цілі.

Якщо в команді виникають проблеми, необхідно перевірити, чи всі однаково розуміють значення та цінність кінцевого ре­зультату для організації, колективу та кожного його члена; чи залучені всі члени команди до виконання задачі; чи правильно загальна задача розбита на конкретні цілі для кожного члена ко­лективу. Щоб усунути викривлення, треба подавати нову інфор­мацію (навіть сувору правду), своїми діяти вселяти впевненість у членів команди.

Отже, команда — це те місце, де цінності перетворюються у конкретні справи. Саме за допомогою командної організації праці менеджерам вдається виправляти бюрократичні помилки і впроваджувати нові ідеї. Це відбувається тому, що команда ви­кликає у її членів відчуття того, що вони є співвласниками і не­суть відповідальність за долю організації.

Тільки праця з командою дає змогу менеджерам ознайомити­ся з різними думками, поглядами і досвідом, необхідними для прийняття рішення, тоді як керівник, що працює без команди, ніколи не зможе цього досягти. Тому Лі Якокка, прийшовши у компанію "Крайслер", насамперед зайнявся створенням дієздат­ної команди менеджерів, запрошуючи до неї досвідчених, моло­дих, але талановитих управлінців [318]. "Колективна робота, — пише П. Друкер, потребує великої внутрішньої організованос­ті, співпраці та великої визначеності індивідуального внеску в отримані результати" [72, с. 141]. Проте праця менеджерів, спрямована па формування команди, не завжди завершується позитивним результатом. Причиною цього є такі фактори:

— нечіткі орієнтири, відсутність узгодженої позиції щодо ба­чення поставленої задачі та глибокого розуміння прийнятих рі­шень;

—неефективна взаємодія (відсутність діалогу, неконструк­тивна поведінка);

—нездатність перебудовувати свою роботу, особиста незадо­воленість (виникає внаслідок того, що робота не запалює і не на­
дихає);

—відсутність необхідних навичок та вмінь у менеджерів.

Водночас менеджерам потрібно розуміти, що в сучасних умо­вах конкурентної боротьби команди мають формуватися і працю­вати по-іншому. Вони повинні вивчати та впроваджувати нові технології, відповідати за креативність і підприємливість, здій­снювати координацію зусиль для досягнення стратегічних ці­лей. Команди мають відповідати як за себе, так і за долю органі­зації загалом, ефективно співпрацювати у зовнішньому середо­вищі.

У будь-якому колективі є люди, па яких можна покластися (вони здатні виявляти ініціативу і брати па себе відповідаль­ність), а є такі, які працюють погано і навіть стають "баластом". Однак кожен із них заслуговує уваги менеджера і кожного треба мотивувати. Мотивація — це система внутрішніх факторів, що викликають та спрямовують орієнтовану на досягнення мети по­ведінку людини [Філософський енциклопедичний словник. — К., 2002. - С. 277]. Тобто мотивацію розглядають як свідоме спонукання до певного способу дій. Сила мотивації змінюється

залежо від зовнішніх і внутрішніх факторів, що впливають на людину. А управління мотивацією — це комплекс заходів зі сти­мулювання діяльності окремої людини або колективу, спрямова­ний на досягнення індивідуальних цілей людини або загальних цілей організації. Відомо, що Роберт Оуен, проводячи свій зна­менитий експеримент на текстильній фабриці, прикріпив черво­ні стрічки до верстатів кращих робітників, зелені — до верстатів робітників із середніми показниками і жовті — до верстатів ро­бітників, які не виконували встановлені норми. Через два міся­ці, не збільшуючи заробітну плату і нікого не караючи, не вводя­чи ніяких технічних удосконалень, Оуен досяг бажаного: на всіх верстатах майоріли лише червоні стрічки (тобто всі робітники виконували норми). Цей приклад яскраво показує, яку роль може відігравати мотивація у підвищенні продуктивності праці.

У сучасних підручниках з менеджменту мотивація визнача­ється як процес управлінської діяльності, який спонукає самих менеджерів та інших працівників до дій, спрямованих на досяг­нення власних цілей або цілей організації шляхом задоволення потреб і врахування мотивів [166, с. 221].

Термін "мотивація" утворений від слова мотив. Мотив ви­значають як те, що змушує пас діяти. Мотиви людини зумовлю­ються її потребами та цінностями. Коли кажуть "мотивувати іншу людину", мають на увазі "дати людині мотив, або спонука­ти її до якоїсь дії". Мотивуючи інших людей, менеджери вико­ристовують певні стимули, наприклад винагороду (що відіграє позитивну роль) або покарання (що відіграє негативну роль).

Цікаво, що під час одного з досліджень, проведених в київ­ських організаціях, 250 працівників розташували свої цінності стосовно трудової діяльності і мотивації до праці у такій послі­довності [http://www.management.com.ua/notes/vd_81.html]:

1) цікава робота і відчуття корисності свого особистого вне­ску в спільну справу;

2) задоволеність взаєминами з колегами і керівництвом;

3) матеріальний достаток;

4) стабільність;

5) можливість професійної самореалізації;

6) визнання авторитету;

7) престиж і статус роботи;

8) комфортність умов праці.

Розрізняють мотивацію зовнішню і внутрішню. Зовнішня мо­тивація пов'язана з підпорядкувнням зовнішнім факторам, від чого у людини втрачається радість пізнавання нового, з'являється відчуття приниженості. Внутрішня мотивація пов'язана з гідністю людини, її повагою до себе й до інших людей і переплітається з потребою вчитися. Практика свідчить, що успіху досягають насамперед ті люди, які мають внутрішню мо­тивацію. Дослідження свідчать, що внутрішня мотивація нероз­ривно пов'язана з творчими досягненнями. Ця мотивація дає за­доволення від своєї праці.

Дж. Адаїр вважає, що діями людини керує внутрішня моти­вація, і називає її мотивом Мікеланджело. Він розповідає про те, як видатний італійський художник, розписував Сикстинську капелу. Одного разу до Мікеланджело в капелу прийшов прия­тель і побачив, що художник лежить під самим дахом і багато ра­зів виправляє деталь, яку знизу зовсім не видно. "Навіщо ти це робиш, піхто ж знати не буде, досконало ти намалював її чи ні", — сказав приятель. "Я сам буду знати, відповів художник. — І тому не можу, щоб це було зроблено погано" [ 1, с. 455]. Якщо каменотес замість того, щоб обробляти каміння невідомо для чого, буде знати, що з цього каміння побудують дивовижний храм, він вложить у свою працю весь талант і душу, перестане сприймати працю як необхідність і буде працювати як худож­ник. Відомо, що Дуглас Макгрегор запропонував нову парадиг­му менеджменту, теорію У. Ця теорія виходить з того, що персо­нал хоче працювати осмисленно, бажає пишатися результатами своєї праці (на відміну від теорії X, в основі якої лежить поло­ження про те, що персонал по любить своєї праці, не хоче нести за неї відповідальність і нічим не цікавиться крім заробітної пла­ти та безпеки праці). Теорія У піднімає людину, цінує її особис­тість, спонукає її до самовдосконалення і розглядає людину як найцінніший ресурс у підвищенні за конкурентоспроможність організації на ринку.

Мотиваторами виступають ті потреби людини, які вона хоче задовольнити. На думку Дж. Адаїра, 50 % мотивації залежить від самої людини, а 50 — від менеджерів. Відомо, що А. Маслоу та Ф. Герцберг одним із ключових мотиваторів визначили саме працю. Ось ознаки цього мотиватора: почуття гордості за свою майстерність; увага до дрібниць; бажання виконувати роботу як­найкраще; внутрішня відповідальність, що виключає зовнішній контроль та ін. Цей мотиватор задовольняє прагнення людини до професійного зростання і потребу людини — в самореалізації [121, с. 187—188]. За дослідженнями, 90 % людей діють відпо­відно до теорії очікувань і хочуть отримувати справедливу оцін­ку своїх дій. Відомо, що система винагород може підвищити

ефективність праці людей на 25 %. Принципи винагороди, сфор­мульовані Гаррінгтоном Емерсоном у книзі "Дванадцять прин­ципів продуктивності" [315], базуються на потребах як людини, так і організації. Оскільки процес мотивації складний, то мене­джерові потрібно керуватися такими принципами [1, с. 433— 487; 315]:

1) не можна мотивувати колектив у цілому, якщо не мотиву­
вати конкретних людей;

2) не можна мотивувати людину, якщо не ставитися до неї як
до особистості;

3) не можна мотивувати колектив, якщо сам менеджер не
буде мотивованим.

У книзі "Ціль" Е. Голдратт пише: "Ключовий фактор успіху

—це люди. Якщо вони не задоволені роботою, не відчувають гор­дості за організацію, тоді лише питанням часу стане, коли орга­нізація дійде до банкрутства" [51, с. 518]. Найкраще мотивує лю­дину персональна увага до неї. Тому менеджер повинен дати кожному зрозуміти, що саме він потрібен для загальної справи, справедливо оцінити дії кожного (одному створити умови для на­вчання, другого підштовхнути до активної діяльності, третьому - подякувати). Ці дії менеджера не тільки задовольнять потреби людей, а й сформують та зміцнять командний дух. П. Друкер ра­дить, оцінюючи дії іншої людини, завжди враховувати те, що вона вміє робити найкраще [72, с. 154]. Р. Фарсон до цього додає:
"Не варто карати підлеглого за помилку, бо інакше людина не
навчиться робити краще, не навчиться ризикувати". Віра в лю­дей — це умова ефективного менеджменту, а позитивний підхід створює інші реалії ніж негативний [264, с. 149].

Отже, мистецтво менеджера найкраще виявляється саме в умінні мотивувати й стимулювати працю інших людей. Це до­зволяє збільшити інтелектуальний потенціал організації і задо­вольнити потреби людей у самовираженні й визнанні результатів їхньої праці.

Менеджери завжди перебувають у центрі уваги, їх знають усі, про них говорять, з них беруть приклад інші. Свого часу Лі Якокка говорив: "Керівник діє, а підлеглі уважно за ним спосте­рігають. Тому керівник має обережно вибирати колене слово, здійснювати кожний свій практичний крок" [318, с. 300]. Неви­падково американці кажуть, що краще витратити 10 тис. дол. на пошуки розумного менеджера, який уміє працювати з людьми, ніж потім витрачати 100 тис. дол. через поганого керівника, який не може організувати спільну діяльність. Американські вчені Кеннет Томас та Ральф Кілменн визначили кілька страте­гій поведінки менеджерів щодо взаємодії з іншими людьми [230]:

— стратегія протистояння (суперництва) — намагатися
зберегти за собою командну роль стосовно як підлеглих, так і
партнерів, враховуючи власну мотивацію досягнення успіху та
бажання впливати на інших. Це сприятиме отриманню високих
результатів під час виконання поставленого завдання, але люд­ські взаємини при цьому не будуть теплими;

— стратегія партнерства (кооперації) — прагнути отрима­
ти позитивний результат, враховуючи не лише власні інтереси, а
й інтереси інших;

— стратегія компромісу намагатися досягти успіху, за­ймаючи середню позицію між протистоянням і партнерством. Але для виконання поставлених завдань ця стратегія не завжди результативна;

— стратегія уникнення -- уникати відповідальності за по­становку та реалізацію завдань. Це буває, коли менеджер має не­достатню професійну компетентність;

— стратегія прилаштування — не виявляти ні активності,
ні зацікавленості, діяти за принципом "хай іде, як іде". Така по­зиція рано чи пізно призводить до вибуху негативних емоцій у колективі.

Звичайно, найефективнішою для спільної діяльності є стра­тегія партнерства, бо вона вибудовується на основі поваги до лю­дей. При цьому відбувається не лише вплив менеджера на інших людей, а й міцнішими стають міжособистісні стосунки. Це такі взаємозв'язки між людьми, які суб'єктивно переживаються та об'єктивно виявляються в характері і способах взаємного впливу. Якщо вони погані, то продуктивна взаємодія людей, їхня спільна діяльність стають неможливими. На важливості ролі міжособистісних стосунків для менеджерів наголошував Фредерік Тейлор. Він писав: "Завжди повинні підтримуватися належні стосунки між роботодавцем і працівниками" [273, с. 113]. Відомі менеджери світу (Лі Якокка, Лкіо Моріта, Бак Роджерс, Джек Уелч, Альфред Слоап та ін.) говорять про те, що успішний менеджмент не можливий без позитивних міжособис­тісних стосунків в організації [153, с. 181, 408]. П. Друкер вва­жав, що ефективність міжособистісних стосунків забезпечується завдяки дотриманню чотирьох умов: правильно побудованої ко­мунікації, організації спільної діяльності, саморозвитку мене­джерів та розвитку ними інших [70, гл. 3].

Зрозуміло, що люди, які працюють в одній організації, не завжди мають однакові інтереси і ставлять перед собою однакові цілі. Багато проблем у відносинах "люди — організація" обумов­лені тим, у який спосіб менеджери організують людей па вико­нання поставлених задач. Тому можуть виникати конфлікти, які заважають організації спільної діяльності, формуванню праце­здатної команди. Конфлікт — це зіткнення протилежних інте­ресів, не сумісних один з одним поглядів, норм і форм поведінки 1172, ч. 1, с. 227]. Це психічний стан, зумовлений суперечностя­ми розв'язання проблем, що виникають між людьми у зв'язку з вирішенням тих чи інших питань соціального або особистого життя. Є 4 основних типи конфліктів: 1) внутрішньо-особистісний; 2) міжособистісний; 3) між особистістю і групою; 4) між групами [82, с. 176].

Класичні управлінські структури мають хронічні конфлікти між персоналом, профспілками і менеджментом, споживачами і постачальниками, виробництвом і дистрибуцією, фінансовими структурами і збутовою мережею. Основними причинами виник­нення конфліктів є: 1) обмеженість ресурсів, які треба ділити; 2) взаємозалежність завдань; 3) розбіжності у цілях; 4) розбіж­ності у цінностях; 5) розбіжності у життєвому досвіді; 6) розбіж­ності в манері поведінки і прагненні до взаємодії та ефективного спілкування. Лауреат Нобелівської премії з економіки Герберт Саймон вважав, що основними причинами конфліктів в органі­зації є цілі, інформація та система винагород [221].

Ескалація конфлікту в організації відбувається за такою схе­мою: міжособистісний конфлікт переростає (якщо його не попе­редити або своєчасно не вирішити) у міжгруповий, а потім у загальноколективний. Розпочинається конфлікт із зав'язки, тобто зіткнення інтересів. Кульмінація конфлікту — це усвідомлення основного протиріччя. Після кульмінації конфлікт або розв'язується, або згасає сам по собі, або ж конфліктуючі сторо­ни розводяться примусово. В основі будь-якого конфлікту ле­жить конфліктна ситуація - це протистояння інтересів, ду­мок, оцінок, позицій тощо. Дії учасників конфліктної ситуації провокують інцидент — різке загострення ситуації і початок бо­ротьби між учасниками. Якщо кожна людина має свої інтереси, то потрібно враховувати те, що у менеджера й підлеглих вони мо­жуть бути різними. Але професійним обов'язком менеджера є управління інтересами. Наприклад, якщо конфлікт інтересів ви­никає під час розподілу замовлень, грошей, влади, то спільний інтерес перебуває у сфері виробництва або отримання прибутків.

Можна конфліктувати з приводу розподілу замовлень, а можна разом знайти спосіб збільшення їх кількості або домовитися про правила їх отримання. Відкрите управління інтересами робить стосунки менеджера з підлеглими й колегами менш конфліктни­ми. Отже, управління інтересами можна будувати за принципом "виграв — програв", а можна й за ефективнішим — "виграв — виграв".

Конфлікти бувають конструктивними і деструктивними. Тер­мін конструктивний конфлікт був уперше запропонований Мері Паркер Фоллетт у 1925 р. Конструктивний конфлікт стиму­лює пошук кращого варіанта рішення, є важливим компонентом творчого та інноваційного процесу. Дослідження психологів по­казали, що за певних умов конфлікт у групі відіграє інтегруючу функцію, згуртовує її членів. Пітер Сенге пише: "Вільний потік конфліктуючих ідей мас критичне значення для творчого мис­лення, для відкриття нових рішень, що є недосяжними для інди­відуального розуму" [225, с. 244]. Деструктивний конфлікт призводить до руйнування взаємин і негативних виробничих ре­зультатів, втрати синергії і погіршання морального клімату, ви­значає додаткові фінансові витрати, скорочує можливості для організаційних змін, переростає в судовий розгляд. Під час про­ведених досліджень 22 % опитаних показали, що через конфлікт­ні ситуації вони знизили продуктивність своєї праці, 50 % — втратили робочий час, думаючи про те, чи не буде зачинщик зно­ву провокувати конфлікт, 12 % -- звільнилися через ініціатора конфлікту. Для того, щоб конфлікти були конструктивними, ме­неджерам треба навчитися розмежовувати позицію й інтереси; людей і проблеми; проблеми і рішення; точки зіткнення і мож­ливого поєднання інтересів; майбутнє і минуле; емоції і перего­ворний процес; процеси і суть; альтернативи і вибір; критерії і відбір; інтереси конкретної людини й інтереси інших [106, с. 301—321].

Оскільки конфлікт відволікає його учасників від реалізації поставленої мети, менеджер мас докласти необхідних зусиль, щоб йому запобігти, а якщо це не вдається, то розв'язати з міні­мальними втратами для його учасників та організації загалом. Кеннет Томас і Ральф Кілменн визначили такі стилі розв'язання конфліктів: 1) ухиляння; 2) пристосування; 3) конкуренція; 4) компроміс; 5) співпраця. Звичайно, найконструктивнішим мето­дом вважається співпраця і меншою мірою — компроміс. Відо­мо, що менеджери витрачають майже 20—25 % робочого часу, щоб запобігти конфліктам та вирішити їх. Насправді цей показник значно вищий: іноді час на розв'язання конфліктів зростає до 50 %. Менеджери витрачають його на вислуховування скарг; вживання заходів у зв'язку з чутками, які поширюються; накла­дання дисциплінарних покарань за поведінку, що є причиною виникнення конфлікту; встановлення моніторингу лояльності і пошук шляхів розв'язання конфлікту та ін. [205, с. 168; 106, с. 32]. Результати вирішення конфліктів можуть відповідати од­ній із цих схем:

— виграш — програш: виграш досягається тільки за рахунок іншої людини;

— програш — виграш: власна установка на програш зумов­лює поганий настрій, образу, а потім і бажання помститися ін­шому;

— програш — програш: такий підхід виходить із позиції: хай
мені буде погано, але й іншому теж;

— виграш -- виграш: відбувається за умови продуктивного підходу до конфлікту обох сторін, а прийняте рішення вигідне для обох. Це найефективніша стратегія, бо при цьому не програє жодна зі сторін [113; 216, с. 160]. І саме такої стратегії повинен дотримуватися менеджер як посередник, розв'язуючи конфлі­кти.

Для того, щоб розв'язати конфлікт, менеджеру необхідно:

—визначити потреби і цінності кожної сторони;

—обґрунтувати наміри кожної сторони;

—зосередити увагу сторін на пошуку майбутнього рішення, а
не на історії проблеми;

—дати можливість кожній стороні висловити свої почуття і
свої пропозиції;

—зважити інтереси сторін за принципом "виграв — виграв".

Завданням менеджера є не стільки вирішення конфлікту, коли він вже розгорівся, скільки запобігання йому. Ігнорування конфліктної ситуації в організації може стати найбільшою по­милкою менеджера. "Перший крок у мистецтві розв'язання кон­фліктів — це здатність сприймати конфлікт як нерозкриту мож­ливість і слідкувати за появою відповідних сигналів", — пишуть австралійські вчені з конфліктології Хелена Корнеліус та Шошапа Фейєр [113]. Іноді причиною конфлікту стає сам менеджер. Дослідження показують, що 75 % людей звільняються з роботи насамперед через конфліктні ситуації, що склалися у них з їхні­ми менеджерами [228, с. 50]. Для того, щоб не провокувати зі­ткнення інтересів, менеджерам треба вміти контролювати свої дії, слова та свій стиль управління.

Фактично менеджер за допомогою наказів, інструкцій, розпо­ряджень, вказівок (тобто формального впливу) контролює лише% усіх подій в організації, а інші 90 % контролюються нефор­мальними каналами. Відомо також, що 90 % інформації про пра­цівників менеджер отримує завдяки міжособистісному спілку­ванню з ними. На практиці стосунки менеджерів з підлеглими здійснюються у таких формах [1, с. 63]:

— субординаційній. Для цієї форми характерним є підкрес­лення менеджером дистанції між собою та підлеглими. Найчас­тіше це буває, коли менеджер не працював раніше у цьому ко­лективі, а бун призначений вищим керівництвом. Таку форму стосунків менеджер обирає й тоді, коли треба приймати непопу­лярні рішення;

— дружній. При цьому відбувається "розминання" відносин між менеджером і підлеглими, втрачається контроль за вико­нанням ними професійних обов'язків та станом виробництва. Менеджер обирає таку форму стосунків, якщо піп раніше працю­вав із цими підлеглими, і всі були рівними за знаннями та досві­дом, а також за умови недостатньої довіри, яку люди виявляють до нього;

— службово-товариській. Менеджер прагне збалансувати
дружні стосунки та дистанцію. Такі стосунки відповідають уста­новленим службовим ролям і розмежуванню професійних повно­
важень. Вони характеризуються повагою до підлеглих, сприя­ють зміцненню корпоративної культури в організації. Завдяки своєму професіоналізму менеджер забезпечує собі відповідний імідж і повагу підлеглих.

За результатами опитування у компаніях зі списку "Fortune-500" виявилося, що менеджери, які дотримувалися службово-товариської форми стосунків із підлеглими, досягали кращих результатів. Ті менеджери, які намагалися підтримува­ти дружні стосунки, показували нижчий результат (незалежно від своїх навичок та компетенцій). їм набагато складніше при­ймати непопулярні рішення і створювати ефективну команду [http://www.management.issnes]. П. Друкер наголошує, що менедже­ри повинні вибудовувати свої міжособистісні стосунки, орієнту­ючись на досягнення потрібних результатів, зберігаючи при цьо­му відповідну дистанцію між собою та підлеглими. Для цього ме­неджери повинні [70, гл. 4]:

—створювати тільки такі робочі місця, в яких людина може забезпечити виконання поставленої задачі;

—надавати відповідну відповідальність кожній посаді і ста­
вити конкретні та зрозумілі вимоги до працівника, що її обіймає;

—створювати умови, щоб розкривати потенціал кожного
працівника і використовувати його сильні сторони;

—розуміти слабкості, які мас кожна людина, й нівелювати їх, щоб ці слабкості не вплинули негативно на виконання постав­леного перед працівником завдання.

Водночас якщо менеджер хоче, щоб працівники виявляли ініціативу (а це єдиний шлях до інновацій та успішної діяльності організації), він має створити такі умови, щоб люди не боялися помилитися. Помиляються всі, але завдяки помилкам набувається досвід. Томас Едісон говорив: "Я зовсім не мав невдач. Япросто знайшов 10 тисяч способів, які не принесли результату". Колишній прем'єр-міністр Великої Британії Уїнстон Черчіль на­голошував: "Успіх — це здатність, по втрачаючи ентузіазму, йти від однієї невдачі до іншої". З ним погоджуються успішні мене­джери, які стверджують, що рушійною силою будь-якого проце­су навчання є саме невдачі. Очікування покарання за можливу помилку робить людину боязкою, і вона не захоче ризикувати вдруге. Тому людину треба підтримати. Однак менеджери мають обов'язково аналізувати помилку для того, щоб не допускати по­дібного у подальшому. При аналізі помилки необхідно виявити: відповідально ставився працівник до проекту чи ні; чи намагався він знайти кращий варіант своїх дій (вивчав чужий досвід, шу­кав додаткову інформацію, читав спеціальну літературу); чи були вищими, ніж спільний інтерес особисті амбіції працівника; чи допускав цей працівник подібні помилки у минулому.

Відомий приклад із життя Томаса Уотсона, генерального ди­ректора компанії "IBM" ("Інтернешнл бізнес-машин"). Один із мо­лодих менеджерів спричинив своїм рішенням великі збитки для компанії. Коли його запросили до Томаса Уотсона, менеджер сказав: "Я розумію, що ви хочете мене звільнити". На це Уотсон відповів: "Про це не може бути мови. Ми тільки що за ваше на­вчання заплатили 10 мли доларів" [264]. У компанії "Дженерал електрик" працівників навіть нагороджували за невдачі, щоб стимулювати їх до пошуків кращого рішення [262].

Люди краще сприймають і виконують завдання тієї людини, до якої вони відчувають позитивні емоції і, навпаки, гірше сприймають завдання від людини, до якої налаштовані негатив­но. Варто пам'ятати, що люди майже завжди займають захисну позицію, коли їх критикують, якою б обґрунтованою і справед­ливою не була критика. Відомий учений Девід Майстер застері гає: немає гіршого способу змусити людину визнати і виправити свій недолік як критика. Менеджер повинен так передати своє повідомлення, щоб людина сама знайшла свою помилку й захоті­ла її виправити [143]. Позитивні емоції підвищують мотивацію людини. Для того, щоб викликати у підлеглих позитивні емоції, на фоні яких краще сприймається складне завдання, менеджер може використати такі рекомендації психологів:

1) не використовувати знеособлені звертання до підлеглого, а
з повагою називати його ім'я, яке є "найсолодшим звуком" (ви­
слів Дейла Карнегі)для кожної людини;

2) пам'ятати, що обличчя людини це дзеркало стосунків.
Те, що написано на обличчі, більше відповідає дійсному ставлен­ню до іншого, ніж сказані слова. Тому слід звертатися до іншої людини з доброзичливим виразом обличчя, приємною посміш­кою;

3) використовувати компліменти, бо підлеглий хоче вигляда­ти якомога краще, а приємні слова, сказані йому, заохочують до якісного виконання завдання;

4) цікавитися позаслужбовим життям працівника та виявля­ти бажання у разі потреби допомогти йому. Тоді людина розуміє, що вона може розраховувати на допомогу. За такого підходу під­леглий буде не просто виконувати завдання, а ставитися до нього відповідально.

Будь-яка спільна діяльність не буде здійснюватися успішно, якщо між тими, хто її виконує, не встановлено взаєморозуміння, тобто розгляд партнерами повідомлень і дій одне; одного, яке відповідає їх значенню з погляду їхніх авторів. Виділяють три рівні взаєморозуміння: згоду, осмислення і співпереживання. Згідно зі статистикою, 86 % усіх відхилень від нормальної робо­ти відбувається саме внаслідок відсутності взаєморозуміння і лише 14 % - внаслідок помилок працівників [216]. Мислення менеджерів найчастіше спрямоване насамперед па пошук вин­них у помилці, а слід думати про те, чи досягнуто взаєморозумін­ня з іншою людиною. Менеджерові варто знати, що іноді у підле­глих виникають певні синдроми:

— "взаємонепорозуміння з першого слова". Це відбувається внаслідок установок, які людина сама собі сформулювала: "все одно нічого у мене не вийде", "може воно й саме так вийде, без моїх зусиль", "пі, це не вийде нізащо", "ми завжди так робили, і навіщо щось змінювати". Таких людей доцільно підштовхнути до того, щоб вони самі захотіли змінити свої установіки;

— "страху перед покаранням". У цьому випадку потрібно дія­ти обережно, вислухати людину і намагатися зрозуміти право­мірність її переконань і цінностей, а потім поступово впливати на їхню зміну.

До того ж існують бар'єри, які заважають правильному сприйманню іншої людини та взаєморозумінню з нею, зокрема [137]:

1) психологічні — є наслідком прояву індивідуальних харак­теристик особистості, у тому числі темпераменту -- зустріча­ється у людей, які мають різний тип нервової системи; характе­ру — стримана за звичайних умов людина стає збудженою, дра­тівливою, може образити іншу; установки — якщо перша уста­новка негативна, то змінюється вона важко (наприклад, установ­ка у населення, що всі бізнесмени роблять гроші нечесним шля­хом); мотивації — коли партнери по взаємодії мають різні інтер­еси та потреби; пам'яті — ніхто з нас не може бути впевненим у тому, що відтворить у повному обсязі ту інформацію, яку він отримав;

2) конфліктні — внаслідок зіткнення протилежних інтересів і поглядів;

3) емоційні — якщо людина ставиться до іншого неприязно, то й розуміє його погано;

4) моральні — па розуміння іншої людини впливають власні цінності;

5) інтелектуальні — залежать від особливостей у сприйман­ні, мисленні, знаннях;

6) соціальні — виникають між людьми, які належать до різ­них соціальних груп, зокрема віку — наприклад, старше поко­ління критичніше ставиться до інновацій, молодь — до набутого іншими досвіду; статі — жінки і чоловіки по-різному думають, слухають, сприймають інформацію, піддаються переконанню; національності — незнання національних особливостей, тради­цій, культури заважає досягти позитивного розуміння під час пе­реговорів та укладання зовнішньоекономічних угод;

7) мовленнєві — виникають, коли людина не вміє або не може висловити свою думку, а також унаслідок поганої вимови,інтонації;

8) професійні - - виникають унаслідок різного професійного досвіду, ставлення до роботи, статусу тощо.

Розуміння сутності цих бар'єрів та вміння їх усувати допома­гає позбутися причини, через яку може виникнути непорозумін­ня. Ще важливіше вміти прогнозувати, передбачати утворення можливих бар'єрів, будувати тактику запобігання їм. Для досяг­нення взаєморозуміння спеціалісти рекомендують використову­вати такі прийоми [1 37, с. 4 ]:

1) формувати нову спільну мову по-перше, потрібно поста­
вити себе на місце співрозмовника, уподібнитися йому і зрозумі­
ти, чому він діє або говорить саме так, і по-друге, висловити свого
думку іншими словами;

2) поступатися іншому тобто підмовитися від чогось зара­ди спільної мети;

3) використовувати діалог зрозумівши один одного, мож­на знайти компромісне рішення.

"Якщо дві людини поки п 11 і працювати разом, — пише спеціа­ліст із менеджменту Дон Шмінке, то потрібно сказати одне од­ному: нам дали спільну роботу, хоч у нас не було доброзичливих стосунків. Я вірю, що ми будемо співпрацювати і разом виконає­мо доручену справу" [311] |. "Рівень, міжособистісних стосунків — це характеристика управління організацією, підкреслюється у книзі "Менеджмент XXI століття". Компанії з недорозвину­тою системою міжособистісних стосунків у майбутньому будуть мати великі збитки і насамперед унаслідок невміння менеджерів попереджати та розв'язувати конфлікти, встановлювати взаємо­розуміння" [153, с. 180]. Отже, розуміння менеджерами ситуа­цій, пов'язаних із поведінкою людей, уміння впливати на них та спілкуватися з ними отримує вирішальне значення для управ­ління. Особливо таке розуміння потрібне у складних умовах (на­приклад, під час кризи). Треба пам'ятати, що саме люди є най­ціннішим активом організації, а тому відповідним чином вибу­довувати з ними стосунки. Відомий експерт із питань поведінки та розпитку стосунків у робочому середовищі Чарльз Хелівел дає менеджерам такі поради [http://www.management-issnes]:

— прислухайтеся до своїх підлеглих і розмовляйте з ними з
повагою;

— вчіться у своїх працівників і передавайте їм набутий до­свід;

— довіряйте своїм підлеглим;

— отримуйте самі задоволення під роботи і намагайтеся зро­бити так, щоб підлеглі також його отримували.

Менеджери успішних компаній, які працюють па ринку бага­то років, виходять з того, що криза рано чи пізно скінчиться, тому долати її наслідки треба у складі сильної команди високо­кваліфікованих фахівців, із сильною позитивною корпоратив­ною культурою, з високою довірою до роботодавця й мотивацією до спільного успіху. Цьому сприяє формування командного духу в організації.

За умов, коли технологія або виробничі процеси вимагають тісної взаємодії між людьми, які виконують різні функції, саме менеджери повинні постійно підтримувати командний дух у всій організації. М. Армстронг рекомендує прийоми і методи укріп­лення командного духу [7, с. 49—51]:

— добирати людей, які вписуються в корпоративну культуру
організації і можуть працювати в одній команді, підтримуючи
при цьому прагнення до самостійних рішень та дій;

— підтримувати курс на те, що конструктивна робота є одні­єю з ключових цінностей організації;

—ставити перед людьми, які працюють в одній команді,
взаємопов'язані завдання, які можна вирішити тільки спільни­ми зусиллями;

—оцінювати працю людей тте тільки за результатами, але й за внеском у підтримання командної роботи;

—запобігати деструктивним конфліктам, боротися з інтрига­ми і чутками;

—розвивати канали комунікацій в організації, створювати
умови для ефективного міжособистісного спілкування;

—влаштовувати для членів команди "вільний час" з метою
формування корпоративної ідентичності працівників з організа­цією (корпоративні свята, туристичні поїздки та інші заходи);

—сприяти розвитку та самореалізації працівників, підтри­мувати таланти, сприяти впровадженню інновацій.

Формуючи командний дух, менеджери повинні враховувати такі парадокси [153, с. 80—85]:

1) наявність з одного боку індивідуальних відмінностей,
властивих коленій людині, а з іншого — спільної мети;

2) підтримка як взаємодії членів команди, так і конструктив­них конфліктів між ними;

3) зосередження на сьогоднішній діяльності і розвиток людей
для вирішення перспективних питань;

4) дисбаланс між владою лідера та автономією членів колек­тиву.

У сучасних умовах перед менеджером, який хоче бачити свою організацію успішною, стоїть завдання не просто організовувати спільну діяльність, створювати команду, підтримувати команд­ний дух, а й формувати команду як колективного генія. Колек­тивний геній — не оксюморон, а реалія, яку успішні менеджери прагнуть відтворити у своїх організаціях [153, с. 68]. Він утворюється тоді, коли колектив правилі,по підібраний, тобто скла­дається з багатьох різних, але досвідчених і підготовлених лю­дей, готових до того, щоб спільними зусиллями втілювати по­трібні рішення у життя. У такій команді особисті цінності та ін­тереси її членів тісно переплітаються з місією, цінностями та ін­тересами організації, члени команди наділені підприємницьким мисленням і здатністю передавати спою майстерність. У склад­них ситуаціях з'являються нові лідери, а корпоративна культура підтримує експерименти та розпиток, постійне навчання праців­ників.

Отже, формування команди це і формування корпоратив­ної культури. Які цінності та норми поведінки складуться у ко­манді, такими стануть загальнокорпоративні цінності, що є ядром корпоративної культури організм.