Роль менеджерів у створенні організації, що самонавчається

Здійснення будь-якої діяльності потребує від людини оволо­діння необхідними для цього засобами, насамперед формування навичок та вмінь виробляти нові знання і користуватися ними. В одному з номерів журналу "Вusiness Wеек" ("Бізнес-Уїк") зазна­чалося, що за певний період сумарний прибуток ста великих американських корпорацій збільшився більше ніж удвічі, а чи­сельність їхніх працівників при цьому не змінилася. Це свідчить про то, що її цих компаніях були створені умови для значного підвищення продуктивності праці персоналу, але не завдяки ін­тенсифікації фізичної праці (бо цей ресурс практично вичерпа­но), а завдяки підвищенню ролі нематеріальних активів. Під не­матеріальними активами розуміють насамперед інтелект, твор­чий потенціал, компетентність, освітній рівень працівників ор­ганізації, якість менеджменту, розвинутість комунікацій, кор­поративну культуру, тобто цінності організації, норми поведінки і зовнішні ознаки (бренд, імідж, репутацію тощо) [223, с. 285]. Люди при цьому розглядаються як найвища цінність, а їхній ін­телект, творчий потенціал стає вирішальним фактором конку­рентної переваги організації.

У сучасних компаніях від 70 до 80 % усього, що робиться людьми, робиться за допомогою їхнього інтелекту [176]. За до­слідженнями, до 60 % валового продукту США виробляється у тих галузях, де праця безпосередньо пов'язана з використанням знань [99]. Наприклад, у компанії "Дженерал моторз" матеріаль­ні витрати на виробництво автомобіля становлять лише 16 % усіх витрат, тобто 84 % витрат — це інтелектуальні активи [214, с. 142]. Згідно з даними досліджень, підвищення інтелектуаль­ного потенціалу працівників на 10 % збільшує вартість створю­ваного ними інтелектуального продукту і; 11 разів [319]. Якщо на початку XX ст. дев'ять працівників із десяти були зайняті фі­зичною працею, то наприкінці XX ст. їх частка скоротилася до 20 % від усіх зайнятих, а після 2010 р. очікується, що частка фі­зичної праці становитиме не більше 10 %. Дослідники стверджу­ють, що ті організації, які серйозно ставляться до інтелектуаль­ного зростання своїх працівників, мають більш високі, ніж у конкурентів, норми прибутку, рентабельність інвестицій, акти­вів і власного капіталу [25]. Інтелект і знання стають основними ресурсами виробничого процесу. За оцінками експертів, вартість інтелектуального потенціалу сучасного розвинутого суспільства перевищує вартість основних фондів традиційних галузей інду­стрії [257, с. 26, 241, 477]. Тому примноження інтелектуального потенціалу, за словами Бориса Євгеновича Патона, Президента Національної академії наук України, стає одним із вирішальних стратегічних і соціально-політичних чинників динамічного роз­витку кожної нації [257, с. 8].

Уперше поняття "інтелектуальний капітал" ввів у науковий обіг Дж. Гелбрейт у 1969 р., а інші вчені — Тоні Стюарт та Енні Брукінг — визначили "інтелектуальний капітал" як суму всього того, що знають працівники організації і що дає їй конкурентну перевагу на ринку. В основі інтелектуального капіталу організа­ції лежить насамперед інтелект її працівників. Тому інтелекту­альний капітал існує тільки в межах організації і перестає існу­вати разом з нею [26].

У західній соціології навіть з'явилося поняття "клас інтелек­туалів". Головною ознакою цього класу є високі стандарти осві­ти, набагато вищі ніж в середньому в суспільстві. Клас інтелек­туалів поставляє на ринок не свою робочу силу, а готовий про­дукт, отриманий за рахунок знань та інтелекту. Наприклад, компанія "Майкрософт" має персонал приблизно 20 тис. осіб, а ринкова оцінка компанії становить майже 15 млн дол. на одного працівника. Важливою ознакою класу інтелектуалів також: є затребуваність його представників у соціальній ієрархії, а також виняткова мобільність інтелектуалів. Понад 60 % класу інтелек­туалів становлять менеджери великих компаній [99].

Інтелект — це певний ступінь здатності людини розв'язувати завдання і проблеми відповідної складності [33, с. 110]. Існує по­над 60 визначень поняття "інтелект". Відомі українські вчені, зокрема Юрій Канигін та Іван Курас, розглядають інтелект як ключову складову розуму, як притаманну лише людині здат­ність оперувати понятійними знаннями, обробляти інформацію і використовувати її для вироблення знань [257]. Інтелект реалі­зується за допомогою здібностей людини: пізнавати, навчатися, мислити логічно, аналізувати та синтезувати інформацію, визна­чати можливість її використання, знаходити зв'язки й законо­мірності таін.

Людський інтелект — це безпосередня і головна продуктивна сила нової технологічної ери. "Незалежно від галузі виробництва успіх у сучасних умовах визначається мозком людини, а не м'язами. Багатство створюється за допомогою мудрості, а інте­лектуальний капітал стає дефіцитним ресурсом", — так вважають відомі вчені Йонас Ріддерстрале та Кьолл Нордстрем [214, с. 96]. У компанії "Майкрософт", наприклад, говорять про інте­лектуальний капітал Білла Гейтса. Але до цього капіталу долу­чаються й інші працівники компанії, які обговорюють з Гейтсом нові ідеї та технології. Водночас у переважній більшості органі­зацій інтелектуальний капітал використовується лише на 5—15 % (можна собі уявити, що на роботу приходить лише 5—15 % працівників!) [176; 153, с. 591.

Здатність правильно розуміти поведінку інших людей нази­вають соціальним інтелектом. Ця здатність необхідна для ефек­тивної взаємодії та взаєморозуміння. В організаціях з високим інтелектуальним капіталом, вважає один з українських учених, автор багатьох наукових розробок Павло Шеремета, найважливі­шою специфікою праці менеджерів є врахування емоцій, на­строю людей. У 90-х рр. популярним став термін "емоційний ін­телект" [54]. Якщо інтелект — це певний ступінь здатності лю­дини розв'язувати завдання і проблеми відповідної складності, то емоції — це реакція людини на те, що відбувається навколо неї. Відомо, що майже 70 % потенційних покупців втрачається внаслідок обміну емоціями і лише 30 % втрат покупців виклика­ні небажаною якістю товару [135, с. ЗО—34]. Відомий психолог з Гарвардського університету Девід Макклілланд вважав, що ме­неджери з розвиненим емоційним інтелектом набагато ефектив­ніше керують своїми організаціями, ніж їхні колеги без таких здібностей. Він з'ясував, що серед нагороджених за високі здо­бутки менеджерів відомої американської компанії, яка виробляє напої й продукти харчування, 87 % становлять люди з високим емоційним інтелектом [228, с. 171].

Американські психологи Пітер Салоуей і Джон Майер об­ґрунтували концепцію про те, що емоційний інтелект — це та­кий тип соціального інтелекту, який використовує здатність мо­ніторингу власних емоцій та емоцій інших людей для того, щоб розрізняти їх і використовувати отриману інформацію з метою управління власним мисленням та діями. Вони наголошували на тому, що емоції та інтелект, які раніше протиставлялись, на­справді тісно взаємопов'язані. Успіх людини практично у всіх галузях її діяльності залежить саме від їх поєднання. Провідні американські вчені вважають, що у XXI ст. менеджмент буде розвиватися саме як "емоційно-інтелектуальний", тобто мене­джери повинні не лише мислити, а й управляти емоціями [153, с.179, 184—185]. Найбільших успіхів досягнуть ті менеджери, які здатні використовувати в поєднанні інтелектуальні здібності та емоційні можливості людини. У 1995 р. вийшла книга Деніе-ла Гоулмана, Річарда Бояциса та Енні Маккі "Емоційний інте­лект", в якій автори виділили такі складові емоційного інтелек­ту [54]:

—самосвідомість (здатність розуміти свої емоції та їх вплив
на інших людей);

—самоконтроль (вміння контролювати свої емоції, не поспі­
шати з висновками);

—емпатія (вміння розуміти емоційний стан інших людей і
враховувати його під час взаємодії);

—комунікативні навички (вміння долати емоційні бар'єри
на шляху до взаєморозуміння, встановлювати психологічний
контакт).

Іноді кажуть, що людина — це на 90 % емоції і на 10 % — ро­зум [86]. За дослідженнями Д. Гоулмана (з колегами), успіш­ність будь-якої діяльності лише на 33 % визначається технічни­ми навичками, знаннями та інтелектуальними здібностями, а на 67 % — емоційною компетентністю. Причому у менеджерів ці результати відрізняються ще більше: тільки 15 % успіху визна­чається інтелектуальними здібностями, а інші 85 % — емоцій­ною компетентністю [54]. Емоційний стан менеджерів реально впливає на психологічний клімат у колективі й на ефективність праці персоналу. Негативні емоції (особливо роздратування, гнів) впливають на результати праці людей, послаблюють їхні розумові здібності. Якщо менеджер завжди перебуває у стані схвильованості або роздратування, то люди, які працюють з ним, швидко переймають його настрій, що призводить до зниження продуктивності їхньої праці. Тому звертаючись до емоцій, мене­джери мають завжди пам'ятати постулат "не зашкодь". Є кілька рівнів ставлення менеджерів до емоцій [135, с. ЗО—34]:

1) усвідомлення власних емоцій;

2) вміння керувати своїми емоціями (змінювати їх інтенсив­ність, заміняти на інші);

3) усвідомлення і розуміння емоцій інших людей (за вербаль­ними та невербальними сигналами);

4) керування емоціями інших людей.

Менеджер з високим рівнем емоційного інтелекту може успішно керувати емоційним станом своїм та інших людей. Зви­чайно, процес розвитку емоційного інтелекту складний і довго­тривалий.

У сучасних умовах лідерські позиції займають творчі, дина­мічні менеджери, які демонструють великі можливості в реалізації ризикованих проектів і здібності контролювати ризиковані бізнес-ситуації. У 2003 р. Інститут стратегічних змін консалтин­гової компанії "Ассенчур" склав рейтинг найвидатніших і найвпливовіших сучасних бізнес-інтелектуалів. Було оцінено понад 300 найпопулярніших у світі інтелектуалів світу, чиї ідеї, праці та вчення у сфері менеджменту посідають чільне місце у свідо­мості суспільства. Потім було визначено 50 кращих "мислите­лів" (англ. thinkers) світу. Очолюють список Майкл Портер, яко­го названо найвпливовішим професором із питань стратегії, Джим Коллінз, якого називають одним із найавторитетніших гуру менеджменту, Томас Пітере, який написав бестселлер про те, як конкурувати і перемагати у конкурентній боротьбі, Пітер Друкер, якого часто називають батьком сучасного менеджменту, Пітер Сенге, автор книг про організацію, що самонавчається, Гарі Хемел, Генрі Мінцберг, Чарльз Хенді, Уоррен Бенніс, Філіп Котлер, які здійснили значний внесок у розвиток науки про ме­неджмент. До цього списку також віднесені найуспішніші мене­джери - - засновник та голова корпорації "Майкрософт" Білл Гейтс, колишній голова компанії "Дженерал електрик" Джек Уелч, засновник та голова корпорації "Делл комп'ютерз" Майкл Делл.

У наш час, коли управлінські та господарські проблеми є на­стільки складними, що їх вирішення стає не під силу одному, на­віть талановитому керівникові, вихід полягає у створенні колек­тивного інтелекту. Колективний інтелект організації — це ко­манда, яка розробляє та реалізує рішення щодо виведення орга­нізації з кризової ситуації й забезпечує її стійкий і конкуренто­спроможний розвиток. Практика свідчить, що той менеджер, який вміє створити команду і ставиться до неї як до колективно­го інтелекту, має успіх.

Сучасний світ змінюється так швидко, що досягти успіху може лише та організація, яка відрізняється від інших і насам­перед тим, що володіє такими засобами виробництва, як інте­лект (а тим більше колективний інтелект) та знання [96, с. 255]. У передмові до однієї з останніх книг П. Друкер написав: "Еко­номічне зростання у сучасних умовах вже не може продовжува­тися ні завдяки залученню більшої кількості ресурсів, ні завдя­ки зростанню споживчого попиту. Воно може відбуватися лише за рахунок єдиного ресурсу: продуктивності знань і продуктив­ності праці тих працівників, котрі володіють знаннями" [68].

Знання — це сукупність понять, уявлень про щось, набутих у результаті навчання або життєвого досвіду. Це семантична інформація, тобто визначена, закодована думка або, як казав ще Платон, ідея, втілена у слові (в знаку, символі). Це результат узагальнення фактів і встановлення закономірностей у певній предметній галузі, що дає змогу ставити й вирішувати завдання у цій галузі. Саме знання сприяють розвиткові інтелекту. Водно­час дослідження, проведені у Західній Європі, показали, що 52 % організацій мають труднощі з підвищення знань працівни­ків, 57 % визнали, що зазнали чималих збитків через відсутність необхідних знань у працівників [124]. Знання набувають прак­тичну цінність і їх використання доцільно розглядати як інстру­мент, завдяки якому створюється той чи інший продукт. У су­часних умовах треба здобувати такі знання, які можна продава­ти, тобто такі, що допомагають створювати нові види продукту, нові технології. Суспільство XXI ст. все частіше називають "су­спільством знань", бо саме знання визначають матеріальне і ду­ховне життя людини [124]. Основною ознакою впровадженої сис­теми знань у суспільстві є збільшення кількості людей, які вико­ристовують для своєї праці насамперед знання, а не фізичну силу та вмілі руки. Оскільки менеджмент означає активність, дію, то в суспільстві знань менеджмент означає трансформацію знань у результати [145, с. ЗО]. Отже, у третьому тисячолітті знання ста­ють основним стратегічним і комерційним продуктом.

Загальновизнані експерти в галузі бізнесу Ікуджіро Нонака і Хіротака Такеучі першими пов'язали ефективність японських компаній з використанням ними знань для виробництва конку­рентоспроможних продуктів і технологій [175]. Вчені наголошу­ють, що японські компанії досягли значних успіхів тому, що створюють інновації на основі побудови системи знань. Знання виникають у результаті взаємодії людей, вони ніби "перетіка­ють" від однієї людини до іншої. Шлях створення колективних знань, на їхню думку, такий: 1) етап обміну інформацією між окремим людьми; 2) засвоєння прихованих знань широкою ауди­торією; 3) сприяння тому, щоб знання, отримані людьми, сприя­ли пробудженню нових думок, формуванню ідей; 4) впроваджен­ня сформованих ідей у щоденну практику. Таким чином знання поширюються, поглиблюються, засвоюються і використовують­ся. І цим безпосередньо займаються японські менеджери [175].

Знання в організації можна визначити як певний набір прин­ципів, фактів, навичок, правил, які інформаційно забезпечують процеси прийняття рішень, поведінку та дії працівників. Для того, щоб організація успішно працювала, в ній повинні бути три категорії знань: "знати що" (стратегічні знання), "знати чому"

(теоретичні знання), "знати як" (практичні знання). Знання ма­ють три основні форми: "живі" знання (кваліфікація), опредмечені (у вигляді предметів), інформаційні (у вигляді повідомлень) [257, с. 155]. Наприклад, менеджеру, котрий прагне успішно працювати на ринку, потрібна ціла "палітра" знань: з економіки, управління, психології, логіки, а також специфіки тієї галузі, в якій він працює. Він повинен добре знати чинне законодавство, інформаційні технології, ділові іноземні мови. Окрім того ці знан­ня треба постійно оновлювати, щоб іти врівень з новими досяг­неннями науки і техніки. Здібності людини до засвоєння, пере­робки та продукування знань стають основою влади в організа­ції. Як сказав П. Друкер, сьогодні справжнім менеджером може бути лише той, хто змушує знання працювати. Тобто основне за­вдання менеджменту на початку XXI ст. полягає в тому, щоб "робити знання продуктивними" [71].

Сучасний менеджер має велику перевагу порівняно зі своїми попередниками, оскільки він працює з людьми, які багато вмі­ють і багато знають. Менеджер повинен знати не менше, ніж його підлеглі, тому найважливішим критерієм його придатності до виконання професійних обов'язків стає установка "навчуся, як робити". У зв'язку з цим перед менеджером постає завдання не стільки отримувати якусь певну конкретну суму знань, скіль­ки навчитися постійно вчитися. "В міру того, — зауважує Пітер Сенге, — як зростають здібності менеджера до навчання, вини­кають нові ділові ідеї, і ці ідеї автоматично перетворюються на рішення та дії" [225, с. 21].

Унікальна особливість знані) полягає в тому, що це один із не­багатьох активів організації, який зростає, коли ним діляться. Тому менеджери мають не лише самі постійно вчитися, але й дбати про те, щоб постійно вчилися всі працівники організації. Спеціалісти з менеджменту пояснюють успіх японських компа­ній не досконалістю виробництва, кваліфікацією людських ре­сурсів, а мистецтвом формувати знання організації. Під останнім розуміється здатність організації здобувати нові знання, поши­рювати їх серед працівників та втілювати їх у нову продукцію, послуги, у власний системний розвиток. При цьому взаємодія між людьми як усередині організації, так і в зовнішніх відноси­нах постійно перетворює особистісні знання на загальнодоступ­ні. Виграють ті організації, які не просто мають доступ до знань, але й поширюють їх і створюють нові, тобто управляють знання­ми. Ті організації, які цього не роблять, змушені постійно наздо­ганяти інших [153, с. 392].

Під управлінням знаннями розуміють сукупність процесів, що управляють створенням, поширенням, обробкою і викорис­танням знань в організації. Знання, які не використовуються, застарівають і стають непотрібними, а знання, які розвиваються, генерують нові знання. Управління знаннями в організації пе­редбачає поєднання навчання, праці та організаційної діяльності із впровадження набутих знань у виробничий процес. І. Нонака і X. Такеучі поділяють знання на формалізовані (що містяться в різних інструкціях і настановах) і неформалізовані (що накопи­чуються в головах людей). Секрет успіху японських менеджерів, на їхню думку, полягає в тому, що вони вміють трансформувати неформалізовані знання у формалізовані. Японська система управління знаннями базується на організації менеджерами та­кої взаємодії між працівниками, що дає змогу поширювати зна­ння, завдяки чому ці знання стають надбанням всієї організації. У цій системі управління найбільшу роль відіграють менеджери середнього управлінського рівня, які немов "перекачують" знан­ня "знизу вверх" і "зверху вниз" [175].

Науковці У. Буковіч та Руф Уїльямс підкреслюють, що управління знаннями — це процес, за допомогою якого організа­ція накопичує багатства, спираючись на свій інтелект чи засно­вані на знаннях організаційні активи. Отже, управління знання­ми — задача не менш складна, ніж управління матеріальними активами або фінансовими ресурсами. Управління знаннями - це технологія, яка містить такі елементи [28]:

—здобування і збереження знань (пошук джерел знань та ви­
значення типу носіїв — паперових, комп'ютерних тощо);

—формалізація знань (розробка певних принципів, проце­
дур, правил поширення знань);

—дифузія знань (розподіл знань в організації);

—використання знань для генерації нових ідей (індивідуаль­
не і групове навчання, підтримка нових ідей);

—координація й контроль набутих знань (забезпечення того,
щоб набуті знання використовувалися).

Основні функції менеджменту, пов'язані з управлінням знан­нями, спрямовані на [158]:

1) виявлення і створення знань;

2) організацію доступу до них;

3) безпосереднє використання знань.

Отже, управління знаннями — це здобування знань та їх по­ширення в організації, перетворення інтелектуального капіталу на інтелектуальні активи. За даними досліджень, управління знаннями виховує людей, сприяє пошуку і впровадженню нових технологій, знімає бар'єри між різними робочими процесами. На основі поширення знань, постійного навчання, на думку росій­ського вченого Владислава Іноземцева, починає розвиватися ре­волюція інтелектуалів, яка визначатиме майбутнє суспільства в XXI ст. [96; 97].

Усвідомлюючи роль знань в управлінні, деякі організації на­віть призначають виконавця нового типу — менеджера з управ­ління знаннями. Як правило, це висококваліфікована людина, яка не перебуваючи в ієрархії, може здобувати нові знання, ана­лізувати відповідні вміння персоналу і поєднувати їх у прагненні до саморозвитку. Весь сенс у досягненні "міцних знань" полягає в поширенні їх по всій організації, створенні таких умов, щоб ко­жен працівник розумів, що прагнення вчитися, здобувати нові знання, використовувати їх у своїй професійній діяльності відпо­відає його особистим інтересам. В компанії "Тойота" часто гово­рять: "Ми не просто створюємо машини, ми створюємо людей". Кожний новий продукт, кожний новий проект, кожний дефект якості тут використовується для того, щоб підвищити рівень роз­витку персоналу. При створенні компанією "Тойота" заводу в Північній Америці виявилося, що найскладнішим було працю­вати з американськими менеджерами, бо вони хотіли керувати, а не вчити. А в "Тойота" кожний менеджер — насамперед учитель. Тут навчання персоналу розглядається як ключ до успіху в дов­готривалій перспективі [129].

У деяких організаціях навіть починають виділяти управлін­ня знаннями в окремий бізнес-процес. Такий підхід застосову­ється в компанії "Майкрософт", у тому числі в її відділенні "Майкрософт Україна". Тут 70 % знань працівник отримує на робочому місці завдяки вирішенню нових завдань, 20 % — за­вдяки спілкуванню з іншими людьми; 10 % — завдяки самороз­витку та тренінгам. У компанії реалізується така філософія: "Кожний працівник сам відповідає за свій розвиток, а організа­ція створює для цього необхідні умови" [Для умеющих работать // Компаньон. — 2007. — № 35. — С. 52—55].

Один із найуспішніших менеджерів Західної Європи Джон Брауні (компанія "Бритіш Петролеум") висловив своє бачення цієї проблеми так: "Щоб досягти вагомих результатів, компанія повинна організовувати постійне навчання своїх працівників краще за конкурентів і застосовувати набуті знання у своїй ді­яльності швидше і ширше, ніж вони. Це означає, що кожний член колективу незалежно від того, створює він безпосередньо прибуток компанії чи ні, має брати участь у процесі поглиблення і поширення тих знань, які сприятимуть нарощуванню прибут­ку". З цією метою в компанії було створено групу з управління знаннями, впроваджено локальну комп'ютерну мережу та відеозв'язок. Це дало можливість працівникам у будь-який час спілкуватися у віртуальному просторі й швидко обмінюватися інформацією та новими ідеями. Завдяки цьому, вважає керівни­цтво компанії, за три роки обсяг прибутку компанії зріс на 50 % [161, с. 46—61].

Коли компанія "Ніссан" відкрила свою філію в США, її бю­джет освітніх програм був еквівалентним розміру фонду оплати праці (63 млн дол.) [223, с. 221]. У компанії "Моторола" один до­лар, вкладений у навчання персоналу, давав 33 долари прибут­ку. Основний принцип діяльності компанії "Мацусіта електрик" такий: "Спочатку треба підготувати кваліфікованих людей, а по­тім випускати продукцію". Менеджери цієї компанії в безпе­рервному навчанні працівників вбачають ключовий компонент корпоративної культури [146, с. 386]. Ці приклади змушують повірити в те, що інвестиції в "нематеріальні активи", насампе­ред в систему управління знаннями, набувають вирішального значення.

Основними джерелами поширення знань в організації є:

—по-перше — працівники організації. Носієм знань є люди­на, вона передає те, що знає, іншим, унаслідок чого знання вико­ристовують усі;

—по-друге — організація та її менеджери, які поширюють знання серед працівників;

—по-третє — засоби масової інформації, друковані видання, комп'ютерні системи, у тому числі Інтернет та Інтранет.

Основна проблема в управлінні знаннями полягає у тому, що знання знаходяться не на папері, а в головах працівників, окремі з яких побоюючись втратити свою конкурентну перевагу, не хо­чуть ділитися своїми знаннями, і примусити їх це робити не можливо. Менеджери повинні створювати такі умови, щоб люди самі хотіли поділитися тим, що вони знають, і стимулювати їх до цього. Тоді кожний працівник може допомагати іншому погли­блювати знання, а разом вони будуть безперервно розвивати ко­лективні знання [226, с. 446].

Всеохоплююча освіта — це могутня стратегія менеджменту, підкреслюється в книзі "Менеджмент XXI століття". Вона вклю­чає навчання всіх працівників без винятку — від директора до рядового працівника [153, с. 7—8]. Спеціалісти з менеджменту виділяють такі стратегії вирішення цієї проблеми [153, с. 327— 328]:

—цінувати лідерів як носіїв нових ідей і наставників (керів­ники, які мають ієрархічні повноваження, часто бувають дуже зосередженими на своїх поточних справах, щоб ефективно діли­тися тим, що вони знають);

—приділяти увагу групам (формальним і неформальним)
людей в організації, розглядаючи їх як канали поширення знань
та інформації, досліджувати механізми функціонування цих ка­налів, способи підтримання та захисту знань;

—робити доступного для всіх інформацію про інновації, нові досягнення в галузі науки і техніки;

—періодично збирати представників різних підрозділів на загальні зустрічі, в межах яких колективно розглядати найваж­ливіші проблеми, що становлять взаємний інтерес;

—створювати і використовувати більш ефективні засоби для внутрішнього обміну інформацією;

—культивувати такі питання, на які па цей момент немає відповіді.

Практика свідчить, що якщо знання в організації насаджу­ються керівництвом "зверху вниз", то люди їх сприймають, але внутрішньо протестують проти цього. Вони засвоюють знання не в повному обсязі й застосовують їх неефективно. Але якщо люди тягнуться до знань з власної ініціативи, то вони краще їх запам'ятовують, більш свідомо використовують нові знання та ще й при цьому прагнуть поділитися ними з іншими. Тому ефек­тивнішою для організації є система, в якій знання поширюються за схемою "знизу вверх". Японські вчені І. Нонака та X. Такеучі вважають, що знання в організації мають поширюватися від управлінського рівня (центр) "вверх і вниз".

Отже, у XXI ст. знання (наряду з капіталом та персоналом) стають одним з основних ресурсів організації, а ефективна систе­ма управління корпоративними знаннями (включаючи систему навчання й розвитку персоналу) — найважливішою конкурент­ною перевагою організації. Мабуть тому П. Друкер наголошує, що знання стають світовою валютою. Вони можуть перетинати кордони і їх постійно не вистачає. "Всі сучасні компанії конку­рують на основі знань, — пишуть у книзі "Бізнес у стилі фанк" її автори К. Нордстрем і Й. Ріддерстрале, — проте знання не довго­вічні. Якщо їх своєчасно не використати, вони як молоко, що скисло, стануть непридатними. Фанкі-бізнес означає, що нині з'являється все більше і більше запитань, на які все менше і менше стандартних відповідей. Але саме запитання визначають майбутнє. Для того, щоб знайти відповіді на запитання, що поста­ють, потрібні знання" [176, гл.1].

Менеджери повинні пам'ятати, що строк придатності знань обмежений, вони швидко застарівають. Якщо на початку XIX ст. обсяг знань подвоювався кожні 50 років, у середині XX ст. — кожні 10 років, то наприкінці XX ст. — кожні 5 років [186, с. 15]. Вчені прогнозують, що до 2050 р. 90 % технологій, які ви­користовуються нині, будуть принципово змінені або зникнуть зовсім [223, с. 206]. Чим жорстокішою стає конкуренція, тим не­
тривалішими є знання. Деякі вчені зазначають, що 20 % техніч­них знань щорічно втрачають комерційну цінність. Тому органі­зації змушені скорочувати час на розробку і збільшувати частоту виведення нових товарів на ринок. Розуміючи це, наприклад, компанія "Форд моторз" змушена була знизити вдвічі тривалість циклу розробки нових моделей [214, с. 150—151], Для того, щоб утриматися на такому рівні, менеджери мають не лише ефектив­но управляти знаннями, а й створювати умови для їх поновлен­ня. Коли говорять про поновлення знань, мають на увазі [258,
с. 1135]:

1) засвоєння останніх досягнень, яких ще не було на момент
навчання;

2) набуття нових знань та вмінь, що з'являються нині;

3) модифікацію здібностей відповідно до нових знань.

Практика успішних організацій свідчить, що система управ­ління знаннями допомагає окремим працівникам та організації загалом послідовно самовдосконалюватися. Для таких організа­цій, де менеджери постійно дбають про здобуття та поширення знань, науковці на початку 1990-х років ввели поняття "органі­зація, що самонавчається" (англ. — 1еагпіп§, рос. — самообучающаяся) [95, гл. 8]. Вважають, що організація, яка самонавчаєть­ся, є такою, яка надає необхідні засоби для навчання своїх чле­нів і постійно трансформується завдяки цьому. Вагомий внесок у розвиток концепції про організації, що самонавчаються, внесли американський учений П. Сенге [225; 226] та японські вчені І. Нонака і X. Такеучі [175]. На їхню думку, такі організації вчаться під впливом зовнішніх стимулів і в результаті змінюють або коригують свою внутрішню політику відповідно до нових можливостей, поширюють новий досвід і новаторські ідеї по всій організації. Отже, вони постійно модернізуються на основі безпе­рервного навчання всіх працівників. У таких організаціях робо­та розглядається як сприятлива можливість, яка допомагає краще пізнати себе, навчитися новому, розширити власні можливос­ті. Це потребує переоцінки цілей і навіть зміни організаційної структури, методів управлінської праці, корпоративної культу­ри. У розвитку організації, яка самонавчається, вирішальним моментом є те, що її керівники самі стають на шлях самовдоско­налення. Основна ідея цієї концепції полягає в тому, що поши­рення знань, розвиток основних умінь на основі поповнення знань та постійна система навчання персоналу вважаються клю­човими факторами в досягненні конкурентних переваг організа­ції. П. Сенге називає організацію, що самонавчається, такою, де люди постійно розширюють свою здатність отримувати кращі ре­зультати, де виховується системне мислення, де "люди постійно разом вчаться" [225].

Прикладами організацій, що самонавчаються, є японські фірми "Тойота", "Ніссаи", американські "Х'юлетт-Паккард", "Дженерал електрик" та ін. Менеджери компанії "Дженерал електрик" одними з перших запровадили програму створення організації, що самонавчається, у 90-х роках минулого століття [226, с. 79—88]. Мета програми — допомогти своїм працівникам змінити ставлення до праці, залучити до проведення змін в орга­нізації. Виконання програми проходило такі етапи: 1) ліквідація зайвих функцій, делегування повноважень, знищення бюрокра­тизму; 2) освоєння передових методів та прийомів праці; 3) вдо­сконалення організаційних процесів та управлінських процедур; 4) проведення семінарів для працівників з питань оперативного аналізу ринків, впровадження нової продукції, підвищення про­дуктивності та ін.; 5) підтримка стратегічних ініціатив щодо ви­ведення нової продукції на ринок; 6) добір ефективних управлін­ських інструментів; 7) впровадження програми "6 сигм якості" (що дає змогу скоротити брак до 3—4 випадків на мільйон опера­цій). Ці амбіційні цілі розвинули у працівників компанії "Дже­нерал електрик" здібності до творчості й розвитку інноваційних ідей, сприяли, як відомо, її успішній роботі протягом кількох де­сятків років.

Для створення організації, що самонавчається, менеджери використовують такі методи [225, с. 13—14]:

1) активізація процесу навчання (включення в навчання мак­симальної кількості працівників);

2) поєднання навчання з працею (перевірка набутого знання
практикою);

3) вибудовування інтелектуальних моделей.

Усі організації так чи інакше навчаються, пристосовуючись до змін навколишнього середовища. Одні навчаються швидше й ефективніше, ніж інші, якщо займаються цим постійно, у проце­сі повсякденної роботи. У таких організаціях усі працівники бе­руть участь у генеруванні інформації, прийнятті на її основі рі­шень про те, як діяти далі. Вони ініціюють зміни, тому що самі.-(добувають знання. Постійний процес навчання стає діючим ін­струментом, оскільки фундаментально змінює уявлення про но­сіїв знань, а отже, про носіїв влади. Основна ознака організації, що самонавчається, — наявність єдиної корпоративної мети. За­вдяки цьому такі організації стають лідерами у своїй галузі та истановлюють свої правила гри. За дослідженнями журналу "Обучение персонала", організаціями, що самонавчаються, в Україні визнані "Атлант-М", "ВВН-У країна", "Київстар", "Крафт Фудз Україна", "МакДональдс Україна", "МТС Украї­на", "ПриватБанк", "РайффайзенБанк Аваль" [http://www.management.com.ua/tend/tend149.html]. Це організації, в яких сформовано сильну корпоративну культуру, а навчання персона­лу розглядається як інвестиції в майбутнє. Відомий учений Е. Шейн в одному з інтерв'ю попереджає, що в тих організаціях, які працюють довгий час успішно, працівники втрачають здат­ність учитися і менеджерам слід активно долати це явище [жур­нал "Управление компанией". — 2007. — № 10. — С. 25—26].

Менеджери, які прагнуть створити організацію, що самона­вчається, мають забезпечити умови розвитку працівниками п'яти вмінь (П. Сенге називає їх "дисциплінами") [225, с. 13 — 14, 177]:

1) вдосконалювати особистість (створювати творчу напругу
між мрією та реальністю, прагнути більшого);

2) вибудовувати інтелектуальні моделі (вчитися точно розу­міти те, що впливає на думки і дії людей, а також проблеми, які не лежать на поверхні);

3) підтримувати загальну мету виховувати почуття відданос­ті організації, розробляти принципи, які забезпечують її досяг­нення;

4) вчитися у групах (взаємодія, діалоги, дискусії відкрива­ють шлях до колективного мислення, мобілізують енергію та розвивають спільну діяльність);

5) розвивати системне мислення (дає змогу розуміти законо­мірності розвитку динамічних систем і науку управління, діяти
із рахуванням змін, що відбуваються у природі та суспільстві). Саме системне мислення, яке П. Сенге називає п'ятою дисципліною, орієнтоване на виявлення зв'язків між окремими елемента­ми. Воно дає стимули і засоби для інтеграції умінь і здібностей учитися.

Той, хто досяг майстерності в цих п'яти вміннях, обов'язково буде учитися тому, як бути свідомо відповідальним (і це буде шосте вміння, яке треба розвивати). Саме цим останнім умінням оволодіти непросто. У кожному із цих умінь можна виокремити три рівні: практику (що є насправді і що робимо), принципи (ідеї з приводу того, що необхідно зробити), сутність змін (що матиме­мо від їх втілення). Кожним умінням треба оволодіти, але най­важливішим є також послідовність їх упровадження та взаємо­дія між ними [225, с. 89—90, 331-363].

Ідея організації, що самонавчається, набула значного поши­рення, але повноцінно реалізувати її мало кому вдалося. Пробле­ма цього полягає в тому, що організації, отримуючи нові викли­ки ринку, шукають виходу на основі попередніх своїх успіхів, а це обмежує їхню здатність учитися новому. Щоб стати організа­цією, яка самонавчається, менеджерам потрібно орієнтуватися на нові виклики ринку. При цьому роботу із залучення персона­лу потрібно здійснювати в три етапи:

1) переконати людей, що вони повинні вчитися новому;

2) розкрити їм своє бачення нового;

3) залучити людей у процес навчання і впровадження нового.

Найчастіше менеджери недооцінюють саме перший етап, вна­слідок чого зазнають невдачі два наступних. П. Сенге наголо­шує, що основні ролі, які мають відігравати менеджери, створю­ючи організацію, що самонавчається, це ролі дослідника (до­слідження впливу внутрішніх і зовнішніх сил на систему) і роз­робника навчальних процесів (це дає змогу іншим зрозуміти нові тенденції). Водночас ще рідко можна зустріти таких менеджерів, які були б наділені здатністю розуміти системні структури та за­гальні задачі. Президент однієї з успішних американських кор­порацій Ед Саймон з цього приводу висловив таку думку: "Ми ще багато не знаємо з того, що необхідно для створення організа­ції, яка самонавчається, але одне зрозуміло — це нові завдання і, щоб їх вирішити, треба повністю викинути всі наші старі уявлен­ня про те, що ми повинні робити як менеджери". Без сумніву, за­уважує П. Сенге, це одна з причин того, чому організацій, які са­монавчаються, поки що так мало [225, с. 288, 332, 343].

Останнім часом з метою розвитку людських ресурсів мене­джери почали використовувати такий інструмент управління, як "коучинг". Коучинг (англ. соас1ііп§) — наставництво, натхнення, тренування. Це метод оволодіння новими знаннями, виявлення та розкриття потенціалу окремої особистості і коман­ди, спосіб отримати більш високі результати у бізнесі з викорис­танням тих самих ресурсів насамперед завдяки інтелекту й знан­ням. Відомо, що люди мають значно більші здібності та потенціал, ніж виявляють у повсякденному житті. Коучинг як інстру­мент управління сприяє розкриттю творчості людини, допомагає їй самостійно знайти вирішення реальної проблеми ("спіймати спою гру"). Світовим лідером із впровадження коучингу є япон­ська компанія "Тойота". Тут розвинуте наставництво (коли менш досвідчені працівники прикріплюються до тих, які мають чималий професійний досвід). Менеджери компанії "Тойота" є не стільки керуючими, скількома помічниками, котрі задають настрій, темп та очікувані стандарти культури виробництва [129].

Певний досвід використання коучингу як управлінського ін­струменту накопичено в компанії "Крафт Фудз Україна". Тут ре­алізовано проект, пов'язаний із впровадженням системи коучин­гу. Він передбачає 4 напрями: розробка концепції проекту; під­готовка персоналу до впровадження коучингу; розробка техноло­гій та інструментарію; підготовка коучів із розвитку персоналу. Завдяки коучингу, який розкриває творчий потенціал працівни­ків, компанія стала одним із лідерів вітчизняної харчової про­мисловості.

Коуч-тренер зі світовим ім'ям Мерілін Аткінсон підкреслює: "...коучингова культура передбачає, що люди беруть на себе від­повідальність за власний розвиток". В одному з інтерв'ю вона на­зиває такі фактори, які викликають необхідність запровадження коучингу [журнал "Управление компанией". — 2007. — № 12. — С. 14—19]:

—організації потрібні досвідчені й талановиті працівники,
які б відчували корпоративну ідентичність з нею і не змінювали
місце роботи;

—люди хочуть змінюватися і набувати нових знань та вмінь,
зростати разом з організацією;

—люди хочуть самореалізуватися і мати змогу це робити;

—люди не хочуть відставати від нової інформації, а тому
вони прагнуть володіти можливостями для її отримання;

—люди хочуть передавати свої знання іншим;

—людям треба вчитися новим професіям, оскільки багато
професій застарівають, зникають.

М. Аткінсон вважає, що коучинг є важливим інструментом формування корпоративної культури в організації. Завдяки коучингу організація утримує працівників від бажання шукати інше місце праці, дає можливість підвищувати свій професійний рівень, самореалізовуватися, формує ідентичність працівника з організацією, підвищує відповідальність за виконання поставле­них цілей, допомагає освоїти нові професії. Тому 70 % найвідоміших компаній зі списку "Форчун" використовують коучинг як інструмент підтримання своєї корпоративної культури і досяг­нення стратегічних цілей. Завдяки коучингу працівники компа­нії "Форд моторз" впровадили інноваційні ідеї, які принесли ор­ганізації додатково 2 мли дол. прибутку. Замість того, щоб нав'язувати персоналу якісь зміни, в компанії було створено культуру навчання та саморозвитку персоналу [153, с. 9]. Під час проведеного журналом "Форчун" опитування 90 % респон­дентів зазначили, що в їхніх організаціях завдяки коучингу з'явилися нові, перспективні ініціативи. Це дало можливість П. Друкеру заявити, що ефективність виробництва залежить від знань, а не від технічних новинок [72, с. 113].

Деякі спеціалісти, зокрема Д. Майстер, попереджають, що коучинг — це чудова можливість для того, щоб успішно провес­ти розпочаті зміни, але це абсолютно безглуздий крок, якщо змі­ни ще не розпочалися. Часто трапляється так, що людей навча­ють новим підходам, а потім повертають їх у старі умови. Як на­слідок — від нових навичок не залишається і сліду. Більше того, до нового з'являється недовіра. Опинившись у звичних для себе умовах, людина продовжує працювати так, як звикла. Отже, люди не намагаються застосовувати нові навички, якщо навколо них нічого не змінюється [143].

Коучинг, сам процес роботи з управління знаннями є рушій­ною силою в розвитку менеджерів. Згідно з проведеними дослі­дженнями виявилося, що кожний другий менеджер, який зая­вив про можливий перехід на роботу в іншу організацію, осно­вною причиною переходу назвав недостатні умови для самороз­витку й навчання [142].

Отже, знання (поряд із капіталом і персоналом) вже стали од­ним з основних ресурсів організації, а ефективна система управ­ління корпоративними знаннями (включно з системою навчання й розвитку персоналу) є чи не найважливішою конкурентною пе­ревагою організації. "Здатність учитися швидше своїх конкурен­тів є єдиним джерелом переваги над ними", — наголошує П. Сенге [225, с. 27]. Це пов'язано з тим, що знання дають змогу менеджерам приймати ефективніші рішення і здійснювати ефектив­ніші дії. В інформаційну еру XXI ст. саме знання, а також систе­ма їх збирання, систематизації, зберігання, поширення та вико­ристання стають важливим фактором виживання та успіху в біз­несі. Тому, на думку П. Друкера, виживатимуть ті організації, менеджери яких своєю працею вибудовуватимуть високоефек­тивні системи управління корпоративними знаннями, які бу­дуть розглядати інтелект, творчу уяву і знання як найважливі­ші ресурси ефективності [72, с. 233]. Водночас П. Сенге попере­джає, що організації, які самонавчаються, все більшою мірою характеризуватимуться максимальною передачею влади та по­вноважень зверху вниз. Саме на нижчих рівнях ієрархії буде прийматися найбільша кількість необхідних рішень. Але при цьому можуть виникнути такі загрози [225, с. 277]: 1) конфлік­ти, з якими будуть зіштовхуватися менеджери вищого рівня під час передачі права прийняття рішень менеджерам нижчих рів­нів; 2) проблеми, пов'язані з тим, як зробити місцеве самоуправ­ління ефективним. До можливої появи таких загроз менедже­рам треба готуватися заздалегідь.

Менеджер здатен зробити те, чого не здатні інші — донести до підлеглих сутність поставлених цілей і допомогти оволодіти знаннями і вміннями для їх досягнення. Отже, освітня функція, переконаний П. Друкер, визначальна для менеджера [72, с. 352]. Тільки завдяки виконанню цієї функції, менеджерам вдається створити організацію, що самонавчається.