Первым, самым важным шагом, предшествующим внедрению новой стратегии, должен быть анализ системы менеджмента компании, ее резервов, дефектов и их устранение до начала процесса внедрения стратегии. Для этого следует провести управленческую диагностику фирмы, определить сильные и слабые стороны системы управления.
Процесс внедрения стратегии организации включает ряд этапов: Подготовительный этап:
• Анализ существующей системы менеджмента компании, определение ее соответствия внедряемой стратегии. Разработка мер по устранению выявленных дефектов.
• Решение проблемы мотивации менеджеров и специалистов, внедряющих стратегию.
• Разработка системы управления внедрением стратегии.
• Разработка системы стратегического контроля.
• Подбор управленческого персонала и принятие решений о расстановке менеджеров, связанных с внедрением стратегии.
• Формирование рабочих групп и команд по решению проблем внедрения стратегии.
• Изменение организационной структуры и приведение ее в соответствие с новой стратегией.
• Подготовка персонала к внедрению стратегии, определение необходимых изменений в организационной культуре, прежде всего, обучение и повышение квалификации персонала для работы в изменившихся условиях, развитие обучения и самообучения, трансфера (распространения и передачи знаний), применение новых систем мотивации и стимулирования.
• Разработка плана внедрения (этапы внедрения, результаты) и формирование временных графиков внедрения стратегии, распределение функций власти и ответственности между конкретными менеджерами, участвующими во внедрении стратегий.
Внедрение стратегии:
• Проведение рабочих совещаний групп и команд по внедрению стратегии.
• Установление прямых коммуникаций и взаимодействия между работниками, внедряющими стратегию, в том числе по каналам телекоммуникаций.
• Финансирование внедрения стратегии, рабочих групп и команд.
• Контроль результатов внедрения стратегии.
• Определение экономической эффективности и результатов стратегии. Сравнение их с планом.
• Сравнение достигнутых результатов с результатами главных конкурентов.
• Проведение совещаний руководства компании и руководителей рабочих групп и команд.
• Разработка стратегических установок по внедрению стратегии и распространение ее в компании.
• Анализ текущих результатов внедрения стратегии и их сопоставление с планами, определение причин отклонений и принятие решений о продолжении работ, коррекции или прекращении.
Этап завершения реализации основных этапов стратегии:
• Оценка общих результатов внедрения стратегии в плановых периодах (месяцы, кварталы, годы).
• Определение причин отклонений и принятие корректирующих решений.
• Анализ перспектив развития стратегических процессов.
Для быстрого и эффективного внедрения стратегии необходимы:
— развитие стратегического мышления менеджеров организации;
— разработка и применение систем управления внедрением стратегии стратегического контроля;
— создание прогрессивной, инновационной культуры организации;
— расширение и интеграция функций менеджеров в единый комплекс;
— реорганизация структуры управления на основе применения сетевых и проектных структур.
Управление в процессе реализации стратегии проблем значительно упрощается, если используются механизмы политик, процедур и правил.
Политика определяет общие ориентиры действий. Процедуры указывают обязательную последовательность действий при возникновении проблем. Правила определяют обязательные действия менеджеров в условиях стандартных и часто возникающих ситуаций.
Среди процессных, непрерывно повторяющихся действий менеджеров, следует выделить виды деятельности, существенно влияющие на внедрение стратегии:
— применение систем мотивации и стимулирования успешной разработки и реализации стратегии;
— планирование и прогнозирование результатов стратегии на основе количественно измеримых показателей;
— обеспечение научной организации труда менеджеров и рабочих групп; —переход к экономичной и гибкой структуре управления фирмой, имеющей минимум уровней управления;
— координация и контроль стратегических задач, закрепление за ними не подразделений, а конкретных менеджеров;
— организация внедрения стратегии на основе сети рабочих групп и команд;
— стимулирование инноваций;
— рост квалификации и мотивация развития личностей работников, непрерывное обучение и самообучение;
— развитие организационной культуры и создание благоприятных условий труда в организации.
Эффективность внедрения стратегии сильно зависит от управленческого контроля, который должен действовать на всех стадиях процесса внедрения стратегии и охватывать все звенья организации.
Применяются следующие виды контроля:
административный контроль выполнения управленческих решений и регламентов, соблюдения правовых норм и законодательства, расстановки кадров, выполнения планов и заданий, взаимодействия организации с окружающей средой (экологический контроль, соблюдения прав потребителей, этическое поведение по отношению к конкурентам);
финансовый контроль—учет и анализ расходования финансовых ресурсов, обеспечение финансовых потребностей организации. В современных системах управления нередко принципы финансового аудита распространяются на сферу маркетинга, контроля качества, процессы производства;
бюджетный контроль, включающий разработку системы бюджетов подразделений организации и их объединение в главный бюджет организации. Главное назначение этого контроля — связь финансовых ресурсов с результатами производства. В российской практике бюджетный менеджмент часто вообще отсутствует;
контроль эффективности систем стимулирования и мотивации, оценивающий степень заинтересованности работников и менеджеров в решении задач организации;
маркетинговый контроль, обеспечивающий руководство информацией об изменениях спроса на рынке, предпочтений клиентуры, реакции рынка на поведение организации;
контроль качества, включая оценку уровня качества, соблюдение стандартов качества, причин отклонений от них.
Для подготовки системы менеджмента к внедрению стратегии нужно обеспечить:
— расширение функций менеджеров с учетом новых видов функций — интегральных (объединяющих ряд базовых функций) и объектно-ориентированных (специализированных функций, направленных на конкретный объект, например, маркетинговый менеджмент);
— обеспечение взаимодействия всех основных функций в процессе управления и интеграция всех функций управления в единый процесс;
— перенос центра тяжести в принятии и реализации управленческих решений от формальных административных структур к сети команд менеджеров и специалистов и изменение приоритетов.
Профессиональные функции современного менеджера целесообразно разделить на следующие виды [37]:
— базовые функции общего менеджмента, универсальные для всех менеджеров и всех видов деятельности, независимо от подразделения, в котором менеджеры работают, образующие каркас содержания труда каждого менеджера. К ним относятся планирование, организация, контроль, координации и активизация персонала. Эти функции дополняются функциями, входящими в две другие группы;
— интегральные функции менеджмента. Эти функции образуют общую платформу для всех других функций, тесно связаны со всеми другими функциями и друг с другом (рис. 7. 1). Их особенность в обобщенном характере и влиянии на все функции и все виды действий менеджеров. Они включают функции дебюрократизации, руководства на основе лидерства, непрерывные инновации, развитие самоуправления, новой культуры менеджмента, непрерывное обучение и формирование интеллектуального потенциала. На основе этих функций менеджерами производится разработка концепций управления своими подразделениями и работниками, развитие нестандартного мышления и быстрой реакции на изменения. Создание позитивной культуры менеджмента основывается на развитии взаимного доверия, уважения, открытости, честности, доброжелательности и справедливости;
— специальные (объектно-ориентированные) функции менеджмента. Эти функции как самостоятельные возникли сравнительно недавно в связи с углублением и расширением специализации управленческого труда. Рост конкуренции, появление новых видов деятельности, рост сложности технологий и создаваемых продуктов, обладающих различными потребительными качествами, вызвали необходимость перехода от общего руководства специализированными процессами к ориентации на конкретные объекты управления, например на маркетинг, новые продукты, инвестиции. Так, место системы маркетинга все больше занимает маркетинговый менеджмент, содержащий систему маркетинга, средства и методы управления этой системой.
Чем выше конкурентоспособность компании, тем полнее набор функций менеджмента. Во многих современных организациях они реализуются частично. Их развитие сдерживается внутренней бюрократией, в условиях которой отсутствуют стимулы эффективной работы, практикуется конформизм или соглашательство с любыми указаниями руководства, безразличие и беспринципность, отказ от инициативных инноваций, стремление избежать риска.
