Разработка стратегии фирмы

Глобализация мировой экономики вызвала во всем мире глубокие изме­нения в развитии экономик стран, создала арену конкуренции «без границ», резко снизила уровень защиты собственных производителей. Сегодня в ор­биту глобального экономического развития втянуты практически все про-мышленно развитые страны, которые все более становятся зависимыми от глобальных внешних факторов и угроз. Выравнивание цен на энергоносите­ли, снижение таможенных барьеров и государственной поддержки транс­формируют национальные экономики стран в новую, единую экономичес­кую систему.

Почему практически все крупные проекты последних десятилетий по реорганизации промышленности и росту ее конкурентоспособности оказа­лись неудачными?

К главным причинам следует отнести отсутствие мотивации иннова­ционного развития у основной части новых собственников, которые ис­пользовали легкие и высокодоходные пути формирования капиталов на основе продажи природных ресурсов за рубеж и импорта товаров и про­дуктов. Это оказалось намного легче, чем создавать собственные высоко­технологичные, конкурентоспособные на мировых рынках продукты. Но при этом быстро был утерян научно-технический потенциал, а вместо создания новых квалифицированных рабочих мест с высокой заработ­ной платой и формирования новых потребителей в стране возник огром­ный слой малоквалифицированной и демотивированной рабочей силы, глубокая дифференциация общества по уровню доходов. Одновременно усилилась бюрократия в управлении. Во многих компаниях управлен­ческих работников не обучают концепциям и методам стратегического менеджмента, организации процессов, а в компаниях нет ясных перс­пектив развития и стратегических планов, связь целей с ресурсами от­сутствует. Типичным является либо отсутствие стратегических планов, либо наличие планов, которые не содержат конкретных целей и резуль­татов, не реальны.

Основными составляющими современной стратегии достижения вы­сокой конкурентоспособности фирмы являются (рис. 5.4):

Ключевым фактором, обеспечивающим успех стратегии фирмы являет­ся обеспечение стратегического превосходства в областях создания продук­тов (услуг), менеджмента, устойчивости развития.

Во многих компаниях внимание менеджеров сфокусировано в основном на оперативных финансовых показателях, таких как прибыль, рентабель­ность. Но эти критерии в большей степени отражают текущее, а не стратеги­ческое положение компании на рынке.

В условиях конкуренции стратегические критерии эффективности раз­вития фирм должны включать

• конкурентоспособность конечных результатов производства ком­пании (ее товаров, услуг, инновационных продуктов), отражаемых ее до­лей рынка, темпами роста, конкурентными преимуществами. Эффек­тивность этого направления развития определяет существование организации на рынке;

• способности менеджеров правильно и своевременно определять внешние и внутренние вызовы и угрозы развитию их организаций и эф­фективно им противостоять. Если противодействие угрозам конкурен­тов, изменениям рыночной конъюнктуры неэффективно, то компания терпит банкротство даже в условиях применения новой техники и круп­ных инвестиций.

• создание и развитие культуры фирмы, свободной от бюрократии и подавления творческих возможностей личности, основанной на разви­тии гуманных отношений, улучшении условий труда, росте человечес­кого капитала и развитии персонала организации, социальная ответствен­ность менеджмента;

• уровень инновационного развития фирмы, определяющий конкурен­тоспособность используемого оборудования и технологий, качество и тем­пы их обновления;

• обеспеченность фирмы необходимыми ресурсами и эффективность их использования. Отсутствие необходимых ресурсов или неспособность ком­пании их эффективно использовать в условиях высокой конкуренции ведет к вытеснению компании с рынка.

Основные виды стратегического развития фирм включают прогрес­сивный и регрессивный типы развития. Для прогрессивного типа (тра­ектория 1, рис. 5.5) характерен рост стратегических результатов компа­нии. Для регрессивного типа (траектория 2) наоборот, отставание по стратегическим показателям от конкурентов вынуждает фирму уйти с рынка.

Практика менеджмента показывает, что компания может потерпеть банкротство из-за отставания в развитии по любому из стратегических критериев.

Стратегию также можно разрабатывать путем разработки ключевых воп­росов и ответов на них.

В планировании стратегии также используют методы формирования и выбора стратегий на основе модифицированной матрицы SWOT или TOWS. Для этого строят матрицу, строки которой образуют сильные и слабые стороны, а столбцы— возможности и угрозы. На их пересечении образуется четыре поля, которые назы­ваются «СиВ» (сильные стороны — возможности), «СлВ» (слабые стороны—воз­можности), «СиУ» (сильные стороны—угрозы), «СлУ» (слабые стороны—угрозы) изучение возможного возникновения отрицательной синергии. В поле «СиВ» вклю­чают возможные стратегии, использующие сильные стороны фирмы, которые дают значительный эффект за счет возможностей внешней среды. В поле «СлВ» включа-ютстратегии, которые используютвозможностиусиленияслабыхстороннаоснове использования возможностей внешней среды. Аналогично поступают и с другими разделами модифицированной матрицы.

Кроме этого, целесообразен анализ парных стратегий:

«СиСл» (сильные стороны — слабые стороны), развитие сильных сторон фирмы, усиливающих ее слабые стороны, а также «УиВ» — изучение возмож­ностей стратегий, компенсирующих угрозы за счет использования возможно­стей и угроз, препятствующих возникновению новых возможностей.

Затем целесообразно провести ранжирование стратегий по степени их влияния на стратегические результаты фирмы. В результате образуются на­боры из 6—10 стратегий по каждому разделу.

Далее следует проанализировать эти стратегии с точки зрения их синер-гетического потенциала и выбрать стратегии, приносящие максимальный эффект. Дело в том, что фирма не может, как правило, реализовать сразу несколько стратегий, так как они требуют значительных затрат, нередко яв­ляются взаимоисключающими, например, концентрация усилий на суще­ствующем рынке или наоборот уход с него на другой.

В результате следует выбрать 3—5 возможных стратегий, которые затем с учетом возможностей фирмы объединяются в единый комплекс общекор­поративной стратегии, либо из них выбираются стратегии с учетом финан­совых и других ограничений фирмы на ресурсы.

Глава 6 Стратегическое планирование

Процесс и принципы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования

Планирование — это одна из основных функций менеджмента, предус­матривающая выбор и формулирование целей, определение наиболее эф­фективных способов их достижения и потребностей в ресурсах. Стратеги­ческое планирование является важнейшей составной частью стратегического менеджмента, главное назначение которого заключается в разработке и ус­пешном внедрении стратегий.

Стратегический менеджмент, как указывалось в разделе 1.3 (рис. 1.5), включает фазы подготовки к разработке и внедрению стратегии, стратеги­ческого планирования и управления реализацией стратегии, ее контроля и, при необходимости, изменений. И. Ансофф отметил следующие различия в стратегическом менеджменте и стратегическом планировании: «Стратеги­ческое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратеги­ческих решений, в то время как стратегический менеджмент связан с дости­жением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров, новых технологий. Стратегическое планирование — аналитический результат, а стратегический менеджмент — организационный. В стратегическом плани­ровании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и психологи­ческие, социологические и политические факторы» [1, с. 413].

Стратегическое планирование в широком смысле — это разра­ботка долгосрочных направлений и целей развития организа­ции, ее ключевых ценностей, стратегических альтернатив и вы­бор стратегии на основе синтеза анализа внешней и внутренней среды фирмы, определения потребностей в ресурсах и их рас­пределения, обоснования необходимости, возможности и эф­фективности реализации выбранной стратегии, разработки систем управления и контроля ее внедрения.

Глобализация мировой экономики сопровождается усилением конку­ренции во всех сферах деятельности компаний. В условиях быстрого роста инноваций, дифференциации продуктов и услуг, что присуще современно­му этапу развития мировой экономики, центр тяжести формирования кон­курентных преимуществ переносится внутрь компаний — в первую очередь, в сферу менеджмента.

Стратегическое планирование определяет главные долгосрочные цели, задачи и направления развития компании на срок, как правило, более 3—5 лет. Во многих компаниях-лидерах стратегии строятся на пер­спективу 15 и даже 50 лет. Главная цель стратегического планирования — это реализация видения руководством и собственниками компании как можно более точного рыночного положения компании в будущем. Ка­кие продукты и услуги она будет производить, что нужно сделать, чтобы сохранить и увеличить конкурентные преимущества, какие альтернати­вы развития возможны, какие из них следует выбрать. Стратегические планы должны учитывать возможные крупные изменения в окружающей среде, поэтому их следует разрабатывать в виде нескольких вариантов. Важнейшее их назначение — обеспечить устойчивое развитие организа­ции в долгосрочном периоде.

Среднесрочное (тактическое) планирование включает стратегии и планы развития компании на период до 3—5 лет. Эти планы содержат промежу­точные задачи и мероприятия, обеспечивающие решение стратегических задач.

Оперативное планирование включает планы управления компанией в пределах одного года, по кварталам, месяцам, декадам или неделям, суткам. Это конкретные производственные планы и задания, которые должны соответствовать тактическим и стратегическим планам и целям. Они опираются на детальные бюджеты работы подразделений, отклонения от их выполне­ния — сигнал руководству компании, что под угрозу могут быть поставлены тактические и стратегические планы.

Стратегические задачи планирования компании направлены на изме­нения рыночной позиции и потенциала компании, увеличение отдачи ин­вестированного капитала, рост прибылей, дивидендов и другие цели. В от­личие от прошлых лет прибыль в современных компаниях не является главным критерием, а входит в состав сложной системы показателей и кри­териев рыночной эффективности. Стремление только к росту прибыли мо­жет привести фирму к краткосрочному успеху и стратегическим потерям. Например, фирма может временно увеличить прибыль, сократив затраты на развитие инноваций, продав часть активов, но при этом снизить свой ры­ночный потенциал. Прибыль должна быть результатом роста конкурентос­пособности компании в целом, ее инновационного развития.

Стратегический план в завершенном виде — это утвержденный руководством и обязательный для выполнения персоналом компании документ, обеспечивающий реализацию выбранной стра­тегии развития фирмы, в котором указаны:

— поставленные долгосрочные цели, сформулированные в виде комплекса стратегических целей и ожидаемые результаты от их реализации, долгосрочные направления, приоритеты и ключе­вые ценности;

— стратегии фирмы и ее подразделений, как способы реализа­ции долгосрочных целей по направлениям развития органи­зации и видам ее деятельности, бизнес-единицам и подразде­лениям;

— программы, проекты и основные мероприятия, по достиже­нию поставленных целей внедрения стратегий;

— сроки начала и окончания целевых программ, стратегичес­ких проектов, основных мероприятий;

— распределение финансовых ресурсов, требуемых для реали­зации каждого мероприятия, проекта, программы, входящих в стратегию;

— изменения и сопутствующие действия, которые необхо­димо осуществить для реализации мероприятий плана и стратегического плана в целом — например, привлечь инве­сторов, образовать альянс, внести изменения в законодатель­ство и другие;

— контрольные показатели по каждому мероприятию и плану в целом;

— ответственные подразделения и руководители за реализа­цию мероприятий и разделов стратегического плана.

Формулировка целей и ожидаемых результатов должна быть конк­ретной и содержать не процессные характеристики, а конкретные, ося­заемые, измеримые и контролируемые результаты. Поэтому формули­ровка стратегической цели «как повысить эффективность производства» не может считаться удовлетворительной, а должна быть представлена в виде показателей, отражающих конкретные действия и обеспечивающих контроль ее достижения.

Стратегическое планирование специалисты описывают различно, ак­центируя внимание на тех или иных его аспектах.

Стратегическое планирование определяют как «процесс формулировки задач и стратегий организации» [59, с. 395].

«Стратегическое планирование представляет собой разработку долго­срочных планов развития компании, которые составляются на основе ана­лиза большого количества данных, обосновываются системами детальных расчетов и в общем виде становятся документами различной степени дета­лизации» [60, с. 279].

Д. Кревенс отмечает, что «план должен содержать следующую информа­цию: ожидаемые результаты, описание целевых рынков, необходимых ме­роприятий и точных сроков их проведения, а также список ответственных лиц» [7, с. 59].

Ф. Котлер предложил модель стратегического планирования в виде ряда последовательных этапов: «1. Формулировка миссии. 2. Анализ окружаю­щей среды. 3. Анализ внутренней среды. 4. Формулирование цели. 5. Фор­мулирование стратегии». [61, с. 99].

Как указывалось в разделе 1.3, содержание и последовательность этапов реального эффективного процесса стратегического менеджмента должны ос­новываться на следующих положениях:

— анализ внешней и внутренней среды следует проводить совместно, и только на его основе можно определить миссию и другие стратегические цели;

— необходимо учитывать человеческий фактор в стратегическом плани­ровании в явном виде, в том числе возникновение стратегической идеи и концепции, мотивацию, внутренние ценности и подготовку работников для разработки стратегий и планов;

— наряду со стратегическим планом фирмы следует разработать систе­мы стратегического контроля и управления его реализацией. План без сис­темы контроля и управления его внедрением всего лишь бумажный доку­мент;

— обратная связь результатов планирования должна осуществляться по всей цепочке этапов последовательно, а не напрямую на все блоки, минуя промежуточные, на которых создаются базовые элементы плана. Напри­мер, если при планировании строительства предприятия на этапе начала реализации стало известно, что произошли изменения спроса на рынке и выпускаемая продукция будет нерентабельной, то информация об этом пос­ледовательно должна пройти все этапы планирования. В этом случае об изменениях будут информированы все участники стратегического процес­са планирования, деятельность которых будет координирована и организо­вана в соответствии с логикой формирования стратегического плана. Если же изменения из блоков системы стратегического планирования будут по­ступать одновременно и внезапно в другие блоки, то нарушится последова­тельность этапов планирования, неизбежно возникает плановая анархия, разрушится единство технологического процесса планирования.

Без учета этих факторов стратегические планы могут оказаться нежиз­неспособными.

Основные конечные результаты стратегического планирования:

• концепция развития организации, формулируемая в виде миссии, программных заявлений руководства, стратегических установок, политики компании;

• комплексы стратегических целей;

• стратегические сценарии;

• стратегические планы;

• стратегические целевые программы;

• стратегические проекты — это проекты, существенно влияющие на всю организацию и требующие решения высшего менеджмента для их инвестирования и реализации;

• стратегические бюджеты, сопоставляющие результаты с затратами, графики финансирования; финансовые планы;

• система стратегического контроля;

• система управления реализацией стратегического плана

Стратегический план дополняется разработкой стратегических целевых программ, проектов и бюджетов. Отличие целевой программы от плана зак­лючается в том, что программа является гораздо менее гибкой, чем план. Целевая программа изначально направлена на решение связанных в едины й график комплекса целевых задач с фиксированными объемами работ и про­дукции. Эти задачи нужно координированно выполнить точно в срок и н заданном объеме.

Стратегическое планирование определяет путь развития организации как единого целого в долгосрочном периоде с указанием наиболее важных показателей, количественно описывающих результаты и эффективность раз­вития. Роль стратегического планирования — обеспечить комплексный под­ход к развитию организации, учесть возможные изменения в окружающей среде, определить наиболее важные тенденции в ее развитии.

В процессе разработки стратегического плана участвуют менеджеры раз­личных уровней управления. Часто стратегические, тактические и опера­тивные задачи разделяют по уровням управления: высший уровень менедж­мента (вице-президент, генеральный директор и его заместители) занимается стратегическим планированием; средний уровень менеджмента (начальники подразделений) — среднесрочным; линейный, нижний, уро­вень (работники, непосредственно производящие продукцию и услуги) — оперативным. Но в действительности, высший и средний менеджмент уча­ствуют в разработке и контроле всех видов планов компании по наиболее важным подразделениям или продуктам компании, а к процессам средне­срочного и стратегического планирования в последние годы все чаще при­влекают средний и линейный менеджмент.

Степень участия менеджеров в стратегическом планировании различна. Разработка миссии, ключевой идеологии и стратегических сценариев явля­ется преимущественно функцией высшего и отчасти среднего уровня ме­неджмента. Чем выше уровень менеджмента, тем больше времени руководи­тели затрачивают на решение стратегических задач.

На рис. 6.2 показано распределение задач по уровням управления фирмы.

Современные российские компании постоянно сталкиваются с пробле­мами необходимости быстрого реагирования на изменения нестабильной рыночной среды. При этом могут возникнуть следующие виды реакций ме­неджмента компаний:

— адаптация, приспособление к уже произошедшим условиям внешней и внутренней среды. Такая реакция наиболее широко распространена, так как она не требует от менеджмента компании особых усилий в области про­гнозирования и планирования и позволяет компаниям следовать за лидера­ми. Однако при этом они лишаются шансов на лидерство или присоедине­ние к группе лидеров. Риск такого развития значителен, компания в любой момент времени может оказаться ниже своего минимального уровня рентабельности.

— планирование единственной стратегии, без учета альтернативных страте­гических сценариев. Риск такого развития очень велик, так как возможны стратегические изменения в окружающей среде, стратегические просчеты. Расчет единственного варианта развития компании снижает ее конкурентоспособность;

— развитие на основе «экспертной стратегии». В этом случае менеджмент компании поручает разработку стратегии сторонним организациям и спе­циалистам, чаще всего консалтинговым фирмам, или экспертам. Руковод­ство компании полагается на стратегию, предлагаемую ему в готовом виде, и на ее основе разрабатываются тактические и оперативные планы. Такое аут-сорсинговое (переносимое во внешнюю среду компании стратегическое пла­нирование), требует гораздо меньших затрат и усилий, чем создание и разви­тие собственной системы стратегического планирования и прогнозирования. С точки зрения экономии ресурсов этот вариант может показаться предпочти­тельным. Но в мировой практике не было компаний, добившихся высоких результатов и сумевших их удержать в течение длительного времени, благо­даря усилиям сторонних организаций по разработке их стратегий. Компа­нии-лидеры всегда опираются на развитие собственных систем планирова­ния, так как сторонние организации не могут обеспечить непрерывное изучение и анализ внешней конкурентной среды и внутренней среды ком­пании;

— создание собственной системы планирования и прогнозирования, выпол­няющей весь комплекс работ по разработке стратегий и сценариев разви­тия, стратегических планов, контролировать их эффективность и результа­ты. Это единственный путь, который может обеспечить долгосрочный успех компании, превратить ее в лидера.

 

Принципы стратегического планирования

Наиболее важные, узловые требования к стратегическому планирова­нию могут быть представлены в виде принципов стратегического планирова­ния, которые должны учитываться менеджерами и руководителями фирм:

— системный характер планирования. Принцип системности планирова­ния означает, что основные элементы системы планирования и взаимосвя­зи между ними должны обеспечивать целостность и комплексный процесса планирования. Сущность комплексной системы планирования заключает­ся в единстве, логической последовательности и полноте процесса форми­рования планов. Система планирования и прогнозирования включает про­гнозы и сценарии развития, которые должны создавать варианты перспектив развития, в зависимости от развития внешней и внутренней среды компа­ний. На основе прогнозов по каждому сценарию развития следует формиро­вать стратегические планы, таких планов не должно быть меньше, чем сце­нариев развития;

— долгосрочный характер планирования на основе стратегических сцена­риев. В современной экономике никто не может точно прогнозировать буду­щее, но возможно построение различных вариантов состояний окружаю­щей среды. Для наиболее вероятных вариантов необходимо разрабатывать стратегии компании в этих условиях и способы перехода от одной стратегии к другой. Нарушение этого принципа приводит к тому, что в новых условиях компания либо следует прежней, уже неэффективной стратегии, либо начи­нает действовать с большим опозданием;

— единство, целостность и взаимосвязь долгосрочного, среднесрочного и крат­косрочного видов планирования. Этот принцип основывается на иерархичес­кой трансформации планов, означающей последовательное преобразование стратегических планов в тактические, тактических—в оперативные и последних в планы работы исполнителей и зависимость между планами различных уров­ней.

Планы компании должны образовывать единое целое и не противоре­чить друг другу. Этот принцип часто нарушается. В системах планирования применяют не все виды планов, отсутствуют связи между долгосрочными и среднесрочными планами, а часто менеджеры ограничиваются вообще толь­ко оперативными планами. В результате стратегия компании исчезает.

Основные планы (стратегический, тактические и оперативные) должны опираться на альтернативные планы действий в условиях отклонений, а так­же на обеспечивающие их целевые программы, проекты, административные планы и индивидуальные комплексы целей, связывающие цели компании с целями каждого работника. Прочные связи долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов компании с целями и результатами деятельности каждого работника компании от первого руководителя до рядового работ­ника, важнейший фактор успеха;

— комплексность и научность методов планирования, их соответствие ре­шаемым задачам. В настоящее время создан целый арсенал методов плани­рования, но на практике реализуется лишь незначительная его часть. В раз­работке стратегического плана менеджеры часто полагаются либо на готовые шаблоны, либо на интуицию и простейшие методики. В обоих случаях та­кой подход обесценивает разрабатываемые стратегии. Методы планирова­ния во многих российских компаниях ограничиваются разработкой планов на основе простых экстраполяционных расчетов с использованием устарев­ших нормативных данных, что резко обедняет планирование и снижает его эффективность. В действительности, возможности современного планиро­вания обширны и включают целый спектр методов планирования. Часто менеджеры не могут вообще ответить на вопрос, какие научные методы пла­нирования они применяют. Но уровень конкуренции быстро растет, а в ус­ловиях ее глобализации применение наиболее эффективных методов пла­нирования становится одним из ключевых факторов успеха;

— определяющее влияние человеческого фактора (потенциал личностей, команды управления, уровень подготовки кадров, мотивация и стимулирование) на качество стратегического планирования и выполнение стратегических пла­нов. Системы планирования часто представляются в формальном виде, опи­сывающем ряд этапов, в которых человеческий фактор явно не учитывается. Но именно мышление руководителей и менеджеров, их внутренние ценно­сти, принципы поведения, культура компании оказывают решающее влия­ние на разработку и принятие той или иной стратегии. Игнорирование это­го приводит к расхождению теории стратегического планирования с практикой. Более того, это одна из причин кризиса стратегического плани­рования в 70—90 -е годы прошлого века и появление множества подходов, описанных в дескриптивных школах менеджмента (раздел 1.1).

Стратегическое планирование на всех этапах в первую очередь зависит от принятия решений людьми, от их взаимодействия, квалификации, уме­ния работать в командах.

Типичен взгляд на планирование, как на должностную обязанность ме­неджеров, которая не должна вознаграждаться отдельно. Но стратегическое планирование основывается на инновационных идеях, а принципы эффек­тивного менеджмента требуют обязательного вознаграждения менеджера за инновационные идеи и разработки. Немотивированные менеджеры не со­здадут ничего, кроме стандартного плана, и тем самым лишат компанию возможности добиться успехов в конкурентной борьбе;

— единство стратегического планирования и стратегического контроля, кон­кретизация и персонификация личной ответственности за выполнение страте­гических планов и их разделов. Потеря ответственности за выполнение стра­тегических планов один из самых распространенных дефектов управления. В отличие от сильной ответственности менеджеров за оперативные планы, за среднесрочные и долгосрочные планы во многих компаниях зачастую ответственности нет вообще. Но план без ответственности — это в лучшем случае прогноз. Выход заключается в точном указании конкретных конеч­ных результатов плана, сроков их достижения и персонификации ответствен­ности, указании лиц, отвечающих за них. Часто вместо конкретных работ­ников в планах указывают только подразделения или организации. В практике эффективного менеджмента такой путь считается неправильным, указывать нужно конкретное лицо.

Указанные принципы образуют основу системы эффективного страте­гического планирования. Они определяют необходимость разработки сис­тем прогнозирования и планирования, координирования и контроля, мо­тивации и стимулирования менеджеров и специалистов, участвующих в стратегическом процессе.

Неэффективное стратегическое планирование характеризуется разры­вами связей между элементами, слабой координацией в управлении, отсут­ствием контроля и низкой мотивацией персонала.

Принципы системы стратегического планирования являются существен­ными. Нарушение любого из них разрушает целостность и снижает качество всей системы стратегического планирования. В результате компания теряет конкурентоспособность и становится банкротом. Систему стратегического планирования образуют четыре базовых элемента (рис. 6.3):

— стратегические прогнозы и сценарии,

— стратегические долгосрочные планы,

— среднесрочные и оперативные планы.

Содержательную основу стратегического планирования образуют:

— стратегические принципы, ключевые ценности, приоритеты. В уп­равлении внутренние принципы, ценности и приоритеты компании опре­деляющим образом влияют на принимаемые решения. В эффективных ком­паниях эти ценности стараются прояснить, довести до каждого работника и сделать их своего рода внутренними законами. В неэффективных компани­ях на них не обращают внимания, в результате единство и целостность ком­пании исчезают;

— целевые программы, научно обоснованный механизм реализации программ развития, на основе объединения целей, ресурсов, способов их достижения, временных ограничений, графиков достижения целей ирезуль-татов в единую систему;

— проекты компании, команд и групп, которые предназначены для ре­шения проблем развития компании, как правило, носящих интегративный характер. Например, проект разработки нового продукта, проект снижения затрат, проект повышения конкурентоспособности и др. Особенность про­ектов в том, что они имеют точно очерченные результаты и сроки, к которым они должны быть достигнуты, а также требуют для осуществления общих усилий менеджеров различных подразделении компании,

— административные планы, политики, процедуры, стандарты, прави­ла, нормы, которые создают основу для решения часто повторяющихся за­дач, определяют регламенты и правовые основы для создания или реоргани­зации структуры компании;

— управление по индивидуальным комплексам целей (УКЦ), в меж­дународной практике менеджмента называется МВО (Management by Objectives). Означает систему связи стратегических целей компании с целями подразделений и каждого менеджера и исполнителя. Предус­матривает разработку комплекса целей, для каждого работника, начи­ная с высшего уровня. При этом каждый работник компании путем доб­ровольного согласия и обсуждения со своим непосредственным руководителем определяет состав собственных целей, сроки и условия их достижения, а также вознаграждение в зависимости от результатов. Только при условии обоюдного добровольного согласия, а не путем при­каза, эти цели принимаются к выполнению и менеджер, для которого они установлены, начинает обсуждать цели со своими непосредствен­ными подчиненными.

 

Методы стратегического планирования

В последние годы российские компании дезориентируются множеством появившихся методик, обещающих быстрый успех на основе незначитель­ного изменения одного-двух элементов управления, без разработки и серь­езного инвестирования средств в развитие систем планирования. Мировая практика показывает, что это нереально. Единственный путь достижения высокой конкурентоспособности компании — это создание и развитие собственных систем планирования.

Среди многих методов стратегического планирования можно выделить методы, наиболее часто используемые в практике работы менеджеров и су­щественно влияющие на качество планов:

 

 

Наиболее высокий уровень среди этих методов имеют методы сис­темного моделирования, которые предназначены для разработки комп­лексной модели развития организации на основе исследования, выявле­ния, качественного и количественного описания функциональных связей между наиболее важными элементами и процессами развития организа­ций. Эти методы основываются на применении к разработке стратеги­ческих планов системного подхода.

Системный подход означает формирование представления об окружающей действительности как совокупности непрерыв­но взаимодействующих сложных систем. Система в свою оче­редь представляет собой сложный объект, состоящий из ряда взаимосвязанных и взаимодействующих подсистем и эле­ментов, объединенных целевым единством и регулируемых единой структурой управления. Элемент — это мельчайший, целостный и неделимый объект системы, который в рамках принятой модели нецелесообразно разделять на части.

Примерами сложных систем являются рынок, государство, регион, фир­ма. В зависимости от решаемых задач элементами фирмы могут быть ее цехи, участки, рабочие группы, работники.

Различают открытые системы (взаимодействующие с окружающей средой) и закрытые системы (практически изолированные от окружающей среды).

Если у элементов системы нет целевого единства или отсутствует един­ство управления, система распадается на части, каждая из которых либо продолжит самостоятельное развитие, либо завершит свой жизненный цикл.

В теории систем разработаны принципы системного подхода к изуче­нию и моделированию окружающей действительности. Системный подход к управлению фирмой означает, что менеджеры создают модель развития компании с учетом ее внешнего окружения, внутренних возможностей, вза­имосвязей между наиболее существенными параметрами систем, разраба­тывают критерии оценки эффективности развития.

Принципы системного подхода включают:

— принцип единства и целостности системы. Система может успешно развиваться только в условиях сохранения единства и целостности своей внутренней структуры, непротиворечивости главных целей, соответствия ресурсов решаемым проблемам;

— принцип комплексности. Означает, что развитие системы должно учитывать комплексный характер взаимодействия систем, подсистем и эле­ментов, также необходимо учитывать все ключевые факторы, определяю­щие успех развития системы;

— принцип многоцелевого управления. Эффективное управление сис­темой необходимо осуществлять на основе построения не одноуровневых наборов целей, а на основе комплекса целей развития, объединяющего в единое целое цели подсистем и учитывающего взаимосвязи между ними. Комплекс целей в свою очередь содержит подсистемы целей — субкомп­лексы целей [62, с. 70—95];,

— принцип эмерджентности означает, что некоторые цели подсистем и элементов могут частично не совпадать. Задача менеджеров своевременно определять эти расхождения и координировать их. Однако главные цели подсистем и элементов должны совпадать, иначе возникают внутренние конфликты, нарушающие целостность системы;

— принцип синергии означает, что координированное совместное вза­имодействие ряда элементов системы, подсистем или систем может создать общий результат, значительно превышающей общую сумму результатов, если бы они действовали самостоятельно. Принцип синергии является одним из главных факторов развития в мире методов кооперации и разделения труда, создания команд в управлении.

Методы стратегического планирования можно разделить на следующие группы.

По степени централизации процесса разработки планов различаются ме­тоды:

• децентрализованные, когда организация самостоятельно выбирает вид деятельности, объемы производства, рынки, ценовую политику и другие рыночные показатели;

• централизованные, когда персонал организации и организация в целом руководствуются точными предписаниями выполнения указаний и решений вышестоящих организаций. Самостоятельность решений проявляется в основном лишь в решении внутренних задач экономии ресурсов, повышения качества. Возможности влиять на план в целом у организации нет;

• индикативные, когда развитие организации регулируется на основе показателей, рекомендуемых вышестоящей организацией, или на основе опосредованного, косвенного воздействия, например, путем регулирования системы налогообложения, размеров отчисления от прибыли вышестоящей организации (управляющей компании);

• программно-целевые, когда определяются точные сроки и результаты выполнения целевых программ и отдельных этапов. Программно-целевые методы предусматривают четко определенные комплексы целей, адресность распределяемых ресурсов, с указанием какое подразделение в каких объемах финансируется, порядок распределения ресурсов в условиях реализации программы.

По степени влияния на организацию и временному горизонту планирования различают методы:

• стратегического планирования — влияют на всю организацию, но­сят, как правило, долгосрочный характер. Могут носить и краткосроч­ный характер, если принимаемые решения влияют на развитие органи­зации в целом, например, выход на новый рынок, смена собственников или топ-менеджеров. Методы стратегического планирования основаны на применении принципов системного подхода и разработке системных моделей, включают методы стратегического сценарного планирования и прогнозирования;

• тактического планирования — определяют развитие всей организа­ции в среднесрочном интервале и развитие ее подразделений. Включают методы количественных сравнений, регрессионного анализа, математичес­кого моделирования;

• оперативного планирования — предназначены для управления организацией и ее подразделениями в краткосрочном интервале време­ни. Включают методы решения типовых задач, например методы пла­нирования выпуска продукции, методы логистики, методы планирова­ния трудовых ресурсов и др.

По степени учета неопределенностей во внешней и внутренней среде суще­ствуют методы:

• детерминированные, когда изменения факторов внешней и внутрен­ней среды не учитываются;

• стохастические, когда применяются модели, учитывающие вероятно­стные изменения тех или иных параметров процесса управления;

• риска, когда главным критерием является риск и оценка экономичес­ких последствий вариантов управленческих решений.

По характеру применяемых экономико-математических моделей различа­ют методы:

• оптимизации (линейная, нелинейная, динамическое программиро­вание);

• теории игр;

• теории массового обслуживания;

• балансовые;

• нормативные;

• инженерно-экономические.

По характеру графических методов:

• трендовые модели;

• регрессионные;

• сетевые модели планирования;

• моделирование деревьев решений.

По степени использования опыта, интуиции и нестандартных приемов:

• стандартные методы планирования, использующие готовые методики;

• методы экспертной оценки (индивидуальные, групповые, коллек­тивные);

• эвристические методы, основанные на получении нестандартных решений в условиях, когда аналитические методы применить невозможно.

По характеру и степени применения системного подхода можно выделить

методы:

• планирования по принципу «черного ящика», на основе анализа вход­ных и выходных данных без изучения закономерностей развития объектов и процессов планирования. Этот метод часто применяется в условиях дефи­цита средств и экономии средств на планирование. Но его результаты нена­дежны, требуют накопления статистических данных, которые в условиях динамичной среды трудно собрать и обработать;

• имитационные, на основе построения моделей, отражающих с той или иной степенью укрупнения объекты и процессы управления, частично опи­сывающие связи между ними;

• системного моделирования, отражающие все существенные связи и элементы процессов планирования, описывающего самые важные фак­торы развития и показывающие пути разработки наиболее эффективных планов. Это наиболее сложные и в то же время самые эффективные мето­ды планирования, так как они синтезируют все методы планирования на основе построения системной модели, содержащей закономерности раз­вития объектов управления и факторы, на них влияющие. Разработка системной модели требует значительных затрат времени и финансов, но именно такие модели позволяют получить реальные конкурентные пре­имущества.