Разработка стратегии фирмы

Глобализация мировой экономики вызвала во всем мире глубокие изменения в развитии экономик стран, создала арену конкуренции «без границ», резко снизила уровень защиты собственных производителей. Сегодня в орбиту глобального экономического развития втянуты практически все про-мышленно развитые страны, которые все более становятся зависимыми от глобальных внешних факторов и угроз. Выравнивание цен на энергоносители, снижение таможенных барьеров и государственной поддержки трансформируют национальные экономики стран в новую, единую экономическую систему.

Почему практически все крупные проекты последних десятилетий по реорганизации промышленности и росту ее конкурентоспособности оказались неудачными?

К главным причинам следует отнести отсутствие мотивации инновационного развития у основной части новых собственников, которые использовали легкие и высокодоходные пути формирования капиталов на основе продажи природных ресурсов за рубеж и импорта товаров и продуктов. Это оказалось намного легче, чем создавать собственные высокотехнологичные, конкурентоспособные на мировых рынках продукты. Но при этом быстро был утерян научно-технический потенциал, а вместо создания новых квалифицированных рабочих мест с высокой заработной платой и формирования новых потребителей в стране возник огромный слой малоквалифицированной и демотивированной рабочей силы, глубокая дифференциация общества по уровню доходов. Одновременно усилилась бюрократия в управлении. Во многих компаниях управленческих работников не обучают концепциям и методам стратегического менеджмента, организации процессов, а в компаниях нет ясных перспектив развития и стратегических планов, связь целей с ресурсами отсутствует. Типичным является либо отсутствие стратегических планов, либо наличие планов, которые не содержат конкретных целей и результатов, не реальны.

Основными составляющими современной стратегии достижения высокой конкурентоспособности фирмы являются (рис. 5.4):

Ключевым фактором, обеспечивающим успех стратегии фирмы является обеспечение стратегического превосходства в областях создания продуктов (услуг), менеджмента, устойчивости развития.

Во многих компаниях внимание менеджеров сфокусировано в основном на оперативных финансовых показателях, таких как прибыль, рентабельность. Но эти критерии в большей степени отражают текущее, а не стратегическое положение компании на рынке.

В условиях конкуренции стратегические критерии эффективности развития фирм должны включать

• конкурентоспособность конечных результатов производства компании (ее товаров, услуг, инновационных продуктов), отражаемых ее долей рынка, темпами роста, конкурентными преимуществами. Эффективность этого направления развития определяет существование организации на рынке;

• способности менеджеров правильно и своевременно определять внешние и внутренние вызовы и угрозы развитию их организаций и эффективно им противостоять. Если противодействие угрозам конкурентов, изменениям рыночной конъюнктуры неэффективно, то компания терпит банкротство даже в условиях применения новой техники и крупных инвестиций.

• создание и развитие культуры фирмы, свободной от бюрократии и подавления творческих возможностей личности, основанной на развитии гуманных отношений, улучшении условий труда, росте человеческого капитала и развитии персонала организации, социальная ответственность менеджмента;

• уровень инновационного развития фирмы, определяющий конкурентоспособность используемого оборудования и технологий, качество и темпы их обновления;

• обеспеченность фирмы необходимыми ресурсами и эффективность их использования. Отсутствие необходимых ресурсов или неспособность компании их эффективно использовать в условиях высокой конкуренции ведет к вытеснению компании с рынка.

Основные виды стратегического развития фирм включают прогрессивный и регрессивный типы развития. Для прогрессивного типа (траектория 1, рис. 5.5) характерен рост стратегических результатов компании. Для регрессивного типа (траектория 2) наоборот, отставание по стратегическим показателям от конкурентов вынуждает фирму уйти с рынка.

Практика менеджмента показывает, что компания может потерпеть банкротство из-за отставания в развитии по любому из стратегических критериев.

Стратегию также можно разрабатывать путем разработки ключевых вопросов и ответов на них.

В планировании стратегии также используют методы формирования и выбора стратегий на основе модифицированной матрицы SWOT или TOWS. Для этого строят матрицу, строки которой образуют сильные и слабые стороны, а столбцы— возможности и угрозы. На их пересечении образуется четыре поля, которые называются «СиВ» (сильные стороны — возможности), «СлВ» (слабые стороны—возможности), «СиУ» (сильные стороны—угрозы), «СлУ» (слабые стороны—угрозы) изучение возможного возникновения отрицательной синергии. В поле «СиВ» включают возможные стратегии, использующие сильные стороны фирмы, которые дают значительный эффект за счет возможностей внешней среды. В поле «СлВ» включа-ютстратегии, которые используютвозможностиусиленияслабыхстороннаоснове использования возможностей внешней среды. Аналогично поступают и с другими разделами модифицированной матрицы.

Кроме этого, целесообразен анализ парных стратегий:

«СиСл» (сильные стороны — слабые стороны), развитие сильных сторон фирмы, усиливающих ее слабые стороны, а также «УиВ» — изучение возможностей стратегий, компенсирующих угрозы за счет использования возможностей и угроз, препятствующих возникновению новых возможностей.

Затем целесообразно провести ранжирование стратегий по степени их влияния на стратегические результаты фирмы. В результате образуются наборы из 6—10 стратегий по каждому разделу.

Далее следует проанализировать эти стратегии с точки зрения их синер-гетического потенциала и выбрать стратегии, приносящие максимальный эффект. Дело в том, что фирма не может, как правило, реализовать сразу несколько стратегий, так как они требуют значительных затрат, нередко являются взаимоисключающими, например, концентрация усилий на существующем рынке или наоборот уход с него на другой.

В результате следует выбрать 3—5 возможных стратегий, которые затем с учетом возможностей фирмы объединяются в единый комплекс общекорпоративной стратегии, либо из них выбираются стратегии с учетом финансовых и других ограничений фирмы на ресурсы.

Глава 6 Стратегическое планирование

Процесс и принципы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования

Планирование — это одна из основных функций менеджмента, предусматривающая выбор и формулирование целей, определение наиболее эффективных способов их достижения и потребностей в ресурсах. Стратегическое планирование является важнейшей составной частью стратегического менеджмента, главное назначение которого заключается в разработке и успешном внедрении стратегий.

Стратегический менеджмент, как указывалось в разделе 1.3 (рис. 1.5), включает фазы подготовки к разработке и внедрению стратегии, стратегического планирования и управления реализацией стратегии, ее контроля и, при необходимости, изменений. И. Ансофф отметил следующие различия в стратегическом менеджменте и стратегическом планировании: «Стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров, новых технологий. Стратегическое планирование — аналитический результат, а стратегический менеджмент — организационный. В стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и психологические, социологические и политические факторы» [1, с. 413].

Стратегическое планирование в широком смысле — это разработка долгосрочных направлений и целей развития организации, ее ключевых ценностей, стратегических альтернатив и выбор стратегии на основе синтеза анализа внешней и внутренней среды фирмы, определения потребностей в ресурсах и их распределения, обоснования необходимости, возможности и эффективности реализации выбранной стратегии, разработки систем управления и контроля ее внедрения.

Глобализация мировой экономики сопровождается усилением конкуренции во всех сферах деятельности компаний. В условиях быстрого роста инноваций, дифференциации продуктов и услуг, что присуще современному этапу развития мировой экономики, центр тяжести формирования конкурентных преимуществ переносится внутрь компаний — в первую очередь, в сферу менеджмента.

Стратегическое планирование определяет главные долгосрочные цели, задачи и направления развития компании на срок, как правило, более 3—5 лет. Во многих компаниях-лидерах стратегии строятся на перспективу 15 и даже 50 лет. Главная цель стратегического планирования — это реализация видения руководством и собственниками компании как можно более точного рыночного положения компании в будущем. Какие продукты и услуги она будет производить, что нужно сделать, чтобы сохранить и увеличить конкурентные преимущества, какие альтернативы развития возможны, какие из них следует выбрать. Стратегические планы должны учитывать возможные крупные изменения в окружающей среде, поэтому их следует разрабатывать в виде нескольких вариантов. Важнейшее их назначение — обеспечить устойчивое развитие организации в долгосрочном периоде.

Среднесрочное (тактическое) планирование включает стратегии и планы развития компании на период до 3—5 лет. Эти планы содержат промежуточные задачи и мероприятия, обеспечивающие решение стратегических задач.

Оперативное планирование включает планы управления компанией в пределах одного года, по кварталам, месяцам, декадам или неделям, суткам. Это конкретные производственные планы и задания, которые должны соответствовать тактическим и стратегическим планам и целям. Они опираются на детальные бюджеты работы подразделений, отклонения от их выполнения — сигнал руководству компании, что под угрозу могут быть поставлены тактические и стратегические планы.

Стратегические задачи планирования компании направлены на изменения рыночной позиции и потенциала компании, увеличение отдачи инвестированного капитала, рост прибылей, дивидендов и другие цели. В отличие от прошлых лет прибыль в современных компаниях не является главным критерием, а входит в состав сложной системы показателей и критериев рыночной эффективности. Стремление только к росту прибыли может привести фирму к краткосрочному успеху и стратегическим потерям. Например, фирма может временно увеличить прибыль, сократив затраты на развитие инноваций, продав часть активов, но при этом снизить свой рыночный потенциал. Прибыль должна быть результатом роста конкурентоспособности компании в целом, ее инновационного развития.

Стратегический план в завершенном виде — это утвержденный руководством и обязательный для выполнения персоналом компании документ, обеспечивающий реализацию выбранной стратегии развития фирмы, в котором указаны:

— поставленные долгосрочные цели, сформулированные в виде комплекса стратегических целей и ожидаемые результаты от их реализации, долгосрочные направления, приоритеты и ключевые ценности;

— стратегии фирмы и ее подразделений, как способы реализации долгосрочных целей по направлениям развития организации и видам ее деятельности, бизнес-единицам и подразделениям;

— программы, проекты и основные мероприятия, по достижению поставленных целей внедрения стратегий;

— сроки начала и окончания целевых программ, стратегических проектов, основных мероприятий;

— распределение финансовых ресурсов, требуемых для реализации каждого мероприятия, проекта, программы, входящих в стратегию;

— изменения и сопутствующие действия, которые необходимо осуществить для реализации мероприятий плана и стратегического плана в целом — например, привлечь инвесторов, образовать альянс, внести изменения в законодательство и другие;

— контрольные показатели по каждому мероприятию и плану в целом;

— ответственные подразделения и руководители за реализацию мероприятий и разделов стратегического плана.

Формулировка целей и ожидаемых результатов должна быть конкретной и содержать не процессные характеристики, а конкретные, осязаемые, измеримые и контролируемые результаты. Поэтому формулировка стратегической цели «как повысить эффективность производства» не может считаться удовлетворительной, а должна быть представлена в виде показателей, отражающих конкретные действия и обеспечивающих контроль ее достижения.

Стратегическое планирование специалисты описывают различно, акцентируя внимание на тех или иных его аспектах.

Стратегическое планирование определяют как «процесс формулировки задач и стратегий организации» [59, с. 395].

«Стратегическое планирование представляет собой разработку долгосрочных планов развития компании, которые составляются на основе анализа большого количества данных, обосновываются системами детальных расчетов и в общем виде становятся документами различной степени детализации» [60, с. 279].

Д. Кревенс отмечает, что «план должен содержать следующую информацию: ожидаемые результаты, описание целевых рынков, необходимых мероприятий и точных сроков их проведения, а также список ответственных лиц» [7, с. 59].

Ф. Котлер предложил модель стратегического планирования в виде ряда последовательных этапов: «1. Формулировка миссии. 2. Анализ окружающей среды. 3. Анализ внутренней среды. 4. Формулирование цели. 5. Формулирование стратегии». [61, с. 99].

Как указывалось в разделе 1.3, содержание и последовательность этапов реального эффективного процесса стратегического менеджмента должны основываться на следующих положениях:

— анализ внешней и внутренней среды следует проводить совместно, и только на его основе можно определить миссию и другие стратегические цели;

— необходимо учитывать человеческий фактор в стратегическом планировании в явном виде, в том числе возникновение стратегической идеи и концепции, мотивацию, внутренние ценности и подготовку работников для разработки стратегий и планов;

— наряду со стратегическим планом фирмы следует разработать системы стратегического контроля и управления его реализацией. План без системы контроля и управления его внедрением всего лишь бумажный документ;

— обратная связь результатов планирования должна осуществляться по всей цепочке этапов последовательно, а не напрямую на все блоки, минуя промежуточные, на которых создаются базовые элементы плана. Например, если при планировании строительства предприятия на этапе начала реализации стало известно, что произошли изменения спроса на рынке и выпускаемая продукция будет нерентабельной, то информация об этом последовательно должна пройти все этапы планирования. В этом случае об изменениях будут информированы все участники стратегического процесса планирования, деятельность которых будет координирована и организована в соответствии с логикой формирования стратегического плана. Если же изменения из блоков системы стратегического планирования будут поступать одновременно и внезапно в другие блоки, то нарушится последовательность этапов планирования, неизбежно возникает плановая анархия, разрушится единство технологического процесса планирования.

Без учета этих факторов стратегические планы могут оказаться нежизнеспособными.

Основные конечные результаты стратегического планирования:

• концепция развития организации, формулируемая в виде миссии, программных заявлений руководства, стратегических установок, политики компании;

• комплексы стратегических целей;

• стратегические сценарии;

• стратегические планы;

• стратегические целевые программы;

• стратегические проекты — это проекты, существенно влияющие на всю организацию и требующие решения высшего менеджмента для их инвестирования и реализации;

• стратегические бюджеты, сопоставляющие результаты с затратами, графики финансирования; финансовые планы;

• система стратегического контроля;

• система управления реализацией стратегического плана

Стратегический план дополняется разработкой стратегических целевых программ, проектов и бюджетов. Отличие целевой программы от плана заключается в том, что программа является гораздо менее гибкой, чем план. Целевая программа изначально направлена на решение связанных в едины й график комплекса целевых задач с фиксированными объемами работ и продукции. Эти задачи нужно координированно выполнить точно в срок и н заданном объеме.

Стратегическое планирование определяет путь развития организации как единого целого в долгосрочном периоде с указанием наиболее важных показателей, количественно описывающих результаты и эффективность развития. Роль стратегического планирования — обеспечить комплексный подход к развитию организации, учесть возможные изменения в окружающей среде, определить наиболее важные тенденции в ее развитии.

В процессе разработки стратегического плана участвуют менеджеры различных уровней управления. Часто стратегические, тактические и оперативные задачи разделяют по уровням управления: высший уровень менеджмента (вице-президент, генеральный директор и его заместители) занимается стратегическим планированием; средний уровень менеджмента (начальники подразделений) — среднесрочным; линейный, нижний, уровень (работники, непосредственно производящие продукцию и услуги) — оперативным. Но в действительности, высший и средний менеджмент участвуют в разработке и контроле всех видов планов компании по наиболее важным подразделениям или продуктам компании, а к процессам среднесрочного и стратегического планирования в последние годы все чаще привлекают средний и линейный менеджмент.

Степень участия менеджеров в стратегическом планировании различна. Разработка миссии, ключевой идеологии и стратегических сценариев является преимущественно функцией высшего и отчасти среднего уровня менеджмента. Чем выше уровень менеджмента, тем больше времени руководители затрачивают на решение стратегических задач.

На рис. 6.2 показано распределение задач по уровням управления фирмы.

Современные российские компании постоянно сталкиваются с проблемами необходимости быстрого реагирования на изменения нестабильной рыночной среды. При этом могут возникнуть следующие виды реакций менеджмента компаний:

— адаптация, приспособление к уже произошедшим условиям внешней и внутренней среды. Такая реакция наиболее широко распространена, так как она не требует от менеджмента компании особых усилий в области прогнозирования и планирования и позволяет компаниям следовать за лидерами. Однако при этом они лишаются шансов на лидерство или присоединение к группе лидеров. Риск такого развития значителен, компания в любой момент времени может оказаться ниже своего минимального уровня рентабельности.

— планирование единственной стратегии, без учета альтернативных стратегических сценариев. Риск такого развития очень велик, так как возможны стратегические изменения в окружающей среде, стратегические просчеты. Расчет единственного варианта развития компании снижает ее конкурентоспособность;

— развитие на основе «экспертной стратегии». В этом случае менеджмент компании поручает разработку стратегии сторонним организациям и специалистам, чаще всего консалтинговым фирмам, или экспертам. Руководство компании полагается на стратегию, предлагаемую ему в готовом виде, и на ее основе разрабатываются тактические и оперативные планы. Такое аут-сорсинговое (переносимое во внешнюю среду компании стратегическое планирование), требует гораздо меньших затрат и усилий, чем создание и развитие собственной системы стратегического планирования и прогнозирования. С точки зрения экономии ресурсов этот вариант может показаться предпочтительным. Но в мировой практике не было компаний, добившихся высоких результатов и сумевших их удержать в течение длительного времени, благодаря усилиям сторонних организаций по разработке их стратегий. Компании-лидеры всегда опираются на развитие собственных систем планирования, так как сторонние организации не могут обеспечить непрерывное изучение и анализ внешней конкурентной среды и внутренней среды компании;

— создание собственной системы планирования и прогнозирования, выполняющей весь комплекс работ по разработке стратегий и сценариев развития, стратегических планов, контролировать их эффективность и результаты. Это единственный путь, который может обеспечить долгосрочный успех компании, превратить ее в лидера.

Принципы стратегического планирования

Наиболее важные, узловые требования к стратегическому планированию могут быть представлены в виде принципов стратегического планирования, которые должны учитываться менеджерами и руководителями фирм:

— системный характер планирования. Принцип системности планирования означает, что основные элементы системы планирования и взаимосвязи между ними должны обеспечивать целостность и комплексный процесса планирования. Сущность комплексной системы планирования заключается в единстве, логической последовательности и полноте процесса формирования планов. Система планирования и прогнозирования включает прогнозы и сценарии развития, которые должны создавать варианты перспектив развития, в зависимости от развития внешней и внутренней среды компаний. На основе прогнозов по каждому сценарию развития следует формировать стратегические планы, таких планов не должно быть меньше, чем сценариев развития;

— долгосрочный характер планирования на основе стратегических сценариев. В современной экономике никто не может точно прогнозировать будущее, но возможно построение различных вариантов состояний окружающей среды. Для наиболее вероятных вариантов необходимо разрабатывать стратегии компании в этих условиях и способы перехода от одной стратегии к другой. Нарушение этого принципа приводит к тому, что в новых условиях компания либо следует прежней, уже неэффективной стратегии, либо начинает действовать с большим опозданием;

— единство, целостность и взаимосвязь долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного видов планирования. Этот принцип основывается на иерархической трансформации планов, означающей последовательное преобразование стратегических планов в тактические, тактических—в оперативные и последних в планы работы исполнителей и зависимость между планами различных уровней.

Планы компании должны образовывать единое целое и не противоречить друг другу. Этот принцип часто нарушается. В системах планирования применяют не все виды планов, отсутствуют связи между долгосрочными и среднесрочными планами, а часто менеджеры ограничиваются вообще только оперативными планами. В результате стратегия компании исчезает.

Основные планы (стратегический, тактические и оперативные) должны опираться на альтернативные планы действий в условиях отклонений, а также на обеспечивающие их целевые программы, проекты, административные планы и индивидуальные комплексы целей, связывающие цели компании с целями каждого работника. Прочные связи долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов компании с целями и результатами деятельности каждого работника компании от первого руководителя до рядового работника, важнейший фактор успеха;

— комплексность и научность методов планирования, их соответствие решаемым задачам. В настоящее время создан целый арсенал методов планирования, но на практике реализуется лишь незначительная его часть. В разработке стратегического плана менеджеры часто полагаются либо на готовые шаблоны, либо на интуицию и простейшие методики. В обоих случаях такой подход обесценивает разрабатываемые стратегии. Методы планирования во многих российских компаниях ограничиваются разработкой планов на основе простых экстраполяционных расчетов с использованием устаревших нормативных данных, что резко обедняет планирование и снижает его эффективность. В действительности, возможности современного планирования обширны и включают целый спектр методов планирования. Часто менеджеры не могут вообще ответить на вопрос, какие научные методы планирования они применяют. Но уровень конкуренции быстро растет, а в условиях ее глобализации применение наиболее эффективных методов планирования становится одним из ключевых факторов успеха;

— определяющее влияние человеческого фактора (потенциал личностей, команды управления, уровень подготовки кадров, мотивация и стимулирование) на качество стратегического планирования и выполнение стратегических планов. Системы планирования часто представляются в формальном виде, описывающем ряд этапов, в которых человеческий фактор явно не учитывается. Но именно мышление руководителей и менеджеров, их внутренние ценности, принципы поведения, культура компании оказывают решающее влияние на разработку и принятие той или иной стратегии. Игнорирование этого приводит к расхождению теории стратегического планирования с практикой. Более того, это одна из причин кризиса стратегического планирования в 70—90 -е годы прошлого века и появление множества подходов, описанных в дескриптивных школах менеджмента (раздел 1.1).

Стратегическое планирование на всех этапах в первую очередь зависит от принятия решений людьми, от их взаимодействия, квалификации, умения работать в командах.

Типичен взгляд на планирование, как на должностную обязанность менеджеров, которая не должна вознаграждаться отдельно. Но стратегическое планирование основывается на инновационных идеях, а принципы эффективного менеджмента требуют обязательного вознаграждения менеджера за инновационные идеи и разработки. Немотивированные менеджеры не создадут ничего, кроме стандартного плана, и тем самым лишат компанию возможности добиться успехов в конкурентной борьбе;

— единство стратегического планирования и стратегического контроля, конкретизация и персонификация личной ответственности за выполнение стратегических планов и их разделов. Потеря ответственности за выполнение стратегических планов один из самых распространенных дефектов управления. В отличие от сильной ответственности менеджеров за оперативные планы, за среднесрочные и долгосрочные планы во многих компаниях зачастую ответственности нет вообще. Но план без ответственности — это в лучшем случае прогноз. Выход заключается в точном указании конкретных конечных результатов плана, сроков их достижения и персонификации ответственности, указании лиц, отвечающих за них. Часто вместо конкретных работников в планах указывают только подразделения или организации. В практике эффективного менеджмента такой путь считается неправильным, указывать нужно конкретное лицо.

Указанные принципы образуют основу системы эффективного стратегического планирования. Они определяют необходимость разработки систем прогнозирования и планирования, координирования и контроля, мотивации и стимулирования менеджеров и специалистов, участвующих в стратегическом процессе.

Неэффективное стратегическое планирование характеризуется разрывами связей между элементами, слабой координацией в управлении, отсутствием контроля и низкой мотивацией персонала.

Принципы системы стратегического планирования являются существенными. Нарушение любого из них разрушает целостность и снижает качество всей системы стратегического планирования. В результате компания теряет конкурентоспособность и становится банкротом. Систему стратегического планирования образуют четыре базовых элемента (рис. 6.3):

— стратегические прогнозы и сценарии,

— стратегические долгосрочные планы,

— среднесрочные и оперативные планы.

Содержательную основу стратегического планирования образуют:

— стратегические принципы, ключевые ценности, приоритеты. В управлении внутренние принципы, ценности и приоритеты компании определяющим образом влияют на принимаемые решения. В эффективных компаниях эти ценности стараются прояснить, довести до каждого работника и сделать их своего рода внутренними законами. В неэффективных компаниях на них не обращают внимания, в результате единство и целостность компании исчезают;

— целевые программы, научно обоснованный механизм реализации программ развития, на основе объединения целей, ресурсов, способов их достижения, временных ограничений, графиков достижения целей ирезуль-татов в единую систему;

— проекты компании, команд и групп, которые предназначены для решения проблем развития компании, как правило, носящих интегративный характер. Например, проект разработки нового продукта, проект снижения затрат, проект повышения конкурентоспособности и др. Особенность проектов в том, что они имеют точно очерченные результаты и сроки, к которым они должны быть достигнуты, а также требуют для осуществления общих усилий менеджеров различных подразделении компании,

— административные планы, политики, процедуры, стандарты, правила, нормы, которые создают основу для решения часто повторяющихся задач, определяют регламенты и правовые основы для создания или реорганизации структуры компании;

— управление по индивидуальным комплексам целей (УКЦ), в международной практике менеджмента называется МВО (Management by Objectives). Означает систему связи стратегических целей компании с целями подразделений и каждого менеджера и исполнителя. Предусматривает разработку комплекса целей, для каждого работника, начиная с высшего уровня. При этом каждый работник компании путем добровольного согласия и обсуждения со своим непосредственным руководителем определяет состав собственных целей, сроки и условия их достижения, а также вознаграждение в зависимости от результатов. Только при условии обоюдного добровольного согласия, а не путем приказа, эти цели принимаются к выполнению и менеджер, для которого они установлены, начинает обсуждать цели со своими непосредственными подчиненными.

Методы стратегического планирования

В последние годы российские компании дезориентируются множеством появившихся методик, обещающих быстрый успех на основе незначительного изменения одного-двух элементов управления, без разработки и серьезного инвестирования средств в развитие систем планирования. Мировая практика показывает, что это нереально. Единственный путь достижения высокой конкурентоспособности компании — это создание и развитие собственных систем планирования.

Среди многих методов стратегического планирования можно выделить методы, наиболее часто используемые в практике работы менеджеров и существенно влияющие на качество планов:

Наиболее высокий уровень среди этих методов имеют методы системного моделирования, которые предназначены для разработки комплексной модели развития организации на основе исследования, выявления, качественного и количественного описания функциональных связей между наиболее важными элементами и процессами развития организаций. Эти методы основываются на применении к разработке стратегических планов системного подхода.

Системный подход означает формирование представления об окружающей действительности как совокупности непрерывно взаимодействующих сложных систем. Система в свою очередь представляет собой сложный объект, состоящий из ряда взаимосвязанных и взаимодействующих подсистем и элементов, объединенных целевым единством и регулируемых единой структурой управления. Элемент — это мельчайший, целостный и неделимый объект системы, который в рамках принятой модели нецелесообразно разделять на части.

Примерами сложных систем являются рынок, государство, регион, фирма. В зависимости от решаемых задач элементами фирмы могут быть ее цехи, участки, рабочие группы, работники.

Различают открытые системы (взаимодействующие с окружающей средой) и закрытые системы (практически изолированные от окружающей среды).

Если у элементов системы нет целевого единства или отсутствует единство управления, система распадается на части, каждая из которых либо продолжит самостоятельное развитие, либо завершит свой жизненный цикл.

В теории систем разработаны принципы системного подхода к изучению и моделированию окружающей действительности. Системный подход к управлению фирмой означает, что менеджеры создают модель развития компании с учетом ее внешнего окружения, внутренних возможностей, взаимосвязей между наиболее существенными параметрами систем, разрабатывают критерии оценки эффективности развития.

Принципы системного подхода включают:

— принцип единства и целостности системы. Система может успешно развиваться только в условиях сохранения единства и целостности своей внутренней структуры, непротиворечивости главных целей, соответствия ресурсов решаемым проблемам;

— принцип комплексности. Означает, что развитие системы должно учитывать комплексный характер взаимодействия систем, подсистем и элементов, также необходимо учитывать все ключевые факторы, определяющие успех развития системы;

— принцип многоцелевого управления. Эффективное управление системой необходимо осуществлять на основе построения не одноуровневых наборов целей, а на основе комплекса целей развития, объединяющего в единое целое цели подсистем и учитывающего взаимосвязи между ними. Комплекс целей в свою очередь содержит подсистемы целей — субкомплексы целей [62, с. 70—95];,

— принцип эмерджентности означает, что некоторые цели подсистем и элементов могут частично не совпадать. Задача менеджеров своевременно определять эти расхождения и координировать их. Однако главные цели подсистем и элементов должны совпадать, иначе возникают внутренние конфликты, нарушающие целостность системы;

— принцип синергии означает, что координированное совместное взаимодействие ряда элементов системы, подсистем или систем может создать общий результат, значительно превышающей общую сумму результатов, если бы они действовали самостоятельно. Принцип синергии является одним из главных факторов развития в мире методов кооперации и разделения труда, создания команд в управлении.

Методы стратегического планирования можно разделить на следующие группы.

По степени централизации процесса разработки планов различаются методы:

• децентрализованные, когда организация самостоятельно выбирает вид деятельности, объемы производства, рынки, ценовую политику и другие рыночные показатели;

• централизованные, когда персонал организации и организация в целом руководствуются точными предписаниями выполнения указаний и решений вышестоящих организаций. Самостоятельность решений проявляется в основном лишь в решении внутренних задач экономии ресурсов, повышения качества. Возможности влиять на план в целом у организации нет;

• индикативные, когда развитие организации регулируется на основе показателей, рекомендуемых вышестоящей организацией, или на основе опосредованного, косвенного воздействия, например, путем регулирования системы налогообложения, размеров отчисления от прибыли вышестоящей организации (управляющей компании);

• программно-целевые, когда определяются точные сроки и результаты выполнения целевых программ и отдельных этапов. Программно-целевые методы предусматривают четко определенные комплексы целей, адресность распределяемых ресурсов, с указанием какое подразделение в каких объемах финансируется, порядок распределения ресурсов в условиях реализации программы.

По степени влияния на организацию и временному горизонту планирования различают методы:

• стратегического планирования — влияют на всю организацию, носят, как правило, долгосрочный характер. Могут носить и краткосрочный характер, если принимаемые решения влияют на развитие организации в целом, например, выход на новый рынок, смена собственников или топ-менеджеров. Методы стратегического планирования основаны на применении принципов системного подхода и разработке системных моделей, включают методы стратегического сценарного планирования и прогнозирования;

• тактического планирования — определяют развитие всей организации в среднесрочном интервале и развитие ее подразделений. Включают методы количественных сравнений, регрессионного анализа, математического моделирования;

• оперативного планирования — предназначены для управления организацией и ее подразделениями в краткосрочном интервале времени. Включают методы решения типовых задач, например методы планирования выпуска продукции, методы логистики, методы планирования трудовых ресурсов и др.

По степени учета неопределенностей во внешней и внутренней среде существуют методы:

• детерминированные, когда изменения факторов внешней и внутренней среды не учитываются;

• стохастические, когда применяются модели, учитывающие вероятностные изменения тех или иных параметров процесса управления;

• риска, когда главным критерием является риск и оценка экономических последствий вариантов управленческих решений.

По характеру применяемых экономико-математических моделей различают методы:

• оптимизации (линейная, нелинейная, динамическое программирование);

• теории игр;

• теории массового обслуживания;

• балансовые;

• нормативные;

• инженерно-экономические.

По характеру графических методов:

• трендовые модели;

• регрессионные;

• сетевые модели планирования;

• моделирование деревьев решений.

По степени использования опыта, интуиции и нестандартных приемов:

• стандартные методы планирования, использующие готовые методики;

• методы экспертной оценки (индивидуальные, групповые, коллективные);

• эвристические методы, основанные на получении нестандартных решений в условиях, когда аналитические методы применить невозможно.

По характеру и степени применения системного подхода можно выделить

методы:

• планирования по принципу «черного ящика», на основе анализа входных и выходных данных без изучения закономерностей развития объектов и процессов планирования. Этот метод часто применяется в условиях дефицита средств и экономии средств на планирование. Но его результаты ненадежны, требуют накопления статистических данных, которые в условиях динамичной среды трудно собрать и обработать;

• имитационные, на основе построения моделей, отражающих с той или иной степенью укрупнения объекты и процессы управления, частично описывающие связи между ними;

• системного моделирования, отражающие все существенные связи и элементы процессов планирования, описывающего самые важные факторы развития и показывающие пути разработки наиболее эффективных планов. Это наиболее сложные и в то же время самые эффективные методы планирования, так как они синтезируют все методы планирования на основе построения системной модели, содержащей закономерности развития объектов управления и факторы, на них влияющие. Разработка системной модели требует значительных затрат времени и финансов, но именно такие модели позволяют получить реальные конкурентные преимущества.