Сетевые и проектные структуры

Сетевые структуры

Внедрение стратегии в условиях административного управления осуще­ствляется сложно, противоречиво, так как проводимые при этом мероприя­тия постоянно противоречат административным функциям, которые они должны видоизменить.

В современных организациях основным механизмом внедрения стра­тегий все чаще становится создание внутри основной административ­ной структуры управления внутренней сетевой структуры управления. Это достигается на основе формирования сети рабочих групп и команд управления с передачей им власти, полномочий и ресурсов для решения стратегических задач. Эти группы являются центрами анализа, подго­товки и принятия решений в периоды подготовки, планирования и вне­дрения стратегии.

В современных компаниях менеджеры имеют значительно больше сво­боды действий, чем их предшественники, и новые нестандартные решения создаются главным образом командами менеджеров и специалистов.

Понимание сетевых структур различно и не всегда однозначно. Напри­мер, «сети представляют собой средоточие фирм или специализированных единиц, координируемых рыночным механизмом вместо командных мето­дов. При формировании сети образуются либо вокруг одной ведущей ком­пании, либо создаются на базе альянсов и кооперации между группами орга­низаций» [71, с. 190].

Но при таком подходе исчезают различия между холдингом и сетью, дистрибьюторами и производителями, связанными в единой технологичес­кой цепи. Этому определению отвечают компании, построенные на базе бизнес-единиц, филиалов предприятий, альянсов. Но не каждая компания с такой структурой образует сеть.

Развитие сетевого управления является одной из стратегий, пришедшей из так называемого сетевого маркетинга. Эта система построена по принци­пу пирамиды, каждый работник, занимающийся сбытом, образует группу других работников, которые также занимаются продажами, получая про­цент от продаж и постоянно перечисляющих определенную долю выручки, тому, кто их создал. В свою очередь каждый из новых работников образует свою группу лиц по продажам, и воспроизводит модель бизнеса, но уже в качестве руководителя.

Сетевой маркетинг характеризуется агрессивной стратегией, часто он применяется в недобросовестных целях, принося на начальных стадиях, пока увеличивается спрос и приток клиентов, большие прибыли, но затем спрос падает и пирамида, построенная на постоянном увеличении темпов роста, рушится.

Так потерпели крах многие сетевые Интернет- комишши, и шка%<⁽многие компании, занимающиеся продажами «чудодейстооииык щшкфи тов для здоровья», таймшерами (приобретение прав на недвижимое 11«и if чение краткого промежутка времени один раз в году в курортных зонах, i ш пример, на неделю) и др. Сетевой маркетинг в большинстве случаев при поди I к созданию финансовых пирамид, не имеющих реального материального обеспечения и, как правило, крайне ненадежных.

Сетевые структуры в сфере маркетинга привели к созданию виртуаль­ных компаний. Виртуальное означает невидимое, но представляемое, т. е. физического объекта нет, а есть его видимость. Понятие виртуальной орга­низации часто считают признаком прогресса информационных техноло­гий. Например, «виртуальная организация представляет собой высшую фор­му сети делового сотрудничества, включающую базовый вид бизнеса, его поставщиков и потребителей, деятельность которых интегрируется и коор­динируется с помощью широкого использования информационных и теле­коммуникационных технологий (ИТТ)» [71, с. 194].

Виртуальная компания — это компания, оперирующая реальными ак­тивами, но физически не существующая в реальном бизнес-пространстве. Она может быть зарегистрирована, управлять движением реальных потоков товаров и финансов, но ее собственники и менеджеры территориально раз­делены, не имеют офиса, постоянных рабочих мест, основных фондов и других атрибутов реальных компаний. Как правило, такие компании реги­стрируются в оффшорных зонах с большими льготами по налогам. Уровень ответственности и надежности этих компаний крайне низок. Они осуще­ствляют все сделки и операции в виртуальном информационном простран­стве. Часто их создают для сомнительных операций.

Однако существуют Интернет-компании, имеющие менеджеров, про­граммистов, склады, логистические маршруты и даже офисы.

Сетевой тип управления является новым подходом к стратегии раз­вития организационных структур управления. Его сущность зак­лючается в том, что образуются добровольные объединения свя­занных общими интересами, мотивами и целями организаций и групп, работников, в которых нет вертикальной иерархии, анало­гичной традиционным системам управления. Сетевой тип уп­равления построен на принципах взаимной выгоды и синергии. Связи и коммуникации между участниками сети неформальны.

Основу этих связей образуют коммуникации, по которым участники се­тевой структуры обмениваются информацией, представляющей взаимный интерес. При этом они создают новое информационное пространство взаи­модействия.

Первым элементом и основой сети является способность ее участников удовлетворять взаимные интересы, достигать свои цели, повышать свою эф­фективность на основе эффекта синергии от взаимодействия участников сети.

Второй элемент сети и ее важнейшее качество — децентрализация, сво­бода действий ее участников. Это означает, что в любой момент времени каждый может выйти из данной сети, присоединиться к другой сети.

Причем нет никаких административных механизмов для того, чтобы за­ставить кого-нибудь из участников действовать так, как считает нужным кто-то из участников сети; его действия возможны только на основе доб­ровольного согласия и наличия мотива. Все решения принимаются уча­стниками сети самостоятельно.

Третий элемент сети — отсутствие формальной системы управления, регла­ментов, документов. Сеть существует самостоятельно, как добровольное объе­динение. Если такие документы появляются, то сеть преобразуется в адми­нистративную структуру управления. Таким образом, основа сети это ее неформальность, что является ее сильной и одновременно слабой сторо­ной. С одной стороны, достигается максимум свободы действий участни­ков, а с другой стороны, часто возникают неупорядоченность, элементы де­зорганизации, отсутствие согласованности.

Четвертый элемент сети — это общность ключевых ценностей, интересов участников, общая заинтересованность в реализации стратегии.

Пятый элемент сети — это организация деятельности в виде работы по про­ектам. Чтобы менеджмент проекта был эффективен, необходимо создать орга­низационную структуру управления. Обычно ее создает команда менедже­ров, которая занимается внедрением стратегии. Выполнение функций управления участниками сети организуется самостоятельно.

При формировании сетевых команд следует избегать шаблонов и исхо­дить из конкретных задач. Структура команды по управлению проектом пре­дусматривает выполнение необходимых работ участниками команды или специалистами, привлекаемыми со стороны.

Управление проектами

Чтобы менеджмент проекта был эффективен, необходимо создать мо­дель разработки и внедрения проекта. Для этого формируется команда ме­неджеров и специалистов, участвующая в разработке проекта или эта работа поручается сторонним организациям.

При формировании команды следует избегать шаблонов и исходить из конкретных задач. Структура команды по управлению проектом предусмат­ривает выполнение необходимых работ участниками команды или специа­листами, привлекаемыми со стороны. Для средних и крупных проектов це­лесообразно включение в команду управления проектом бухгалтера и контролера, функции последнего — контроль расхода финансовых ресурсов и общий расход, графика выполнения работ, мониторинг проекта в целом, выявление отклонений, их анализ и современная информация руководства.

Возможны следующие варианты организации управления проектом:

— организационная структура проекта создается на базе персонала орга­низации, разрабатывающей и внедряющей стратегию;

— организационная структура предусматривает создание смешанной команды менеджеров и специалистов на базе организации, внедряющей стра­тегию и представителей других организаций, консалтинга. Ее руководите­лем назначается один из менеджеров организации;

— создание организационной структуры проекта внедрения стратегии на базе другой организации — например, на базе консалтинговой компа­нии с передачей им всех функций руководства проектом внедрения и пре­доставлением периодической отчетности о ходе работ и выполнении бюд­жета. Это аутсорсинговый вариант, который освобождает организацию от больших объемов работы по управлению проектом, экономит ресурсы времени и позволяет концентрировать работу менеджеров в других на­правлениях. Но этот вариант стоит дороже, персонал организации от­страняется от реализации стратегии и воспринимает ее как инородное тело, проект может встретить сопротивление персонала компании ново­введениям.

Типичный российский подход, предмет гордости многих руководи­телей, заявляющих о своих управляющих «Мы одна команда», показыва­ет непонимание сущности современного менеджмента. Одной команды даже для компании среднего размера совершенно недостаточно. Также как один руководитель не может решать всех задач управления, так и одна команда не может охватить весь комплекс проблем развития. Ко­манды должны быть специализированы, гибко менять свои структуры и состав. Часто под термином «команда» понимается всего лишь бюрократический механизм, сформированный при руководителе, для подтверж­дения и поддержки его управленческих решений. В такой команде все сна­чала думают, что и как надо сказать, чтобы это понравилось руководителю. В организации должна быть сеть развивающихся и имеющих возможности самоуправления команд, работники в которых могут свободного высказы­вать свои идеи и точки зрения.

Структура управления внедрением стратегии должна быть как можно проще, содержать минимум звеньев и уровней управления.

Нельзя сводить контроль стратегии и проектов только к административ­ному контролю руководителя. Не менее важно и неформальное обсуждение проблем внедрения в рабочих группах с участием топ-менеджеров. Вместо традиционных поисков и наказания виновных «вызовом на ковер», важнее создать среду совместного обсуждения, поиска лучших вариантов и устране­ния возникающих проблем.