Стратегии представляют собой средство для достижения цели, и цели эти имеют непосредственное отношение к намерениям и целям организации. Это то, что делает предприятие, те пути, которыми оно следует, и те решения, которые принимают для достижения определенного положения и уровней успеха. Стратегический менеджмент представляет собой процесс, который необходимо не просто изучить, как дисциплину, а глубоко понять, осмыслить. Это процесс, посредством которого предприятия определяют свои намерения, цели и желаемые уровни прогресса, принимают решения о действиях, необходимых для достижения поставленных целей в течение установленного времени, и часто, в условиях переменчивости среды деятельности, осуществляют эти действия, а затем оценивают достигнутый прогресс и полученные результаты. Это процесс, обеспечивающий возможность перемен, а также модифицирования, корректировки, и полного изменения характера и направления действий в тот момент и в то время, когда это требуется. Масштаб этих изменений может варьировать от коренных, поистине драматических и даже революционных, до более постепенных, имеющих эволюционный характер (Thompson, 1995).
Последовательность действий, охватывающих все четыре выбранные модели стратегического менеджмента, можно представить в следующем виде:
1) осмыслить текущую стратегическую ситуацию;
2) сформулировать подходящие стратегии;
3) осуществить выбранные стратегии;
4) извлечь уроки (оценить, сделать для себя выводы и тем самым усовершенствовать, развить стратегии).
Таким образом, можно утверждать, что процесс стратегического менеджмента протекает в четыре стадии: понимания текущей ситуации, формулирования стратегии, внедрения и реализации стратегии, контроля.
• Осмысление ситуации — это выявление возможностей и угроз, которые представляет внешняя деловая среда предприятия, и соотнесение их с его внутренними ресурсами, сильными и слабыми сторонами.
• Формирование стратегии — это разработка миссии бизнеса, постановка как краткосрочных, так и долгосрочных целей, расстановка приоритетов в применении стратегий. Формирование стратегии предусматривает также распределение ресурсов, принятие решений о диверсификации, о выходе на международные рынки, о слиянии с поставщиками или агентствами по сбыту, об участии в совместных предприятиях. Долгосрочная стратегия нацеливает предприятие на конкретные продукты, рынки и технологии. Именно стратегии определяют долгосрочные конкурентные преимущества. Высшие руководители предприятия несут ответственность за принятие соответствующих подкрепляющих стратегию решений, поскольку на них лежит ответственность за мобилизацию ресурсов предприятия для практической реализации стратегии.
Реализация стратегии - это создание в пределах организации необходимых условий, позволяющих обеспечить исполнение стратегии. Реализация стратегии включает создание организационной культуры, поддерживающей стратегию, создание эффективной организационной структуры и мотивации персонала к изучению и изысканию новых методов, при, помощи которых они смогут внести свой вклад в повышение эффективности деятельности предприятия. Часто считается, что это самая сложная для исполнения стадия стратегического менеджмента, поскольку она требует дисциплинированности, лояльности персонала и даже некоторого самопожертвования. Успешная реализация стратегии основана на способности руководителей быть лидерами для своего персонала, оказывать помощь в совершенствовании (или изменении) производимого продукта, в улучшении организационного процесса и приспособлении к ограничениям, налагаемым на деятельность предприятия условиями внешней среды. Оценка стратегии и ее дальнейшее развитие - это неотъемлемая завершающая стадия процесса построения, применения и конечной оценки стратегии. Необходимость оценки стратегии объясняется тем, что достигнутый к текущему моменту успех еще не гарантирует его в будущем: организация, которая почила на лаврах успеха, теряет темп (стимул к движению), необходимый для выживания в условиях все более конкурентной среды. Для того чтобы реально контролировать деятельность компании, требуется разработать систему показателей эффективности ее деятельности. Эти показатели должны отражать ключевые факторы и признаки совершенствования, оказывающие влияние на улучшение элементов человеческих ресурсов, продукта и процессов, отобранных для обеспечения реализации утвержденной стратегии. Стратегический контроль начинается с отслеживания внешних и внутренних обстоятельств и условий деятельности компании, продолжается в оценке эффективности ее деятельности и заканчивается критической оценкой достигнутого по сравнению с поставленными стратегическими задачами.
Таким образом, анализ среды, формирование стратегии, ее внедрение и реализация, а также оценка результатов в любой крупной организации осуществляются на трех управленческих уровнях: корпоративном, на уровне отдельного стратегического подразделения бизнеса, а также на функциональном. Способствуя формированию эффективных коммуникаций и взаимодействия менеджеров и сотрудников организации через барьеры иерархических уровней, стратегический менеджмент помогает компании функционировать единой командой, соединяющей все уровни организации — корпоративный, функциональный и отдельного стратегического подразделения. Подавляющее большинство МСП не имеют подразделений или самостоятельных структурных единиц. По этой причине крайне важно еще раз подчеркнуть, что в большинстве малых фирм только руководитель или менеджер-владелец представляют собой весь потенциал фирмы в области стратегического менеджмента. Поскольку эффективность деятельности малого предприятия фирмы в большой степени определяется тем, как ее руководитель (менеджер) осознал текущую ситуацию и проанализировал влияющие на нее факторы, необходимо сосредоточить внимание на руководителе МСП как на фигуре, создающей планы, предпринимающей действия для их исполнения, контролирующей результаты и, что, вероятно, наиболее важно, активно участвующей в процессе освоения и изучения на практике стратегического менеджмента и развития собственных способностей как стратега.
