Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


¬озможные стратегии развити€ организации




Ќазвание пол€ ¬ырабатываемые стратегии
—»¬  
—»”  
—Ћ¬  
—Ћ”  

ѕример разработки стратегии ЂSWOTї представлен с помощью табл. 12, 13.

“аблица 12

ћатрица ЂSWOTї (анализ слабых и сильных сторон организации) ќјќ Ђ”—»ї

  ¬озможности 1. —табильный рост спроса на услуги Ё—. 2. ќсвоение новых географических рынков. 3. –азвита€ структура сети, включа€ региональную сеть по ”ралу и «ападной —ибири. 4. ”стойчивые отношени€ с органами власти. 5. »спользование новых технологий. 6. –асширенный ассортимент новых услуг. 7. ¬озможность продвигать услуги с опорой на доминирующую услугу в пакете. 8. ќказание всего комплекса услуг Ё— и наличие возможности введени€ гибкого ценообразовани€ на нерегулируемые услуги св€зи. 9. ”частие в программе ЂЁлектронна€ –осси€ї ”грозы 1. Ѕольша€ конкуренци€ при оказании услуг мобильной св€зи и новых видов услуг. 2. јгрессивный выход на региональный рынок федеральных операторов по всем видам услуг. 3.  онсолидаци€ альтернативных операторов. 4. ¬зрывное развитие новых технологий и необходимость посто€нного привлечени€ инвестиций. 5. “ехнологические изменени€ и инновации, привод€щие к падению спроса на существующие услуги. 6. –егулирование части тарифной политики со стороны государства. 7. Ќеопределенность политики регулировани€ телекоммуникационной отрасли. 8. Ќационализаци€ —ћ».
—ильные стороны 1. Ћидерство на рынке телекоммуникационных услуг ”ральского региона (62 %). 2. ћноголетний опыт на рынке традиционных услуг Ё—. 3. ¬ысокий производственный потенциал. 4. Ќаличие передовых технологий. 5. Ўирокое внедрение высокорентабельных услуг Ё— (Internet). 6. ѕредоставление пакетных услуг. 7. ¬ысокое качество услуг проводной св€зи (высокий уровень цифровизации √“— Ц 73,8 %). 8. ¬ысока€ узнаваемость торговой марки. 9. –азвита€ сеть продаж. 10. ”стойчивые св€зи с поставщиками оборудовани€. 11. Ќаличие у компании всех типов последней мили и более 7 миллионов абонентов по всем видам св€зи. ѕоле —»¬ Ø 1 Ц 1 Ø 6 Ц 7 Ø 9 Ц 2 Ø 4 Ц 9 ѕоле —»” Ø 3 Ц 4 Ø 5 Ц 1 Ø 2 Ц 5 Ø 11 Ц 2  

ќкончание таблицы 12

—лабые стороны 1. Ќизка€ дол€ на рынке телекоммуникационных услуг –‘ среди компаний, вход€щих в состав ќјќ Ђ—в€зьинвестї. 2. Ќегибка€ ценова€ политика в предоставлении услуг фиксированной св€зи. 3. Ќедостаточно высока€ скорость реакции на изменени€ рыночной ситуации. 4. Ќеустойчивое финансовое положение (текущие активы не покрывают краткосрочные об€зательства). 5. Ќизка€ платежеспособность организации. 6. Ќедостаточна€ клиентоориентированность компании. 7. Ќедостаточное оборудование серверами услуг. 8. ¬ св€зи со статусом доминирующего оператора, у компании нет возможности нишевого ценообразовани€ как на регулируемые, так и на нерегулируемые услуги. ѕоле —Ћ¬ Ø 1 Ц 2 Ø 2 Ц 8 Ø 7 Ц 5 Ø 6 Ц 6 Ø 5 Ц 4   ѕоле —Ћ” Ø 2 Ц 6 Ø 7 Ц 5 Ø 1 Ц 3  

 

“аблица 13

¬озможные стратегии развити€ ќјќ Ђ”—»ї

Ќазвание пол€ ¬ырабатываемые стратегии
—»¬ 1. Ќаступательна€ стратеги€ (расширени€ возможностей использовани€ широкого спектра услуг Ё—) 2. √еографическа€ специализаци€ организации в сегментированной отрасли (стратеги€ Ђпродукт Ц рынокї: освоение новых рынков) 3. —тратеги€ нововведений
—»” 1. —тратеги€ нововведений 2. —тратеги€ модификации жизненного цикла 3. ќборонительна€ стратеги€ (перекрытие возможных путей атаки)
—Ћ¬ 1. —тратеги€ Ђпродукт Ц рынокї: освоение новых рынков 2. —тратеги€ Ђпродукт Ц рынокї: введение новой услуги 3. —тратеги€ нововведений 4. —тратеги€ совершенствовани€ или создани€ новых конкурентных возможностей 5. —тратеги€ упреждающих ударов. ѕривлечение престижной клиентуры или колеблющихс€ потребителей
—Ћ” 1. ѕоддерживающа€ стратеги€ 2. —тратеги€ постепенного совершенствовани€

 

¬ табл. 12 составлены парные зависимости дл€ ќјќ Ђ”ралсв€зьинформї. Ќапример, дл€ пол€ —»¬ Ц это лидерство на рынке телекоммуникационных услуг ”ральского региона и стабильный рост спроса на услуги электросв€зи (1 Ц 1); поле —»” Ц высокий производственный потенциал и взрывное развитие новых технологий, и необходимость посто€нного привлечени€ инвестиций (3 Ц 4); поле —Ћ¬ Ц негибка€ ценова€ политика в предоставлении услуг фиксированной св€зи и оказании всего комплекса услуг электросв€зи и возможность введени€ гибкого ценообразовани€ на нерегулируемые услуги св€зи (2 Ц 8); поле —Ћ” Ц недостаточное оборудование серверами услуг и технологические изменени€ и инновации, привод€щие к падению спроса на существующие услуги (7 Ц 5).

ѕарные зависимости дл€ пол€ —»” должны составл€тьс€ таким образом, чтобы сильные стороны нейтрализовали угрозы; дл€ пол€ —Ћ¬ Ц имеющиес€ дл€ организации возможности должны Ђперекрытьї слабые стороны организации. Ќаиболее проблемным с позиции организации представл€етс€ поле —Ћ”, где формирование парных зависимостей должно осуществл€тьс€ таким образом, чтобы соединение слабых сторон и угроз могло привести к положительному результату.

¬ табл. 13 приводитс€ перечень вырабатываемых стратегий на основе Ђрасшивкиї выделенных в табл. 12 парных зависимостей.

ƒл€ многопродуктовых предпри€тий логично использовать стратегии жизненного цикла и стратегии последовательных модификаций жизненного цикла базисного продукта.

—тратеги€ жизненного цикла. ѕо отношению к многим продуктам идею общей стратегии жизненного цикла иллюстрирует рис. 32, на котором отражены потоки выручки от продаж от трех продуктов за восьмилетний период. ѕредполагаетс€, что продукт B начнет приносить прибыль к 2003 г. и войдет в фазу спада после 2004 г. ѕродукт A уже находитс€ в фазе длительного спада. ѕродукт C должен, согласно текущим планам, быть введен в 2004 г.

—овокупна€ выручка от продаж (верхн€€ крива€ на графике) проходит небольшой спад в 2005 г. при данной стратегии жизненного цикла. ≈сли это не согласуетс€ с цел€ми организации Ц а это вполне возможно, когда целью €вл€етс€ посто€нный рост выручки, следовало бы предусмотреть введение к 2005 г. еще одного нового продукта (продукта D).

ќбща€ стратеги€ жизненного цикла может, конечно, включать планирование жизненного цикла как отдельного, так и нескольких продуктов, а также стратегию последовательных модификаций жизненного цикла базисного продукта (рис. 33).

–ис. 32. ∆изненные циклы нескольких продуктов

–ассмотренный случай показывает, что жизненный цикл может планироватьс€ дл€ многих продуктов (например, на многопродуктовом предпри€тии).

—тратеги€ последовательных модификаций жизненного цикла.∆изненный цикл продукта можно сделать более контролируемым и длительным с помощью р€да планируемых изменений в нем. Ёти изменени€ могут относитьс€ к характеристикам выпускаемой продукции, рыночным параметрам или тому и другому одновременно, т. е. решением может быть модификаци€ базисного продукта с целью увеличить веро€тность расширени€ спроса существующими потребител€ми или расширение диапазона потребительских качеств продукта в надежде на привлечение новых покупателей.

—утью стратегии модификаций жизненного цикла €вл€етс€ планомерна€ последовательна€ доработка выпускаемого продукта с целью максимизации выручки от продаж или прибыли, получаемых от базисного продукта. Ёффект подобных стратегий заключаетс€ в продлении жизненного цикла, которое выражаетс€ в приросте объемов продаж на фазах зрелости и спада жизненного цикла базисного продукта (рис. 33).

 

–ис. 33. —тратеги€ модификаций жизненного цикла базисного продукта

ѕример стратегии жизненных циклов дл€ многопродуктового предпри€ти€, выпускающего датчики давлени€ √”ѕ Ђѕриборї представлен на рис. 34.

¬се большее распространение в отечественной экономике получают стратегии роста. ќрганизаци€ может расти двум€ способами за счет внутреннего и внешнего роста. ¬нутренний рост осуществл€етс€ благодар€ успешному развитию организации. ¬нешний рост происходит на основе приобретени€ других организаций.

ќпыт показывает, что внутренний рост €вл€етс€ значительно более медленным процессом, чем рост путем приобретени€ других организаций. ¬ насто€щее врем€ особое место стали занимать стратегии сли€ни€ и поглощени€.

—ли€ние организаций участилось в 80-е годы прошлого века, в основном, в результате по€влени€ компаний с ограниченной ответственностью в соответствии с «аконом о компани€х 1862 года. Ёта тенденци€, направленна€ на рационализацию и концентрацию производства, и, включающа€ в себ€, как правило, горизонтальное сли€ние, была названа Ђпервой волнойї и продолжалась до первой мировой войны. «а первой волной последовала втора€, продолжавша€с€ с середины 20-х годов XX века до 1939 года и характеризующа€с€ вертикальными сли€ни€ми. “реть€ волна, начавша€с€ в конце 60-х годов, была вызвана осознанием необходимости диверсификации производства. ћожно предположить, что сейчас мы находимс€ на четвертой волне сли€ний, возникшей в начале 80-х годов XX века и достигшей своего пика в 1985Ц1986 годах.

—ли€ни€ и поглощени€ часто представл€ют собой оптимальное стратегическое решение, поскольку св€заны с отношени€ми собственности, которые €вл€ютс€ более надежными, чем отношени€ партнерства.

—ли€ние с другой организацией, в том числе с конкурентом, или ее поглощение может значительно укрепить рыночную позицию организации и открыть новые возможности достижени€ конкурентных преимуществ. ќбъединившись, организации укрепл€ют технологическое преимущество, расшир€ют и совершенствуют конкурентные возможности, расшир€ют ассортимент товаров и услуг, в том числе за счет создани€ новых, осваивают новые регионы, у них по€вл€ютс€ возможности дл€ значительного снижени€ издержек.

¬ыдел€ют стратегии вертикальной интеграции. ¬ертикальна€ интеграци€ расшир€ет сферу де€тельности организации в данной отрасли. ќрганизации могут расшир€ть свою де€тельность по направлению к поставщикам (интеграци€ Ђназадї) или к конечному потребителю товара (интеграци€ Ђвпередї).


 

 

           
     

 

 

¬ертикальна€ интеграци€ Ђназадї обеспечивает организации конкурентное преимущество за счет дифференциации в том случае, если она переходит на самосто€тельное ведение операций, прежде выполн€вшихс€ на основе аутсорсинга[4], и в результате кардинально улучшает качество продукции, услуги и уровень обслуживани€ либо другими способами совершенствует характеристики готовой продукции. »нтеграци€ сразу во многие звень€ цепочки ценности позвол€ет организации создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать основные операции, освоить стратегически важные технологии, придать товару характеристики, повышающие его ценность в воспри€тии покупател€.

»нтеграци€ Ђназадї снижает зависимость организации от поставщиков важных компонентов или значимых услуг. »нтеграци€ жизненно необходима, если она уменьшает зависимость организации от крупных поставщиков, при каждом удобном случае повышающих цены. “акие способы борьбы с нестабильностью в поставках и зависимостью от крупных поставщиков, как увеличение запасов, заключение контрактов о фиксированных ценах, увеличение количества поставщиков, переход на товары-заменители, не всегда возможны. ќрганизации, ставшие приоритетными клиентами дл€ своих поставщиков, вынуждены простаивать в ожидании поставок вс€кий раз, когда у поставщика случаютс€ перебои в производстве. ≈сли это происходит часто, и у организации возникают проблемы в производстве и работе с клиентами, то интеграци€ Ђназадї становитс€ перспективным стратегическим решением.

»нтеграци€ Ђвпередї обусловлена теми же причинами, что и интеграци€ Ђназадї. ¬о многих отрасл€х независимые торговые агенты, оптовые и розничные торговцы работают с товарами конкурирующих организаций, выбира€ те товары, которые обеспечивают максимальную прибыль. “ака€ политика оптовых и розничных каналов распространени€ преп€тствует попыткам организации увеличить объем продаж и долю рынка, приводит к накоплению дорогосто€щих товарных запасов и недогрузке производственных мощностей, грозит нестабильностью производства и невозможностью достигнуть экономии. ¬ подобных случа€х организации выгодна интеграци€ Ђвпередї, на уровень оптовых и/или розничных торговцев, и создание сети собственных дилеров. Ќо если ассортимент организации недостаточно разнообразен и содержание собственной оптово-розничной сети финансово не оправдано, то организаци€ может интегрироватьс€ Ђвпередї, на уровень реализации товаров конечным потребител€м, в том числе через Internet. »сключение оптово-розничного звена из цепочки ценности за счет пр€мых продаж через Internet обеспечивает экономию издержек на сбыт и конкурентное преимущество по издержкам, что позвол€ет снизить цену дл€ конечного
потребител€.

Ќар€ду со стратегией вертикальной интеграцией используетс€ и стратеги€ диверсификации. —уществует два типа диверсификации. ѕервый тип св€зан с характером стратегической цели: диверсификаци€ может быть оборонительной (замена убыточного вида де€тельности) или наступательной (завоевание новых позиций). ¬торой тип диверсификации св€зан с ожидаемыми результатами: организаци€ может рассчитывать на достижение большей экономической эффективности (рост, прибыльность) или на согласованное дополнение текущего вида де€тельности (эксплуатаци€ ноу-хау). “аким образом, можно выделить четыре логических обосновани€ диверсификации (табл. 14).

“аблица 14





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 598 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ѕольшинство людей упускают по€вившуюс€ возможность, потому что она бывает одета в комбинезон и с виду напоминает работу © “омас Ёдисон
==> читать все изречени€...

2298 - | 2008 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.017 с.