Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


—тратегическа€ сфера продукт Ц рынок




ѕродукты –ынки
существующие новые
—уществующие A B
Ќовые C D

 

ƒанна€ схема ориентирована на хоз€йственную де€тельность организации, однако ее легко можно приспособить и дл€ любой другой сферы, не св€занной с выпуском продукции в привычном понимании и/или рынками ее сбыта (например, дл€ торговых организаций, туристических фирм, страховых организаций).

¬ таблице представлены все продукты и рынки независимо от того, существуют ли они уже или только планируютс€.  аждый элемент таблицы определ€ет какой-либо элемент стратегии. Ќапример, элемент A означает направленность стратегии на существующие продукты и рынки, т. е. стратегию Ђулучшай то, что мы уже делаемї. ¬о многих организаци€х, примен€ющих подобную стратегию, ее называют методом Ђмалого корабл€ї или экономии издержек. Ёлемент B означает, что стратеги€ сосредоточена на создании новых рынков дл€ уже выпускаемых продуктов, C Ц на разработке новых продуктов дл€ уже имеющихс€ рынков. Ќаправлени€ этих двух последних стратегий совершенно различны. —тратеги€ B акцентирует внимание на создании рынка, Ц предопредел€ет установление таких целей, как исследовани€ и разработка нового продукта. —тратеги€ D ведет к инноваци€м наибольшего масштаба, так как требует и новых продуктов и новых рынков дл€ них, поэтому она наиболее рискованна.

ќбща€ стратеги€ может быть той или иной комбинацией из перечисленных стратегических элементов, учитывающей относительную значимость и последстви€ каждой. ќна может выгл€деть, например, следующим образом:

Ц прежде всего, внимание сосредотачиваетс€ на существующих продуктах и рынках с целью краткосрочного повышени€ прибыли на вложенный капитал (ѕ¬ ) или рентабельности собственного капитала, сохранени€ дивидендов и устойчивости положени€ организации;

Ц затем на передний план выступает реализаци€ существующих продуктов на новых рынках (в частности зарубежных), при условии положительного воздействи€ на положение организации;

Ц затем внимание переключаетс€ на расширение номенклатуры продукции дл€ повышени€ ѕ¬  и дивидендов, при условии улучшающегос€ положени€ организации.

ѕодобна€ стратеги€ €вл€етс€ комбинацией трех стратегических альтернатив A B и C. »х приоритеты в общем виде задаютс€ с помощью слов Ђпрежде всегої и Ђзатемї, на основе которых выстраиваетс€ их последовательность.

ѕример стратегии Ђпродукт Ц рынокї приведен на рис. 30.

ќсновной моделью, предлагаемой школой планировани€ €вл€етс€ стратеги€ ЂSWOTї Ц оценка сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом (сила Ц strength, слабость Ц weakness, возможности Ц opportunities, угрозы Ц threats). Ќа основе этого анализа можно быстро оценить стратегическое положение организации, построив матрицу ЂSWOTї. ѕри выборе стратегии развити€ организации необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей (т. е. сильных и слабых сторон организации) услови€м внешней окружающей среде. —тратеги€ должна быть направлена на максимально эффективное использование имеющихс€ у организации конкурентных преимуществ, использование рыночных возможностей и избежание угроз.

ѕродукты –ынки
—уществующие Ќовые
—уществующие
ј

 

–ынок автоматизации технологических процессов в –оссии, странах —Ќ√ (”краина,  азахстан, —траны Ѕалтии, республика Ѕеларусь), дальнем зарубежье (¬еликобритани€, Ѕолгари€, „ехи€):

- датчики давлени€

- расходомеры

- датчики температуры

- метрологическое оборудование

- функциональна€ аппаратура

—тратеги€ улучшени€

 

¬

 

–ынок автоматизации технологических процессов в странах ёго-¬осточной јзии ( итай, »нди€, »ран, »рак) и Ћатинской јмерики:

- датчики давлени€

- расходомеры

- датчики температуры

- метрологическое оборудование

-

—тратеги€ создани€ новых рынков
функциональна€ аппаратура

Ќовые

 

–ынок автоматизации технологических процессов в –оссии, странах —Ќ√ (”краина,  азахстан, —траны Ѕалтии, республика Ѕеларусь), дальнем зарубежье (¬еликобритани€, Ѕолгари€, „ехи€):

- новые модели интеллектуальных датчиков

- комплексные системы автоматизации

—тратеги€ выведени€ нового товара

 

D

 

–ынок автоматизации технологических процессов в странах ёго-¬осточной јзии ( итай, »нди€, »ран, »рак) и Ћатинской јмерики:

- новые модели интеллектуальных датчиков

- комплексные системы автоматизации

 

 

—тратеги€ диверсификации

 


–ис. 30. —тратегическа€ сфера Ђпродукт Ц рынокї «јќ ѕ√ Ђћетранї

 

Ќаиболее привлекательными из приведенных в матрице €вл€ютс€ стратегии и D, введени€ новых продуктов (новых моделей интеллектуальных датчиков и комплексных систем автоматизации) и вывод новых продуктов на новые рынки сбыта.

 

  сильным сторонам организации следует отнести:

Ц навыки или опыт;

Ц квалифицированные кадры;

Ц ценные материальные активы (современные производственные мощности или оборудование, право собственности на ценные природные ресурсы, удобное расположение недвижимости);

Ц значительна€ дол€ в рынке;

Ц ценные нематериальные активы (привлекательный имидж торговой марки, хороша€ репутаци€ организации, приверженность покупателей, мотивированна€ и энергична€ рабоча€ сила);

Ц конкурентные возможности (обширна€ сеть диспетчеров, наложенные св€зи с ключевыми поставщиками, гибкость организационной структуры, опыт ведени€ бизнеса через Internet);

Ц ценные организационные ресурсы (передовые технологии, патенты на ключевые издели€, стабильна€ клиентска€ база, устойчивое финансовое положение, передова€ система управлени€ поставками материальных ресурсов, программное обеспечение дл€ электронной коммерции, распространение и обмен информацией с поставщиками и ведущими потребител€ми, компьютеризированна€ система управлени€ производством продукции, программное обеспечение дл€ ведени€ бизнеса через Internet).

—лабые стороны организации могут быть обусловлены недостатком навыков, опыта, интеллектуального капитала, нематериальных активов или организационных ресурсов, низким уровнем загрузки производственных мощностей, слабым притоком новых клиентов из-за низкой конкурентоспособности товаров, слабым имиджем и т. п.

¬ качестве внешних возможностей организации можно назвать:

Ц обслуживание новых групп потребителей или освоение новых географических рынков или товарных сегментов;

Ц вертикальную интеграцию (вперед и назад);

Ц снижение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках;

Ц новые возможности завоевани€ доли рынка конкурентов;

Ц возможность быстрого роста из-за резкого роста спроса в одном или нескольких сегментах рынка;

Ц возможность распространени€ торговой марки организации на новые географические рынки.

  внешним угрозам организации следует отнести:

Ц угрозу выхода на рынок новых конкурентов;

Ц рост продаж товаров-заменителей;

Ц ужесточение конкуренции между действующими на рынке организаци€ми, ведущее к снижению прибыли;

Ц замедление роста рынка;

Ц технологические изменени€ или инновации, привод€щие к падению спроса на прежние товары;

Ц снижение спроса на товары организации из-за изменени€ потребностей и вкусов покупателей;

Ц неблагопри€тные демографические изменени€, вызывающие сокращение спроса на продукцию организации.

ѕосле вы€влени€ внутренних сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз разрабатываетс€ матрица ЂSWOTї, призванна€ вы€вить св€зи между четырьм€ част€ми списка. ћатрица ЂSWOTї состоит из четырех полей: поле —»¬ (сильные стороны и возможности), поле —Ћ¬ (слабые стороны и возможности), поле —»” (сильные стороны и угрозы), поле —Ћ” (слабые стороны и угрозы). ¬ каждом из перечисленных полей выдел€ютс€ парные зависимости, на основе которых и выбираютс€ стратегии развити€ организации. ћатрица ЂSWOTї приведена на рис. 31 (внутри каждого из полей показаны возможные парные зависимости).

 

 

  ¬озможности 1. 2. 3. Е ”грозы 1. 2. 3. Е
—ильные стороны 1. 2. 3. Е   ѕќЋ≈ —»¬ Ј1 Ц 2   ѕќЋ≈ —»” Ј3 Ц 2
—лабые стороны 1. 2. 3. Е   ѕќЋ≈ —Ћ¬ Ј2 Ц 3   ѕќЋ≈ —Ћ” Ј3 Ц 1

–ис. 31. ћатрица ЂSWOTї

Ќа основе выделенных парных зависимостей разрабатываютс€ возможные стратегии развити€ организации (табл. 11).

 


“аблица 11





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 482 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

ѕобеда - это еще не все, все - это посто€нное желание побеждать. © ¬инс Ћомбарди
==> читать все изречени€...

2015 - | 1870 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.016 с.