| Продукты | Рынки | |
| существующие | новые | |
| Существующие | A | B |
| Новые | C | D |
Данная схема ориентирована на хозяйственную деятельность организации, однако ее легко можно приспособить и для любой другой сферы, не связанной с выпуском продукции в привычном понимании и/или рынками ее сбыта (например, для торговых организаций, туристических фирм, страховых организаций).
В таблице представлены все продукты и рынки независимо от того, существуют ли они уже или только планируются. Каждый элемент таблицы определяет какой-либо элемент стратегии. Например, элемент A означает направленность стратегии на существующие продукты и рынки, т. е. стратегию «улучшай то, что мы уже делаем». Во многих организациях, применяющих подобную стратегию, ее называют методом «малого корабля» или экономии издержек. Элемент B означает, что стратегия сосредоточена на создании новых рынков для уже выпускаемых продуктов, C – на разработке новых продуктов для уже имеющихся рынков. Направления этих двух последних стратегий совершенно различны. Стратегия B акцентирует внимание на создании рынка, С – предопределяет установление таких целей, как исследования и разработка нового продукта. Стратегия D ведет к инновациям наибольшего масштаба, так как требует и новых продуктов и новых рынков для них, поэтому она наиболее рискованна.
Общая стратегия может быть той или иной комбинацией из перечисленных стратегических элементов, учитывающей относительную значимость и последствия каждой. Она может выглядеть, например, следующим образом:
– прежде всего, внимание сосредотачивается на существующих продуктах и рынках с целью краткосрочного повышения прибыли на вложенный капитал (ПВК) или рентабельности собственного капитала, сохранения дивидендов и устойчивости положения организации;
– затем на передний план выступает реализация существующих продуктов на новых рынках (в частности зарубежных), при условии положительного воздействия на положение организации;
– затем внимание переключается на расширение номенклатуры продукции для повышения ПВК и дивидендов, при условии улучшающегося положения организации.
Подобная стратегия является комбинацией трех стратегических альтернатив A B и C. Их приоритеты в общем виде задаются с помощью слов «прежде всего» и «затем», на основе которых выстраивается их последовательность.
Пример стратегии «продукт – рынок» приведен на рис. 30.
Основной моделью, предлагаемой школой планирования является стратегия «SWOT» – оценка сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом (сила – strength, слабость – weakness, возможности – opportunities, угрозы – threats). На основе этого анализа можно быстро оценить стратегическое положение организации, построив матрицу «SWOT». При выборе стратегии развития организации необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей (т. е. сильных и слабых сторон организации) условиям внешней окружающей среде. Стратегия должна быть направлена на максимально эффективное использование имеющихся у организации конкурентных преимуществ, использование рыночных возможностей и избежание угроз.
| Продукты | Рынки | |||||||||
| Существующие | Новые | |||||||||
| Существующие |
Рынок автоматизации технологических процессов в России, странах СНГ (Украина, Казахстан, Страны Балтии, республика Беларусь), дальнем зарубежье (Великобритания, Болгария, Чехия): - датчики давления - расходомеры - датчики температуры - метрологическое оборудование - функциональная аппаратура
|
Рынок автоматизации технологических процессов в странах Юго-Восточной Азии (Китай, Индия, Иран, Ирак) и Латинской Америки: - датчики давления - расходомеры - датчики температуры - метрологическое оборудование -
| ||||||||
| Новые |
Рынок автоматизации технологических процессов в России, странах СНГ (Украина, Казахстан, Страны Балтии, республика Беларусь), дальнем зарубежье (Великобритания, Болгария, Чехия): - новые модели интеллектуальных датчиков - комплексные системы автоматизации
|
Рынок автоматизации технологических процессов в странах Юго-Восточной Азии (Китай, Индия, Иран, Ирак) и Латинской Америки: - новые модели интеллектуальных датчиков - комплексные системы автоматизации
|
Рис. 30. Стратегическая сфера «продукт – рынок» ЗАО ПГ «Метран»
Наиболее привлекательными из приведенных в матрице являются стратегии С и D, введения новых продуктов (новых моделей интеллектуальных датчиков и комплексных систем автоматизации) и вывод новых продуктов на новые рынки сбыта.
К сильным сторонам организации следует отнести:
– навыки или опыт;
– квалифицированные кадры;
– ценные материальные активы (современные производственные мощности или оборудование, право собственности на ценные природные ресурсы, удобное расположение недвижимости);
– значительная доля в рынке;
– ценные нематериальные активы (привлекательный имидж торговой марки, хорошая репутация организации, приверженность покупателей, мотивированная и энергичная рабочая сила);
– конкурентные возможности (обширная сеть диспетчеров, наложенные связи с ключевыми поставщиками, гибкость организационной структуры, опыт ведения бизнеса через Internet);
– ценные организационные ресурсы (передовые технологии, патенты на ключевые изделия, стабильная клиентская база, устойчивое финансовое положение, передовая система управления поставками материальных ресурсов, программное обеспечение для электронной коммерции, распространение и обмен информацией с поставщиками и ведущими потребителями, компьютеризированная система управления производством продукции, программное обеспечение для ведения бизнеса через Internet).
Слабые стороны организации могут быть обусловлены недостатком навыков, опыта, интеллектуального капитала, нематериальных активов или организационных ресурсов, низким уровнем загрузки производственных мощностей, слабым притоком новых клиентов из-за низкой конкурентоспособности товаров, слабым имиджем и т. п.
В качестве внешних возможностей организации можно назвать:
– обслуживание новых групп потребителей или освоение новых географических рынков или товарных сегментов;
– вертикальную интеграцию (вперед и назад);
– снижение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках;
– новые возможности завоевания доли рынка конкурентов;
– возможность быстрого роста из-за резкого роста спроса в одном или нескольких сегментах рынка;
– возможность распространения торговой марки организации на новые географические рынки.
К внешним угрозам организации следует отнести:
– угрозу выхода на рынок новых конкурентов;
– рост продаж товаров-заменителей;
– ужесточение конкуренции между действующими на рынке организациями, ведущее к снижению прибыли;
– замедление роста рынка;
– технологические изменения или инновации, приводящие к падению спроса на прежние товары;
– снижение спроса на товары организации из-за изменения потребностей и вкусов покупателей;
– неблагоприятные демографические изменения, вызывающие сокращение спроса на продукцию организации.
После выявления внутренних сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз разрабатывается матрица «SWOT», призванная выявить связи между четырьмя частями списка. Матрица «SWOT» состоит из четырех полей: поле СИВ (сильные стороны и возможности), поле СЛВ (слабые стороны и возможности), поле СИУ (сильные стороны и угрозы), поле СЛУ (слабые стороны и угрозы). В каждом из перечисленных полей выделяются парные зависимости, на основе которых и выбираются стратегии развития организации. Матрица «SWOT» приведена на рис. 31 (внутри каждого из полей показаны возможные парные зависимости).
| Возможности 1. 2. 3. … | Угрозы 1. 2. 3. … | |
| Сильные стороны 1. 2. 3. … | ПОЛЕ СИВ ·1 – 2 | ПОЛЕ СИУ ·3 – 2 |
| Слабые стороны 1. 2. 3. … | ПОЛЕ СЛВ ·2 – 3 | ПОЛЕ СЛУ ·3 – 1 |
Рис. 31. Матрица «SWOT»
На основе выделенных парных зависимостей разрабатываются возможные стратегии развития организации (табл. 11).
Таблица 11
