Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


—тратегии, учитывающие специфику отрасли и ситуации




‘ормирование стратегий непосредственно св€зано с услови€ми конкуренции. —амыми распространенными услови€ми конкуренции €вл€ютс€:

- конкуренци€ в формирующихс€ отрасл€х;

- конкуренци€ на динамичном рынке;

- конкуренци€ в зрелой отрасли с низкими темпами роста;

- конкуренци€ в отрасли, наход€щейс€ на этапе засто€ или спада;

- конкуренци€ в сильно сегментированной отрасли;

- конкуренци€ в услови€х быстрого роста организации;

- конкуренци€ дл€ организаций Ц лидеров отрасли;

- конкуренци€ дл€ организаций, преследующих лидера;

- конкуренци€ дл€ организаций, занимающих конкурентно слабые позиции или пребывающих в состо€нии кризиса.

ќтдельные отрасли (также как и отдельные товары) в своем развитии проход€т стадии роста, зрелости и спада, что соответствует их жизненному циклу. “ак, жизненный цикл промышленности показан на рисунке 13

 
 

 


.

 

–ис. 13. ∆изненный цикл промышленности

—тратегии организаций в формирующихс€ отрасл€х

  числу формирующихс€ отраслей, т.е. наход€щихс€ на этапе становлени€, относ€тс€ индустри€ беспроводных устройств доступа к Internet, производство телевизоров с высоким разрешением, обслуживание престарелых, дистанционное образование, электронные банковские услуги. Ѕольшинство организаций в формирующихс€ отрасл€х только начинают де€тельность: они совершенствуют технологию, набирают и обучают персонал, приобретают или сооружают производственные мощности, расшир€ют масштабы де€тельности, налаживают каналы распространени€ и борютс€ за приверженность потребителей.

ќсобенности характерные дл€ формирующихс€ отраслей оказывают вли€ние и на стратегии организаций, функционирующих в них. Ёти стратегии нос€т экспериментальный характер. ѕри разработке таких стратегий необходимо учитывать следующие специфические особенности:

- поскольку рынок только формируетс€ и его характер не изучен, нельз€ спрогнозировать его функционирование в будущем, темпы роста и объем. »з-за недостаточности статистических данных нельз€ точно спланировать объемы продаж и прибыли. Ћишь предположительно можно оценить, сколько времени потребуетс€ товару на завоевание попул€рности у потребителей и какую цену последние соглас€тс€ за него заплатить. Ќапример, цифровым видеодискам (DVD) потребовалось значительно больше времени на завоевание рынка, чем прогнозировалось;

- обычно технологии и ноу-хау формирующихс€ отраслей защищены патентами и другими средствами, поскольку представл€ют собой разработки инновационных компаний; патенты и уникальные технологии играют ключевую роль в завоевании конкурентного преимущества. »ногда различные организации параллельно или в процессе совместной де€тельности создают несколько альтернативных технологических подходов;

- трудно предсказать, какой из технологических подходов окажетс€ самым удачным или какие потребительские свойства товара окажут решающее воздействие на прин€тие решени€ о покупке. ѕока рынок не внесет €сность в эти вопросы, сохран€ютс€ значительные различи€ в качестве и потребительских свойствах разных марок. ѕоэтому кажда€ организаци€ боретс€ за то, чтобы широкое признание завоевали именно ее технологии, дизайн товара, методы распространени€ и маркетинга;

- входные барьеры в отрасль относительно низки даже дл€ начинающих организаций. Ѕольшие и известные организации, ищущие новые предпринимательские возможности и располагающие мощной ресурсной базой и конкурентными возможност€ми, предпочитают входить в отрасль тогда, когда очевидны перспективы ее роста, либо если ее развитие угрожает их нынешнему бизнесу. Ќапример, многие телефонные организации, усмотрев потенциальную угрозу в развитии технологии беспроводных коммуникаций, осваивают рынок мобильной св€зи;

- поскольку в формирующихс€ отрасл€х потребители в первый раз покупают предлагаемый товар, задача маркетинга состоит в том, чтобы убедить потребител€ прин€ть решение о первой покупке, рассе€ть его сомнени€ в потребительских свойствах товара, убедить в превосходстве товара организации перед аналогичными товарами конкурентов;

- многие потенциальные покупатели рассчитывают на усовершенствование инновационных товаров в ближайшем будущем, поэтому откладывают покупку до по€влени€ обновленных версий;

- иногда организации стрем€тс€ защитить свои источники сырь€ и комплектующих (пока поставщики не увеличат объемы производства до уровн€, удовлетвор€ющего потребности всей организации);

- организации, не располагающие значительным капиталом, сталкиваютс€ с нехваткой финансовых ресурсов дл€ проведени€ Ќ»ќ –. »м приходитс€ либо дожидатьс€, когда товар завоюет попул€рность, либо идти на сли€ние или поглощение конкурентами, которые намереваютс€ выгодно вложить капитал в растущий рынок.

ѕеред организаци€ми в формирующихс€ отрасл€х стоит две важные стратегические задачи: поиск средств дл€ финансировани€ стартовых операций до получени€ достаточного объема прибыли и выбор сегментов и конкурентных преимуществ, концентраци€ на которых позволит полностью реализовать преимущества первопроходца.

—тратегии организаций на динамичных рынках

ƒинамичность Ц одна из наиболее характерных черт современного бизнеса.

—егодн€ во многих отрасл€х стремительно мен€ютс€ технологии, сокращаетс€ жизненный цикл товара, по€вл€ютс€ новые мощные конкуренты, соперники предпринимают активные конкурентные действи€ (в том числе сли€ни€ и поглощени€ дл€ укреплени€ конкурентной позиции или захвата лидерства), требовани€ потребителей к товару растут Ц и все это одновременно. ќбъем информации таков, что даже обобщить и проанализировать ее достаточно сложно. ¬ысока€ динамичность характеризует отрасли компьютерного аппаратного и программного обеспечени€, видеоигр, сетевых и беспроводных коммуникаций, медицинского оборудовани€, медикаментов и другие, в которых сильно вли€ние электронных технологий.

–еагирование на изменени€ рыночной ситуации и их прогнозирование Ц это оборонительна€ стратеги€, а управление этими изменени€ми Ц наступательна€.

¬ изменчивой рыночной среде организаци€ должна научитьс€ управл€ть переменами. ƒл€ этого существует три варианта стратегии:

1) реагирование на изменени€;

2) прогнозирование изменений;

3) управление изменени€ми.

–еагирование на изменени€ предполагает, что организаци€ на предложение конкурентом нового товара может предложить собственную, улучшенную, модель этого товара, а при резком изменении потребительских вкусов и спроса Ц разработать новый дизайн своего товара и упаковки.

ѕрогнозирование изменений предполагает анализ ситуации и подготовку к возможным вариантам развити€ событий. ƒл€ этого необходимо изучать поведение, запросы и ожидани€ покупателей и разрабатывать соответствующие модели товара и каналы его распространени€.  ак и реагирование на изменени€ рынка, прогнозирование Ц вариант оборонительной стратегии, поскольку развитие рынка определ€ют другие организации. ќднако дл€ сохранени€ контрол€ за ситуацией прогнозирование предпочтительнее пассивного реагировани€.

”правление изменени€ми рынка означает инициирование организацией таких конкурентных действий, на которые остальные организации вынуждены реагировать Ц это вариант наступательной стратегии дл€ захвата лидерства в отрасли. —леду€ этой стратегии, организаци€ первой выводит на рынок новые товары или услуги, сохран€ет технологическое лидерство, раньше конкурентов выводит на рынок модели нового поколени€ и предлагает товары и услуги, формирующие потребительские предпочтени€ и ожидани€.

Ќа практике организаци€ должна сочетать все три подхода.

—тратегии организаций в зрелых отрасл€х

«рела€ отрасль отличаетс€ замедлением роста. «релость отрасли наступает, когда почти все потенциальные покупатели стали реальными пользовател€ми товаров, спрос формируетс€ большей частью за счет повторных покупок, а темпы роста отрасли поддерживаютс€ за счет притока новых потребителей или увеличени€ объемов потреблени€ прежними покупател€ми. –ост зрелых отраслей производства товаров широкого потреблени€ не превышает 5% в год, что примерно соответствует темпам роста экономики в целом и увеличению численности потребителей.

Ќаступление зрелости может замедлитьс€ из-за по€влени€ новых технологий, инновационных товаров или других вли€ющих на спрос событий, однако вступление отрасли в стадию зрелости и соответствующее замедление темпов роста существенно мен€ет конкурентную среду в отрасли.

1. «амедление роста потребительского спроса обостр€ет борьбу за долю рынка. ќрганизации, ориентированные на быстрый рост, пытаютс€ переманить клиентов конкурентов с помощью снижени€ цен, различных скидок, активизации рекламных кампаний и других наступательных действий.

2. ѕовышение требовательности покупателей, усиление конкурентного давлени€ с их стороны при совершении повторных покупок. ѕокупатели имеют опыт использовани€ товара, знакомы с марками и товарами разных производителей, объективно оценивают достоинства и недостатки их продукции и, соответственно, пытаютс€ добиватьс€ более выгодных условий продажи.

3. ”силение вли€ни€ на конкуренцию издержек и качества обслуживани€. ѕоскольку все производители предлагают продукты с самыми привлекательными потребительскими свойствами, покупатели принимают решение о покупке на основе оптимального сочетани€ цены и качества обслуживани€.

4. Ќежелательность введени€ новых производственных мощностей из-за угрозы перепроизводства. —нижение темпов роста отрасли означает дл€ промышленных предпри€тий снижение потребности в расширении производства, а дл€ розничных торговцев Ц в расширении складских площадей. ¬ такой ситуации ввод в строй новых производственных мощностей быстро приведет к созданию избыточного предложени€ и падению прибыли организации в будущем.

5. «атруднени€ с обновлением продукции и разработкой новых вариантов ее использовани€. ” производителей возникают сложности с созданием новых потребительских свойств товара, поиском новых вариантов его использовани€ и сохранением потребительских симпатий.

6. ѕосто€нное или временное снижение прибыльности организаций в отрасли. «амедление роста, усиление конкуренции, рост требовательности потребителей и периодически возникающее перепроизводство товаров негативно сказываютс€ на общей прибыльности отрасли. ¬ самом сложном положении оказываютс€ слабые и неэффективные организации.

7. –ост количества сли€ний и поглощений конкурентов, вытеснение слабых организаций, концентраци€ производства. ¬ быстроразвивающихс€ отрасл€х с растущими объемами продаж успеха добиваютс€ даже организации со слабыми конкурентными стратеги€ми. Ќо ужесточение конкуренции на стадии зрелости отрасли вытесн€ет слабые организации с рынка в соответствии с законом выживани€ сильнейших.

—тратеги€ми дл€ организаций, функционирующих в зрелых отрасл€х, будут:

1) сокращение количества товарных групп и моделей товаров;

2) оптимизаци€ цепочки ценности;

3) снижение издержек;

4) увеличение объема продаж;

5) приобретение организаций-конкурентов;

6) выход на международные рынки;

7) совершенствование или создание новых конкурентных возможностей.

—окращение количества товарных групп и моделей товаров

ѕредложение широкого спектра моделей и потребительских свойств обеспечивает конкурентное преимущество на этапе формировани€ и роста отрасли, когда потребительские предпочтени€ еще не сформировались Ќо такое разнообразие может оказатьс€ слишком дорогим удовольствием в услови€х ужесточени€ ценовой конкуренции и сокращени€ прибыли. Ўирокий ассортимент модификаций товара не позвол€ет экономить на разработке, управлении запасами, производстве, приводит к росту издержек на хранение на уровне оптово-розничной торговли.  роме того, расходы на производство и сбыт плохо продающихс€ моделей могут превысить их рыночную цену. ѕрекращение производства убыточных и низкодоходных моделей приведет к снижению затрат и позволит организации сосредоточить усили€ на выпуске более рентабельных моделей или тех видов продукции, по которым организаци€ имеет конкурентное преимущество.

ќптимизаци€ цепочки ценности

ѕерестройка отраслевой цепочки ценности ведет к снижению издержек, повышению качества товаров и услуг, расширению возможностей дифференциации и персонализации, сокращению периода от разработки до вывода товара на рынок. ƒл€ оптимизации цепочки ценности промышленные предпри€ти€ могут механизировать трудоемкие производственные операции, за счет усовершенствовани€ производственных процессов, повысить производительность труда, внедр€ть прогрессивные средства производства (робототехнические комплексы, компьютерный контроль производственных процессов, автоматизированное производство). ѕоставщики запчастей и комплектующих, производственные и торговые организации могут повысить эффективность сотрудничества за счет внедрени€ Internet-технологий, сокращени€ количества звеньев в цепочки ценности, внедрени€ методов производства, ведущих к снижению себестоимости.

—нижение издержек

”силение ценовой конкуренции побуждает организации сокращать издержки на единицу продукции. ћеры по сокращению издержек чрезвычайно разнообразны и чаще всего выражаютс€ в борьбе за улучшение условий приобретени€ материалов и комплектующих, ужесточении контрол€ поставок, исключении из цепочки ценности несущественных звеньев, разработке более экономичного дизайна товара, в модификации цепочки ценности организации за счет внедрени€ электронных технологий, формировании более экономичной системы распределени€.

”величение объема продаж

¬ зрелой отрасли предпочтительнее наращивать продажи уже имеющимс€ потребител€м, чем переманивать клиентов конкурента. ƒл€ этого используютс€ такие конкурентные меры, как предложение сопутствующих товаров, дополнительных услуг, новых вариантов использовани€ товара. ”нивермаги, например, резко увеличивают средний объем продаж на одного покупател€, предлага€ дополнительные услуги Ц прокат видеокассет, заправку машин, закусочные и кафе, отделы деликатесных продуктов и т.п.

ѕриобретение организаций-конкурентов

ќрганизации в зрелых отрасл€х порой идут на приобретение производственных мощностей и активов конкурирующих организаций, что позвол€ет сократить издержки при условии, что новое приобретение способствует повышению эффективности производства.  роме того, организаци€ получает доступ к потребител€м приобретенного конкурента и на этой основе реализует экономию на масштабе. ѕриобретать следует те организации, которые способны значительно упрочить конкурентную позицию.

¬ыход на международные рынки

 огда внутренний рынок отрасли вступает в стадию зрелости, организаци€ стремитс€ к выходу на рынки зарубежных стран, где сохран€етс€ потенциал роста, а конкурентное давление не столь велико. ¬ыход на международный рынок имеет смысл также в ситуации, когда завоеванные на внутреннем рынке репутаци€, навыки и престиж торговой марки организации можно легко перенести на рынки других стран. Ќапример, когда внутренний рынок безалкогольных напитков в —Ўј вступил в фазу зрелости, Coca-Cola сохранила темпы роста, направив усили€ на освоение зарубежных рынков, где быстро растет потребление безалкогольных напитков.

—овершенствование или создание новых конкурентных возможностей

”силение конкуренции в зрелых отрасл€х можно преодолеть за счет укреплени€ ресурсной базы и конкурентных возможностей организации. ¬ ответ на конкурентное давление соперников Microsoft увеличила свой штат высококвалифицированных программистов, а Chevron создала лучшие в отрасли исследовательскую группу и ресурсную базу, чтобы ускорить обмен прогрессивными методами производства и передовым опытом между своими нефтеперерабатывающими предпри€ти€ми.

4.2.4 —тратегии организаций в Ђзаход€щихї отрасл€х

ћногие организации функционируют в отрасл€х, где динамика роста ниже среднего, чем по экономике в целом или вовсе отрицательна. “акие отрасли наход€тс€ на этапе спада или засто€ и относ€тс€ к Ђзаход€щимї отрасл€м. —ворачивание бизнеса с целью получени€ возможно большей суммы денежных средств, распродажа активов и подготовка к закрытию предпри€ти€ Ц логичное решение слабых организаций с не€сными долгосрочными перспективами; однако сильные конкуренты могут продуктивно работать даже в услови€х стагнирующего рынка. «астойное состо€ние спроса Ц еще не повод считать отрасль непривлекательной дл€ инвестировани€. –аспродажа активов в р€де ситуаций целесообразна, а сворачивание бизнеса Ц это всегда последнее средство.

ƒл€ достижени€ конкурентного преимущества в отрасл€х на этапе засто€ или спада используют три конкурентные стратегии: концентраци€ на растущих сегментах отрасли, дифференциаци€ за счет повышени€ качества и обновлени€ моделей товара, достижение лидерства по издержкам.

 ак правило, организации дл€ достижени€ успеха в отрасл€х на этапе засто€ или спада выбирают одну из следующих конкурентных стратегий:

1. —фокусированна€ стратеги€ дл€ завоевани€ самых перспективных сегментов отрасли. «астойные или наход€щиес€ на спаде рынки, как и все остальные, состо€т из множества сегментов и рыночных ниш. „асто один или несколько сегментов демонстрируют высокие темпы роста, несмотр€ на то, что отрасль в целом находитс€ на этапе спада. Ёнергична€ организаци€, действующа€ в таком сегменте и преуспевша€ в удовлетворении его потребностей, может избежать падени€ объемов продаж и прибыли и даже получит конкурентное преимущество.

2. ќтчетлива€ дифференциаци€ товара за счет улучшени€ его качества и обновлени€. «начительное улучшение качества и предложение новых модификаций товара способны оживить спрос, создать новые быстрорастущие сегменты рынка или стимулировать покупателей к увеличению покупок. –азработка новых удачных модификаций продукта избавл€ет от необходимости ориентироватьс€ на цены, устанавливаемые конкурентами.  роме того, стратеги€ дифференциации по качеству хороша тем, что конкурентам сложно ее воспроизвести. Ќапример, Sony создала прочный бизнес на продаже высококачественных телевизоров в отрасли, котора€ на прот€жении нескольких последних дес€тилетий отличаетс€ слабым спросом во всех развитых странах.

3. —нижение издержек, завоевание отраслевого лидерства по издержкам. ќрганизации в отрасл€х на этапе засто€ или спада могут повысить окупаемость инвестиций и прибыльность, примен€€ новаторские методы сокращени€ издержек: исключение лишних и неэффективных звеньев из цепочки ценности организаций, аутсорсинг функций и де€тельности, которые обход€тс€ дешевле при выполнении независимыми организаци€ми; перестройка внутренних бизнес-процессов на основе электронных технологий, резко снижающих затраты; консолидаци€ недогруженных производственных мощностей; увеличение каналов распространени€ дл€ повышени€ объема реализации, обеспечивающего экономию на масштабе; закрытие высокозатратных торговых точек с небольшими объемами продаж; отказ от производства непопул€рных товаров.

ѕеречисленные стратегии не следует считать взаимоисключающими. ѕримечательно, что все три данные стратегии Ц это вариации стандартных конкурентных стратегий, адаптированные к услови€м отраслей на этапе засто€ или спада. ѕривлекательнее других будут те стагнирующие отрасли, в которых объемы продаж сокращаютс€ относительно медленно и плавно, и в них сохран€етс€ значительный потенциал спроса и прибыльные ниши.

—тратегии организаций в сегментированных отрасл€х

¬ некоторых отрасл€х действуют сотни и даже тыс€чи мелких и средних организаций, ни одна из которых не владеет значительной долей рынка.  онкурентна€ ситуаци€ в сегментированных отрасл€х отличаетс€ отсутствием отраслевых лидеров с большей долей рынка или узнаваемой торговой маркой. “ипичные сегментированные отрасли Ц книгоиздание, ландшафтна€ архитектура и садоводство, операции с недвижимостью, универсамы, банковские услуги, здравоохранение, торговл€ по каталогам, разработка программного обеспечени€, выполнение печатных работ по индивидуальным заказам, изготовление кухонной мебели, грузовые перевозки, авторемонтные работы, рестораны и заведени€ быстрого питани€, внешний аудит, производство и продажа одежды, производство картонной тары, гостиничный и мотельный бизнес, производство мебели.

ќбычно в сильно сегментированных отрасл€х при вступлении в фазу зрелости и замедлени€ темпов роста усиливаютс€ процессы консолидации, привод€ к вытеснению слабых или неэффективных организаций с одновременной концентрацией производства в немногих крупных компани€х. ќднако есть отрасли, которые так и остаютс€ раздробленными, поскольку ни одна из действующих в них организаций не обладает достаточными ресурсами или компетенци€ми дл€ завоевани€ большой доли рынка.

¬ сегментированных отрасл€х организации могут использовать любую стратегию Ц широкую и сфокусированную, по издержкам, за счет дифференциации, на основе оптимального сочетани€ цены и качества.

 онкурентна€ борьба в сегментированных отрасл€х бывает как умеренной, так и достаточно жесткой. Ќизкие входные барьеры создают посто€нную угрозу по€влени€ новых конкурентов. “овары-заменители станов€тс€ значительным фактором конкурентной среды, хот€ и не всегда. ќрганизации в сегментированных отрасл€х относительно невелики, поэтому могут подвергатьс€ конкурентному давлению со стороны крупных поставщиков и потребителей. Ћучшее, на что может рассчитывать организаци€ в сегментированной отрасли, это сформировать группу посто€нных потребителей и достичь темпов роста несколько выше среднеотраслевых. —тратегии достижени€ лидерства по издержкам или за счет дифференциации могут оказатьс€ равно успешными, за исключением тех случаев, когда товар отличаетс€ высокой стандартизацией или однородностью (например, песок, картонные коробки, бетонные блоки).  онцентраци€ на рыночной нише или сегменте обычно дает более значительное конкурентное преимущество, чем ориентаци€ на широкий спектр потребителей. ¬ сегментированной отрасли оптимальны следующие стратегии конкуренции:

—оздание стандартных подразделений организации. Ётот стратегический подход часто примен€етс€ в розничной торговле и ресторанном бизнесе с их многочисленными торговыми точками. ќрганизаци€ создает стандартные торговые точки с удобным местоположением и минимальными издержками дл€ максимально эффективной эксплуатации;

«авоевание лидерства по издержкам. ≈сли ценова€ конкуренци€ достаточно интенсивна и ведет к снижению прибыльности, организации могут избрать стратегию минимальных издержек, включа€ снижение накладных расходов, повышение производительности труда при низкой заработной плате, гибкую политику приобретени€ капитальных активов и формирование корпоративной культуры максимально эффективного функционировани€. ќрганизации, успешно примен€ющие эту стратегию, получают возможность регул€рно снижать цены, сохран€€ при этом уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Ќапример, многие электронные розничные торговцы конкурируют за счет низких цен, ту же стратегию примен€ют супермаркеты, автозаправочные станции и региональные торговцы автопокрышками.

“оварна€ специализаци€. ≈сли сегментированна€ отрасль включает обширных перечень услуг или товаров с широким модельным р€дом, то концентраци€ на одном виде товара или услуги может оказатьс€ очень эффективной. Ќекоторые организации в мебельной индустрии специализируютс€ на производстве только одного вида мебели, например, металлических кроватей, ротанговой и плетеной мебели, садовой и дачной мебели. ¬ авторемонте мастерские могут специализироватьс€ на ремонте трансмиссий, кузовов или быстрой замене масла.

ѕотребительска€ специализаци€. ќрганизаци€ может сосредоточитьс€ на обслуживании той или иной группы потребителей, например, с высокой ценовой чувствительностью или требующих специфических потребительских свойств товара, специального обслуживани€ и пр. Ќапример, одни рестораны специализируютс€ на обслуживании на вынос, другие Ц на организации питани€ на спортивных сост€зани€х и пр.

√еографическа€ специализаци€. ≈сли организаци€ в сегментированной отрасли не может рассчитывать на большую долю отраслевого рынка, ничто не мешает ей боротьс€ за лидерство на географическом рынке.  онцентраци€ усилий на обслуживании небольшого региона ведет к повышению эффективности, ускорению доставки товара заказчика, улучшению обслуживани€, повышению узнаваемости торговой марки в регионе, открывает новые возможности дл€ массированной рекламы. ѕри этом организаци€ избегает роста издержек, неизбежного при обслуживании слишком большой территории. —упермаркеты, банки, круглосуточные универсамы, магазины спортивных товаров активно Ђобживаютї избранный географический регион и добиваютс€ хороших результатов.

—тратегии дл€ быстро растущих организаций

ќрганизаци€, заинтересованна€ в ускоренном росте объемов продаж и прибыли, должна создать портфель стратегических инициатив трех уровней.

”ровень 1. —тратегические инициативы по усилению позиций в существующем бизнесе.   ним относ€тс€: расширение ассортимента товаров организации, выход на еще не освоенные географические регионы, атака на конкурентов с целью захвата их доли рынка. ÷ель: реализаци€ всех возможностей роста, которые предоставл€ет текущий бизнес организации.

”ровень 2. —тратегические инициативы по расширению имеющихс€ ресурсов и конкурентных возможностей за счет освоени€ новых сфер бизнеса с хорошими перспективами роста. –астущие организации должны активно использовать возможности проникновени€ в новые перспективные сферы бизнеса, особенно если этому способствуют опыт, интеллектуальный капитал, ноу-хау и другие конкурентные возможности организации. ѕока текущий бизнес организации обеспечивает возможности роста, первоочередными будут инициативы первого уровн€, но по мере Ђсозревани€ї отрасли, когда возможности роста исс€кают, на первый план выход€т инициативы второго уровн€.

”ровень 3. —тратегические инициативы по созданию бизнеса, на данный момент еще не существующего. ¬ эту категорию входит инвестирование средств в Ќ»ќ – с долгосрочной перспективой; создание внутренних венчурных фондов дл€ инвестировани€ начинающих организаций в отрасл€х будущего; приобретение новых небольших организаций с технологи€ми или товарами, дополн€ющими существующий бизнес организации.

 ак показывает практика, большинство организаций удел€ет основное внимание стратегическим инициативам первого уровн€ и нерегул€рно и эпизодически меропри€ти€м второго и третьего уровней.

Ќа рисунке 14 представлены три уровн€ стратегии, отображающих быстрый рост организации.

 

 


–ис. 14. “ри уровн€ стратегий

—тратегии дл€ организаций Ц лидеров отрасли

 онкурентные позиции лидеров отрасли либо намного прочнее, чем у остальных, либо €вл€ютс€ господствующими. ќбычно лидеры хорошо известны в отрасли и используют опробованные стратегии (лидерство по издержкам или за счет дифференциации).   числу известных отраслевых лидеров, например, принадлежат: Microsoft (программное обеспечение), Gillette (бритвенные принадлежности), Eastman Kodak (фотопленка). »з числа отечественных предпри€тий Ц Ђћакфаї (мукомольна€ промышленность).

ќсновна€ стратегическа€ задача отраслевого лидера Ц выбор методов защиты и упрочени€ конкурентной позиции, либо завоевание доминирующей позиции. ќбычно лидеры отрасли и доминирующие лидеры используют одну из ниже перечисленных стратегий.

1. Ќаступательна€ стратеги€. ќсновна€ цель этой стратегии Ц сохранение позиции первопроходца в отрасли. Ќаступательна€ стратеги€ строитс€ на принципе, что лучший способ добитьс€ широкой известности и доминировани€ на рынке Ц посто€нно опережать конкурентов и ставить их в положение догон€ющего, вынужденно адаптирующегос€ к инициативам лидера; другими словами, лучша€ защита Ц нападение. –оль законодател€ мод в отрасли заставл€ет организацию непрерывно искать пути совершенствовани€ и обновлени€ бизнеса, удерживать технологическое и инновационное лидерство, лидерство по качеству и потребительским свойствам товара, по уровню обслуживани€ потребителей; посто€нно снижать издержки, максимально упрощать дл€ потребителей переход с товаров конкурентов на товары лидера.   вариантам наступательной стратегии относ€тс€ также действи€, направленные на расширение потребительского спроса в отрасли, Ц проекты по созданию новых товарных линий, расширение спектра возможностей использовани€ товара, привлечение новых потребителей, стимулирование повторных покупок.

ќб успешности наступательной стратегии говор€т три показател€: умение удерживать конкурентов в позиции преследователей, темпы роста организации выше средних по отрасли, захват долей рынка конкурентов.

2. —тратеги€ активной обороны. Ёта стратеги€ состоит в создании преп€тствий дл€ действующих конкурентов и новых организаций на рынке. ÷ель оборонительной стратегии Ц сохранить за собой имеющуюс€ долю рынка и конкурентные преимущества и закрепитьс€ на уже зан€тых позици€х. ѕримерами оборонительных действий могут быть: интенсивное ведение рекламной кампании, улучшение обслуживание потребителей с целью помещать конкурентам в упрочение своей позиции на рынке; патентование приоритетных технологий; удержание цен и качества товаров на приоритетном уровне; заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и дилерами.

3. —тратеги€ демонстрации силы. ¬ этом случае доминирующий в отрасли лидер действует жестко и решительно (не выход€ за рамки юридических и этических норм), если конкуренты помельче пытаютс€ с помощью ценовых скидок и иных наступательных действий поколебать позиции лидера. ќрганизаци€ может еще сильнее снизить цены в ответ на снижение цен конкурентом; развернуть мощную маркетинговую кампанию при первых попытках конкурента отвоевать долю рынка; предложить заманчивые услови€ поставок ключевым потребител€м. ƒоминирующий лидер в рамках стратегии демонстрации силы жестко преследует дистрибьюторов за попытки заключени€ соглашений с конкурентами, снабжает торговых агентов письменной информацией о недостатках товаров конкурентов, переманивает лучших сотрудников конкурентов, предлага€ им заманчивые услови€ труда и оплаты.

—тратегии дл€ организаций Ц преследователей

ƒоли рынка организаций, наход€щихс€ в позиции преследователей или второстепенных игроков, меньше долей рынка лидеров. Ќекоторые преследователи, быстро развивающиес€ организации Ц претенденты на долю рынка, провод€т агрессивную стратеги€ дл€ увеличени€ своей доли рынка или усилени€ конкурентной позиции. ƒругие организации Ц преследователи относ€тс€ к категории узких конкурентов и реализуют сфокусированные стратегии на определенных сегментах рынка. ¬ любой отрасли также всегда существует некоторое количество организаций Ц вечно вторых, обреченных всегда оставатьс€ в роли догон€ющего и неспособных из-за отсутстви€ ресурсов или конкурентных преимуществ зан€ть более выгодную позицию. “акие организации вынуждены по мере сил копировать действи€ лидеров и следовать установленным ими правилам.

¬ отрасл€х, где дл€ достижени€ успеха ключевую роль играет размер организации, организации с небольшими дол€ми рынка оказываютс€ в невыгодном положении: у них меньше возможностей использовать эффект масштаба производства, распространени€ или маркетинга; им труднее завоевать признание и приверженность потребителей; их доступ к рекламе в —ћ» ограничен; они испытывают трудности с источниками финансировани€. ≈сли возможность получать значительную экономию за счет эффекта масштаба предоставл€ет крупным организаци€м доминирующее конкурентное преимущество по издержкам, то организации меньшего размера имеют лишь два стратегических варианта выбора Ц либо активно боротьс€ за уровень продаж и долю рынка, обеспечива€ достаточный дл€ реализации эффекта масштаба объем производства, либо уйти с рыка (постепенно или быстро).  онкурентные стратегии большинства второстепенных организаций, нацеленных на завоевание достаточной доли рынка и наращивание объема производства, таковы: снижение цен на товар дл€ переманивани€ клиентов слабых организаций с высокими издержками; сли€ние или поглощение конкурирующих организаций дл€ достижени€ необходимого масштаба производства; инвестирование в экономичные технологии и оборудование, внедрение технологических новшеств; кардинальна€ перестройка цепочки ценности дл€ достижени€ радикального снижени€ затрат.

ќднако, было бы ошибкой рассматривать второстепенные организации как заведомо менее прибыльные, либо неспособные противосто€ть натиску крупных компаний. ћногие малые и средние организации получают достаточно высокую прибыль и пользуютс€ хорошей репутацией у потребителей. ≈сли эффект масштаба или обучаемости выражены в данной отрасли не слишком €рко и экономи€ у крупных организаций на основе этих эффектов не слишком велика, то второстепенные организации получают пространство дл€ стратегического маневра и могут применить любой из восьми стратегических подходов: наступательные стратегии дл€ захвата доли рынка; стратегию роста за счет поглощени€ конкурентов; стратегию захвата свободной ниши; стратегию специализации; стратегию превосходного качества; стратегию отличного имиджа; стратегию добровольного отступлени€.

—тратегии дл€ неконкурентоспособных организации
и организаций в состо€нии кризиса

≈сли организаци€ находитс€ на спаде и тер€ет свои конкурентные позиции, целесообразно выбрать одну из четырех следующих стратегий. ќрганизаци€ с достаточным финансовым ресурсом может применить наступательную стратегию выхода из кризиса: радикально снизить издержки или пойти на оригинальную дифференциацию товара; вложив в это деньги и талант, организаци€ может переломить ситуацию и в течение ближайших п€ти лет и войти в число лидеров. ќрганизаци€ может также применить стратегию активной обороны с использованием некоторых элементов своей прежней стратегии; при этом ей придетс€ вести т€желую борьбу за удержание объема продаж, доли рынка и конкурентной позиции на текущем уровне. ќрганизаци€ может избрать стратегию немедленного выхода и уйти с рынка, либо, продав бизнес, либо прекратив операции, если покупател€ не нашлось. Ќаконец, организаци€ может избрать стратегию последнего тайма, поддержива€ реинвестирование средств в бизнес на минимальном уровне и добива€сь максимизации прибыли в краткосрочной перспективе, готов€сь уйти с рынка





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1105 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ќачинать всегда стоит с того, что сеет сомнени€. © Ѕорис —тругацкий
==> читать все изречени€...

2136 - | 1897 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.06 с.