Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


—тратегическа€ сфера продуктЦрынок




ѕродукты –ынки
существующие новые
—уществующие A »–=1 B »–=4
Ќовые C »–=8 D »–=16

 

ƒанна€ схема ориентирована на хоз€йственную де€тельность организации, однако ее легко можно приспособить и дл€ любой другой сферы, не св€занной с выпуском продукции в привычном понимании и/или рынками ее сбыта (например, дл€ торговых организаций, туристических фирм, страховых организаций).

¬ таблице представлены все продукты и рынки независимо от того существуют ли они уже или только планируютс€.  аждый элемент таблицы определ€ет какой-либо элемент стратегии. Ќапример, элемент A означает направленность стратегии на существующие продукты и рынки, т.е. стратегию Ђулучшай то, что мы уже делаемї. ¬о многих организаци€х, примен€ющих подобную стратегию, ее называют методом Ђмалого корабл€ї или экономии издержек. Ёлемент B означает, что стратеги€ сосредоточена на создании новых рынков дл€ уже выпускаемых продуктов, C Ц на разработке новых продуктов дл€ уже имеющихс€ рынков. Ќаправлени€ этих двух последних стратегий совершенно различны. —тратеги€ B акцентирует внимание на создании рынка, — Ц предопредел€ет установление таких целей, как исследовани€ и разработка нового продукта. —тратеги€ D ведет к инноваци€м наибольшего масштаба, так как требует и новых продуктов и новых рынков дл€ них, поэтому она наиболее рискованна.

ќбща€ стратеги€ может быть той или иной комбинацией из перечисленных стратегических элементов, учитывающей относительную значимость и последстви€ каждой. ќна может выгл€деть, например, следующим образом:

1) прежде всего, внимание сосредотачиваетс€ на существующих продуктах и рынках с целью краткосрочного повышени€ прибыли на вложенный капитал (ѕ¬ ) или рентабельности собственного капитала, сохранени€ дивидендов и устойчивости положени€ организации;

2) затем на передний план выступает реализаци€ существующих продуктов на новых рынках (в частности зарубежных), при условии положительного воздействи€ на положение организации;

3) затем внимание переключаетс€ на расширение номенклатуры продукции дл€ повышени€ ѕ¬  и дивидендов, при условии улучшающегос€ положени€ организации.

ѕодобна€ стратеги€ €вл€етс€ комбинацией трех стратегических альтернатив A B и C. »х приоритеты в общем виде задаютс€ с помощью слов Ђпрежде всегої и Ђзатемї, на основе которых выстраиваетс€ их последовательность.

—тратеги€ ЂSWOTї

ќценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом (сила Ц strength, слабость Ц weakness, возможности Ц opportunities, угрозы - threats). Ќа основе этого анализа можно быстро оценить стратегическое положение организации, построить матрицу ЂSWOTї. ѕри выборе стратегии развити€ организации необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей (т.е. сильных и слабых сторон организации) услови€м внешней окружающей среде. —тратеги€ должна быть направлена на максимально эффективное использование имеющихс€ у организации конкурентных преимуществ, использование рыночных возможностей и избежании угроз.

  сильным сторонам организации следует отнести:

Ц навыки или опыт;

Ц квалифицированные кадры;

Ц ценные материальные активы (современные производственные мощности или оборудование, право собственности на ценные природные ресурсы, удобное расположение недвижимости);

Ц значительную долю в рынке;

Ц ценные нематериальные активы (привлекательный имидж торговой марки, хороша€ репутаци€ организации, приверженность покупателей, мотивированна€ и энергична€ рабоча€ сила);

Ц конкурентные возможности (обширна€ сеть диспетчеров, наложенные св€зи с ключевыми поставщиками, гибкость организационной структуры, опыт ведени€ бизнеса через Internet);

Ц ценные организационные ресурсы (передовые технологии, патенты на ключевые издели€, стабильна€ клиентска€ база, устойчивое финансовое положение, передова€ система управлени€ поставками материальных ресурсов, программное обеспечение дл€ электронной коммерции, распространение и обмен информацией с поставщиками и ведущими потребител€ми, компьютеризированна€ система управлени€ производством продукции, программное обеспечение дл€ ведени€ бизнеса через Internet).

—лабые стороны организации могут быть обусловлены недостатком навыков, опыта, интеллектуального капитала, нематериальных активов или организационных ресурсов и т.п.

  слабым сторонам организации относ€тс€:

Ц устаревшие производственные мощности;

Ц неустойчивое финансовое положение;

Ц слабый менеджмент, низкий интеллектуальный потенциал по сравнению с конкурентами;

Ц низка€ прибыльность;

Ц недостаточный ассортимент;

Ц слабый имидж, неважна€ репутаци€;

Ц низкий уровень загрузки производственных мощностей;

Ц отставание от конкурентов в использовании систем электронной коммерции;

Ц слабый приток новых клиентов из-за слабой конкурентоспособности товаров.

¬ качестве внешних возможностей организации можно назвать:

Ц обслуживание новых групп потребителей или освоение новых географических рынков или товарных сегментов;

Ц вертикальную интеграцию (вперед и назад);

Ц снижение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках;

Ц новые возможности завоевани€ доли рынка конкурентов;

Ц возможность быстрого роста из-за резкого роста спроса в одном или нескольких сегментах рынка;

Ц приобретение конкурирующих или обладающих прогрессивными знани€ми и технологи€ми организаций;

Ц возможность распространени€ торговой марки организации на новые географические рынки.

  внешним угрозам организации следует отнести:

Ц угрозу выхода на рынок новых конкурентов;

Ц рост продаж товаров заменителей;

Ц ужесточение конкуренции между действующими на рынке организаци€ми, ведущее к снижению прибыли;

Ц замедление роста рынка;

Ц технологические изменени€ или инновации, привод€щие к падению спроса на прежние товары;

Ц снижение спроса на товары организации из-за изменени€ потребностей и вкусов покупателей;

Ц неблагопри€тные демографические изменени€, вызывающие сокращение спроса на продукцию организации.

ќценка конкурентных возможностей и ресурсов организации проводитс€ в форме составлени€ своего рода стратегического баланса, где сильные стороны и ресурсный потенциал организации отражаютс€ как конкурентные активы, а слабые стороны и недостаток ресурсов Ц как конкурентные пассивы.  онкурентные активы организации должны значительно превосходить конкурентные пассивы, равенство активов и пассивов, прин€тое в бухгалтерском балансе, здесь неприемлемо.

ѕосле вы€влени€ внутренних сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз разрабатываетс€ матрица ЂSWOTї, призванна€ вы€вить св€зи между четырьм€ част€ми списка. ћатрица ЂSWOTї состоит из четырех полей: поле —»¬ (сильные стороны и возможности), поле —Ћ¬ (слабые стороны и возможности), поле —»” (сильные стороны и угрозы), поле —Ћ” (слабые стороны и угрозы). ¬ каждом из перечисленных полей выдел€ютс€ парные зависимости, на основе которых и выбираютс€ стратегии развити€ организации. ћатрица ЂSWOTї приведена на рисунке 6 (внутри каждого из полей показаны возможные парные зависимости).

 

 

–ис. 6. ћатрица ЂSWOTї

Ќа основе выделенных парных зависимостей разрабатываютс€ возможные стратегии развити€ организации (табл. 4).

“аблица 4

¬озможные стратегии

Ќазвание пол€ ¬ырабатываемые стратегии
Ђ—»¬ї  
Ђ—»”ї  
Ђ—Ћ¬ї  
Ђ—Ћ”ї  

—тратеги€ жизненного цикла.

—тратеги€ последовательных модификаций

¬ процессе доработки стратегии следует учитывать одну из временных характеристик Ц жизненный цикл.

ѕон€тие жизненного цикла, применимое к любому продукту, любой системе, означает просто признание динамизма продуктов и систем, отражающегос€ в динамике прибылей, составе ресурсов, затрачиваемых на разных стади€х разработки и готовности продукта или программы.

¬ разных контекстах пон€тие жизненного цикла выражаетс€ неодинаково. Ќапример, в маркетинге используетс€ пон€тие цикла объема продаж, часто выражаемое кривой от выручки продаж. Ќа начальной фазе (утверждение продукта) норма выручки от продаж растет медленно, затем быстрее (фаза роста), проходит вершину (фаза зрелости) и, наконец, снижаетс€ (фаза спада). “акова динамика жизни каждого продукта, хот€ одни из них Ц например, новые Ц проход€т все эти фазы быстро, а жизненный цикл других Ц усто€вшейс€ номенклатуры Ц может раст€нутьс€ на многие дес€тилети€.

 онцепци€ жизненного цикла имеет такое же пр€мое отношение к общей стратегии организации, какое стратеги€ имеет к управлению отдельными продуктами и программами.

—тратеги€ жизненного цикла. ѕо отношению к продуктам идею общей стратегии жизненного цикла иллюстрирует рисунок 7, на котором отражены потоки выручки от продаж от трех продуктов за восьмилетний период. ѕредполагаетс€, что продукт B начнет приносить прибыль в 2002 г. и войдет в фазу спада после 2005 г. ѕродукт A уже находитс€ в фазе длительного спада. ѕродукт C должен, согласно текущим планам, быть введен в 2004 г.

—овокупна€ выручка от продаж (верхн€€ крива€ на графике) проходит небольшой спад в 2006 г. при данной стратегии жизненного цикла. ≈сли это не согласуетс€ с цел€ми организации Ц а это вполне возможно, когда целью €вл€етс€ посто€нный рост выручки, Ц разработка продукта C может быть ускорена. ¬ противном случае следовало бы предусмотреть введение к 2005 г. еще одного нового продукта.

 

       
   
 
 

 


 
 
 
 
 
 
 
 

 

–ис. 7. ∆изненные циклы нескольких продуктов

–ассмотренный случай показывает, что жизненный цикл может планироватьс€ дл€ многих продуктов (например, на многопродуктовом предпри€тии).

—тратеги€ последовательных модификаций жизненного цикла. ∆изненный цикл продукта можно сделать более контролируемым и длительным с помощью р€да планируемых изменений в нем. Ёти изменени€ могут относитьс€ к характеристикам выпускаемой продукции, рыночным параметрам или тому и другому одновременно, т.е. решением может быть модификаци€ базисного продукта с целью увеличить веро€тность расширени€ спроса существующими потребител€ми или расширение диапазона потребительских качеств продукта в надежде на привлечение новых покупателей.

—утью стратегии модификаций жизненного цикла €вл€етс€ планомерна€ последовательна€ доработка выпускаемого продукта с целью максимизации выручки от продаж или прибыли, получаемых от базисного продукта. Ёффект подобных стратегий заключаетс€ в продлении жизненного цикла, которое выражаетс€ в приросте объемов продаж на фазах зрелости и спада жизненного цикла базисного продукта (рис. 8).

 
 

 


–ис.8. —тратеги€ формировани€ жизненного цикла

ƒл€ отдельного продукта

ќбща€ стратеги€ жизненного цикла может, конечно, включать планирование жизненного цикла как отдельного, так и нескольких продуктов, а также стратегию последовательных модификаций жизненного цикла базисного продукта.

—тратегии роста

ќрганизаци€ может расти двум€ способами за счет внутреннего и внешнего роста. ¬нутренний рост осуществл€етс€ благодар€ успешному развитию организации. ¬нешний рост происходит на основе приобретени€ других организаций.

ќпыт показывает, что внутренний рост €вл€етс€ значительно более медленным процессом, чем рост путем приобретени€ других организаций. ¬ насто€щее врем€ особое место стали занимать стратегии сли€ни€ и поглощени€.

—ли€ние организаций участилось в 80-е годы прошлого века, в основном, в результате по€влени€ компаний с ограниченной ответственностью в соответствии с «аконом о компани€х 1862 года. Ёта тенденци€, направленна€ на рационализацию и концентрацию производства, и, включающа€ в себ€, как правило, горизонтальное сли€ние, была названа Ђпервой волнойї и продолжалась до первой мировой войны. «а первой волной последовала втора€, продолжавша€с€ с середины 20-х годов XX века до 1939 года и характеризующа€с€ вертикальными сли€ни€ми. “реть€ волна, начавша€с€ в конце 60-х годов, была вызвана осознанием необходимости диверсификации производства. ћожно предположить, что сейчас мы находимс€ на четвертой волне сли€ний, возникшей в начале 80-х годов XX века и достигшей своего пика в 1985Ц1986 годах.

—ли€ни€ и поглощени€ часто представл€ют собой оптимальное стратегическое решение, поскольку св€заны с отношени€ми собственности, которые €вл€ютс€ более надежными, чем отношени€ партнерства.

—ли€ни€ и поглощени€ обычно вызваны двум€ причинами: стремлением лидировать на глобальных рынках (в этом случае сли€ни€ и поглощени€ открывают путь на рынки новых стран) и желанием зан€ть выгодную позицию в отрасли в будущем (сли€ни€ и поглощени€ позвол€ют приобрести необходимые технологические знани€ и опыт).

—ли€ние с другой организацией, в том числе с конкурентом, или ее поглощение может значительно укрепить рыночную позицию организации и открыть новые возможности достижени€ конкурентных преимуществ. ќбъединившись, организации укрепл€ют технологическое преимущество, расшир€ют и совершенствуют конкурентные возможности, расшир€ют ассортимент товаров и услуг, в том числе за счет создани€ новых, осваивают новые регионы, у них по€вл€ютс€ возможности дл€ значительного снижени€ издержек.

—тратегии вертикальной интеграции. ¬ертикальна€ интеграци€ расшир€ет сферу де€тельности организации в данной отрасли. ќрганизации могут расшир€ть свою де€тельность по направлению к поставщикам (интеграци€ Ђназадї) или к конечному потребителю товара (интеграци€ Ђвпередї).

¬ертикальна€ интеграци€ происходит двум€ пут€ми: интеграци€ создает подразделени€ в других звень€х отраслевой цепочки ценности либо поглощает организации, действующие в этих звень€х. ≈сли вертикальна€ интеграци€ не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не будет оправдана ни стратегически, ни финансово.

»нтеграци€ Ђназадї позвол€ет снизить издержки, когда большой объем производства обеспечивает такую же экономию на масштабе производства, как и у поставщиков, или эффективность де€тельности возрастает до уровн€ поставщиков без потерь в качестве. »нтеграци€ на уровень поставщиков оптимальна, когда у последних высок показатель прибыльности продаж, т.е. отношение прибыли к объему реализации, когда поставл€емые компоненты составл€ют основную часть в себестоимости конечного продукта или когда необходимые технологические навыки проще всего освоить или получить, поглотив владеющего ими поставщика. »нтеграци€ Ђназадї в некоторых случа€х существенно расшир€ет технологические возможности организации и предоставл€ет в ее распор€жение навыки и опыт, необходимые дл€ достижени€ более выгодного конкурентного положени€ в отрасли в будущем.

¬ертикальна€ интеграци€ Ђназадї обеспечивает организации конкурентное преимущество за счет дифференциации в том случае, если она переходит на самосто€тельное ведение операций, прежде выполн€вшихс€ на основе аутсорсинга[1], и в результате кардинально улучшает качество товара, услуги и уровень обслуживани€ либо другими способами совершенствует характеристики готовой продукции. »нтеграци€ сразу во многие звень€ цепочки ценности позвол€ет организации создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать основные операции, освоить стратегически важные технологии, придать товару характеристики, повышающие его ценность в воспри€тии покупател€.

»нтеграци€ Ђназадї снижает зависимость организации от поставщиков важных компонентов или значимых услуг. »нтеграци€ жизненно необходима, если она уменьшает зависимость организации от крупных поставщиков, при каждом удобном случае повышающих цены. “акие способы борьбы с нестабильностью в поставках и зависимостью от крупных поставщиков, как увеличение запасов, заключение контрактов о фиксированных ценах, увеличение количества поставщиков, переход на товары-заменители, не всегда возможны. ќрганизации, ставшие приоритетными клиентами дл€ своих поставщиков, вынуждены простаивать в ожидании поставок вс€кий раз, когда у поставщика случаютс€ перебои в производстве. ≈сли это происходит часто, и у организации возникают проблемы в производстве и работе с клиентами, то интеграци€ Ђназадї становитс€ перспективным стратегическим решением.

»нтеграци€ Ђвпередї обусловлена теми же причинами, что и интеграци€ Ђназадї. ¬о многих отрасл€х независимые торговые агенты, оптовые и розничные торговцы работают с товарами конкурирующих организаций, выбира€ те товары, которые обеспечивают максимальную прибыль. “ака€ политика оптовых и розничных каналов распространени€ преп€тствует попыткам организации увеличить объем продаж и долю рынка, приводит к накоплению дорогосто€щих товарных запасов и недогрузке производственных мощностей, грозит нестабильностью производства и невозможностью достигнуть экономии. ¬ подобных случа€х организации выгодна интеграци€ Ђвпередї, на уровень оптовых и/или розничных торговцев, и создание сети собственных дилеров. Ќо если ассортимент организации недостаточно разнообразен и содержание собственной оптово-розничной сети финансово не оправдано, то организаци€ может интегрироватьс€ Ђвпередї, на уровень реализации товаров конечным потребител€м, в том числе через Internet. »сключение оптово-розничного звена из цепочки ценности за счет пр€мых продаж через Internet обеспечивает экономию издержек на сбыт и конкурентное преимущество по издержкам, что позвол€ет снизить цену дл€ конечного потребител€.

—тратегии диверсификации. —уществует два типа диверсификации. ѕервый тип св€зан с характером стратегической цели: диверсификаци€ может быть оборонительной (замена убыточного вида де€тельности) или наступательной (завоевание новых позиций). ¬торой тип диверсификации св€зан с ожидаемыми результатами: организаци€ может рассчитывать на достижение большей экономической эффективности (рост, прибыльность) или на согласованное дополнение текущего вида де€тельности (эксплуатаци€ ноу-хау). “аким образом, можно выделить четыре логических обосновани€ диверсификации (табл. 5).

“аблица 5





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 575 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

„то разум человека может постигнуть и во что он может поверить, того он способен достичь © Ќаполеон ’илл
==> читать все изречени€...

2273 - | 2085 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.041 с.