Стратегическая сфера продукт–рынок

Продукты	Рынки
существующие	новые
Существующие	A ИР=1	B ИР=4
Новые	C ИР=8	D ИР=16

 

Данная схема ориентирована на хозяйственную деятельность организации, однако ее легко можно приспособить и для любой другой сферы, не связанной с выпуском продукции в привычном понимании и/или рынками ее сбыта (например, для торговых организаций, туристических фирм, страховых организаций).

В таблице представлены все продукты и рынки независимо от того существуют ли они уже или только планируются. Каждый элемент таблицы определяет какой-либо элемент стратегии. Например, элемент A означает направленность стратегии на существующие продукты и рынки, т.е. стратегию «улучшай то, что мы уже делаем». Во многих организациях, применяющих подобную стратегию, ее называют методом «малого корабля» или экономии издержек. Элемент B означает, что стратегия сосредоточена на создании новых рынков для уже выпускаемых продуктов, C – на разработке новых продуктов для уже имеющихся рынков. Направления этих двух последних стратегий совершенно различны. Стратегия B акцентирует внимание на создании рынка, С – предопределяет установление таких целей, как исследования и разработка нового продукта. Стратегия D ведет к инновациям наибольшего масштаба, так как требует и новых продуктов и новых рынков для них, поэтому она наиболее рискованна.

Общая стратегия может быть той или иной комбинацией из перечисленных стратегических элементов, учитывающей относительную значимость и последствия каждой. Она может выглядеть, например, следующим образом:

1) прежде всего, внимание сосредотачивается на существующих продуктах и рынках с целью краткосрочного повышения прибыли на вложенный капитал (ПВК) или рентабельности собственного капитала, сохранения дивидендов и устойчивости положения организации;

2) затем на передний план выступает реализация существующих продуктов на новых рынках (в частности зарубежных), при условии положительного воздействия на положение организации;

3) затем внимание переключается на расширение номенклатуры продукции для повышения ПВК и дивидендов, при условии улучшающегося положения организации.

Подобная стратегия является комбинацией трех стратегических альтернатив A B и C. Их приоритеты в общем виде задаются с помощью слов «прежде всего» и «затем», на основе которых выстраивается их последовательность.

Стратегия «SWOT»

Оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализом (сила – strength, слабость – weakness, возможности – opportunities, угрозы - threats). На основе этого анализа можно быстро оценить стратегическое положение организации, построить матрицу «SWOT». При выборе стратегии развития организации необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей (т.е. сильных и слабых сторон организации) условиям внешней окружающей среде. Стратегия должна быть направлена на максимально эффективное использование имеющихся у организации конкурентных преимуществ, использование рыночных возможностей и избежании угроз.

К сильным сторонам организации следует отнести:

– навыки или опыт;

– квалифицированные кадры;

– ценные материальные активы (современные производственные мощности или оборудование, право собственности на ценные природные ресурсы, удобное расположение недвижимости);

– значительную долю в рынке;

– ценные нематериальные активы (привлекательный имидж торговой марки, хорошая репутация организации, приверженность покупателей, мотивированная и энергичная рабочая сила);

– конкурентные возможности (обширная сеть диспетчеров, наложенные связи с ключевыми поставщиками, гибкость организационной структуры, опыт ведения бизнеса через Internet);

– ценные организационные ресурсы (передовые технологии, патенты на ключевые изделия, стабильная клиентская база, устойчивое финансовое положение, передовая система управления поставками материальных ресурсов, программное обеспечение для электронной коммерции, распространение и обмен информацией с поставщиками и ведущими потребителями, компьютеризированная система управления производством продукции, программное обеспечение для ведения бизнеса через Internet).

Слабые стороны организации могут быть обусловлены недостатком навыков, опыта, интеллектуального капитала, нематериальных активов или организационных ресурсов и т.п.

К слабым сторонам организации относятся:

– устаревшие производственные мощности;

– неустойчивое финансовое положение;

– слабый менеджмент, низкий интеллектуальный потенциал по сравнению с конкурентами;

– низкая прибыльность;

– недостаточный ассортимент;

– слабый имидж, неважная репутация;

– низкий уровень загрузки производственных мощностей;

– отставание от конкурентов в использовании систем электронной коммерции;

– слабый приток новых клиентов из-за слабой конкурентоспособности товаров.

В качестве внешних возможностей организации можно назвать:

– обслуживание новых групп потребителей или освоение новых географических рынков или товарных сегментов;

– вертикальную интеграцию (вперед и назад);

– снижение торговых барьеров на привлекательных зарубежных рынках;

– новые возможности завоевания доли рынка конкурентов;

– возможность быстрого роста из-за резкого роста спроса в одном или нескольких сегментах рынка;

– приобретение конкурирующих или обладающих прогрессивными знаниями и технологиями организаций;

– возможность распространения торговой марки организации на новые географические рынки.

К внешним угрозам организации следует отнести:

– угрозу выхода на рынок новых конкурентов;

– рост продаж товаров заменителей;

– ужесточение конкуренции между действующими на рынке организациями, ведущее к снижению прибыли;

– замедление роста рынка;

– технологические изменения или инновации, приводящие к падению спроса на прежние товары;

– снижение спроса на товары организации из-за изменения потребностей и вкусов покупателей;

– неблагоприятные демографические изменения, вызывающие сокращение спроса на продукцию организации.

Оценка конкурентных возможностей и ресурсов организации проводится в форме составления своего рода стратегического баланса, где сильные стороны и ресурсный потенциал организации отражаются как конкурентные активы, а слабые стороны и недостаток ресурсов – как конкурентные пассивы. Конкурентные активы организации должны значительно превосходить конкурентные пассивы, равенство активов и пассивов, принятое в бухгалтерском балансе, здесь неприемлемо.

После выявления внутренних сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз разрабатывается матрица «SWOT», призванная выявить связи между четырьмя частями списка. Матрица «SWOT» состоит из четырех полей: поле СИВ (сильные стороны и возможности), поле СЛВ (слабые стороны и возможности), поле СИУ (сильные стороны и угрозы), поле СЛУ (слабые стороны и угрозы). В каждом из перечисленных полей выделяются парные зависимости, на основе которых и выбираются стратегии развития организации. Матрица «SWOT» приведена на рисунке 6 (внутри каждого из полей показаны возможные парные зависимости).

 

 

Рис. 6. Матрица «SWOT»

На основе выделенных парных зависимостей разрабатываются возможные стратегии развития организации (табл. 4).

Таблица 4

Возможные стратегии

Название поля	Вырабатываемые стратегии
«СИВ»
«СИУ»
«СЛВ»
«СЛУ»

Стратегия жизненного цикла.

Стратегия последовательных модификаций

В процессе доработки стратегии следует учитывать одну из временных характеристик – жизненный цикл.

Понятие жизненного цикла, применимое к любому продукту, любой системе, означает просто признание динамизма продуктов и систем, отражающегося в динамике прибылей, составе ресурсов, затрачиваемых на разных стадиях разработки и готовности продукта или программы.

В разных контекстах понятие жизненного цикла выражается неодинаково. Например, в маркетинге используется понятие цикла объема продаж, часто выражаемое кривой от выручки продаж. На начальной фазе (утверждение продукта) норма выручки от продаж растет медленно, затем быстрее (фаза роста), проходит вершину (фаза зрелости) и, наконец, снижается (фаза спада). Такова динамика жизни каждого продукта, хотя одни из них – например, новые – проходят все эти фазы быстро, а жизненный цикл других – устоявшейся номенклатуры – может растянуться на многие десятилетия.

Концепция жизненного цикла имеет такое же прямое отношение к общей стратегии организации, какое стратегия имеет к управлению отдельными продуктами и программами.

Стратегия жизненного цикла. По отношению к продуктам идею общей стратегии жизненного цикла иллюстрирует рисунок 7, на котором отражены потоки выручки от продаж от трех продуктов за восьмилетний период. Предполагается, что продукт B начнет приносить прибыль в 2002 г. и войдет в фазу спада после 2005 г. Продукт A уже находится в фазе длительного спада. Продукт C должен, согласно текущим планам, быть введен в 2004 г.

Совокупная выручка от продаж (верхняя кривая на графике) проходит небольшой спад в 2006 г. при данной стратегии жизненного цикла. Если это не согласуется с целями организации – а это вполне возможно, когда целью является постоянный рост выручки, – разработка продукта C может быть ускорена. В противном случае следовало бы предусмотреть введение к 2005 г. еще одного нового продукта.

 

 

 

Рис. 7. Жизненные циклы нескольких продуктов

Рассмотренный случай показывает, что жизненный цикл может планироваться для многих продуктов (например, на многопродуктовом предприятии).

Стратегия последовательных модификаций жизненного цикла. Жизненный цикл продукта можно сделать более контролируемым и длительным с помощью ряда планируемых изменений в нем. Эти изменения могут относиться к характеристикам выпускаемой продукции, рыночным параметрам или тому и другому одновременно, т.е. решением может быть модификация базисного продукта с целью увеличить вероятность расширения спроса существующими потребителями или расширение диапазона потребительских качеств продукта в надежде на привлечение новых покупателей.

Сутью стратегии модификаций жизненного цикла является планомерная последовательная доработка выпускаемого продукта с целью максимизации выручки от продаж или прибыли, получаемых от базисного продукта. Эффект подобных стратегий заключается в продлении жизненного цикла, которое выражается в приросте объемов продаж на фазах зрелости и спада жизненного цикла базисного продукта (рис. 8).

 

Рис.8. Стратегия формирования жизненного цикла

Для отдельного продукта

Общая стратегия жизненного цикла может, конечно, включать планирование жизненного цикла как отдельного, так и нескольких продуктов, а также стратегию последовательных модификаций жизненного цикла базисного продукта.

Стратегии роста

Организация может расти двумя способами за счет внутреннего и внешнего роста. Внутренний рост осуществляется благодаря успешному развитию организации. Внешний рост происходит на основе приобретения других организаций.

Опыт показывает, что внутренний рост является значительно более медленным процессом, чем рост путем приобретения других организаций. В настоящее время особое место стали занимать стратегии слияния и поглощения.

Слияние организаций участилось в 80-е годы прошлого века, в основном, в результате появления компаний с ограниченной ответственностью в соответствии с Законом о компаниях 1862 года. Эта тенденция, направленная на рационализацию и концентрацию производства, и, включающая в себя, как правило, горизонтальное слияние, была названа «первой волной» и продолжалась до первой мировой войны. За первой волной последовала вторая, продолжавшаяся с середины 20-х годов XX века до 1939 года и характеризующаяся вертикальными слияниями. Третья волна, начавшаяся в конце 60-х годов, была вызвана осознанием необходимости диверсификации производства. Можно предположить, что сейчас мы находимся на четвертой волне слияний, возникшей в начале 80-х годов XX века и достигшей своего пика в 1985–1986 годах.

Слияния и поглощения часто представляют собой оптимальное стратегическое решение, поскольку связаны с отношениями собственности, которые являются более надежными, чем отношения партнерства.

Слияния и поглощения обычно вызваны двумя причинами: стремлением лидировать на глобальных рынках (в этом случае слияния и поглощения открывают путь на рынки новых стран) и желанием занять выгодную позицию в отрасли в будущем (слияния и поглощения позволяют приобрести необходимые технологические знания и опыт).

Слияние с другой организацией, в том числе с конкурентом, или ее поглощение может значительно укрепить рыночную позицию организации и открыть новые возможности достижения конкурентных преимуществ. Объединившись, организации укрепляют технологическое преимущество, расширяют и совершенствуют конкурентные возможности, расширяют ассортимент товаров и услуг, в том числе за счет создания новых, осваивают новые регионы, у них появляются возможности для значительного снижения издержек.

Стратегии вертикальной интеграции. Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности организации в данной отрасли. Организации могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам (интеграция «назад») или к конечному потребителю товара (интеграция «вперед»).

Вертикальная интеграция происходит двумя путями: интеграция создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает организации, действующие в этих звеньях. Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не будет оправдана ни стратегически, ни финансово.

Интеграция «назад» позволяет снизить издержки, когда большой объем производства обеспечивает такую же экономию на масштабе производства, как и у поставщиков, или эффективность деятельности возрастает до уровня поставщиков без потерь в качестве. Интеграция на уровень поставщиков оптимальна, когда у последних высок показатель прибыльности продаж, т.е. отношение прибыли к объему реализации, когда поставляемые компоненты составляют основную часть в себестоимости конечного продукта или когда необходимые технологические навыки проще всего освоить или получить, поглотив владеющего ими поставщика. Интеграция «назад» в некоторых случаях существенно расширяет технологические возможности организации и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного конкурентного положения в отрасли в будущем.

Вертикальная интеграция «назад» обеспечивает организации конкурентное преимущество за счет дифференциации в том случае, если она переходит на самостоятельное ведение операций, прежде выполнявшихся на основе аутсорсинга[1], и в результате кардинально улучшает качество товара, услуги и уровень обслуживания либо другими способами совершенствует характеристики готовой продукции. Интеграция сразу во многие звенья цепочки ценности позволяет организации создать новые ключевые компетенции, усовершенствовать основные операции, освоить стратегически важные технологии, придать товару характеристики, повышающие его ценность в восприятии покупателя.

Интеграция «назад» снижает зависимость организации от поставщиков важных компонентов или значимых услуг. Интеграция жизненно необходима, если она уменьшает зависимость организации от крупных поставщиков, при каждом удобном случае повышающих цены. Такие способы борьбы с нестабильностью в поставках и зависимостью от крупных поставщиков, как увеличение запасов, заключение контрактов о фиксированных ценах, увеличение количества поставщиков, переход на товары-заменители, не всегда возможны. Организации, ставшие приоритетными клиентами для своих поставщиков, вынуждены простаивать в ожидании поставок всякий раз, когда у поставщика случаются перебои в производстве. Если это происходит часто, и у организации возникают проблемы в производстве и работе с клиентами, то интеграция «назад» становится перспективным стратегическим решением.

Интеграция «вперед» обусловлена теми же причинами, что и интеграция «назад». Во многих отраслях независимые торговые агенты, оптовые и розничные торговцы работают с товарами конкурирующих организаций, выбирая те товары, которые обеспечивают максимальную прибыль. Такая политика оптовых и розничных каналов распространения препятствует попыткам организации увеличить объем продаж и долю рынка, приводит к накоплению дорогостоящих товарных запасов и недогрузке производственных мощностей, грозит нестабильностью производства и невозможностью достигнуть экономии. В подобных случаях организации выгодна интеграция «вперед», на уровень оптовых и/или розничных торговцев, и создание сети собственных дилеров. Но если ассортимент организации недостаточно разнообразен и содержание собственной оптово-розничной сети финансово не оправдано, то организация может интегрироваться «вперед», на уровень реализации товаров конечным потребителям, в том числе через Internet. Исключение оптово-розничного звена из цепочки ценности за счет прямых продаж через Internet обеспечивает экономию издержек на сбыт и конкурентное преимущество по издержкам, что позволяет снизить цену для конечного потребителя.

Стратегии диверсификации. Существует два типа диверсификации. Первый тип связан с характером стратегической цели: диверсификация может быть оборонительной (замена убыточного вида деятельности) или наступательной (завоевание новых позиций). Второй тип диверсификации связан с ожидаемыми результатами: организация может рассчитывать на достижение большей экономической эффективности (рост, прибыльность) или на согласованное дополнение текущего вида деятельности (эксплуатация ноу-хау). Таким образом, можно выделить четыре логических обоснования диверсификации (табл. 5).

Таблица 5