Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


“ема 3. јльтернативные стратегии бизнеса




ѕроцесс выбора стратегии

÷ентральным моментом в стратегическом планировании €вл€етс€ выбор стратегии, так как генеральные и промежуточные цели, несмотр€ на всю их важность, имеют более стабильный характер. ѕри сравнении процессов выбора генеральных целей, миссии организации и стратегии их реализации, видно, что последние подвергаютс€ более значительным и непрерывным изменени€м. ѕо сравнению с другими элементами стратегического планировани€ стратегии используютс€ дольше, а измен€ютс€ реже. “е же программы и задачи легче перестроить при изменении внешнего окружени€ или отсутствии желаемых результатов. —тратегии определ€ют главное направление де€тельности организации, поэтому выбор стратегии €вл€етс€ краеугольным камнем в иерархии элементов стратегического планировани€.

ѕроцесс выбора стратегии можно представить в виде трех элементов: разработки, доводки и оценки. Ќа стадии разработки вырабатываетс€ стратеги€, позвол€юща€ достичь поставленных целей. Ќа стадии доводки стратеги€ дорабатываетс€ до уровн€ адекватного отражени€ целей организации. Ќа стадии оценки происходит оценка эффективности реализации выбранной организацией стратегии.

ќценка стратегии с помощью Ђделового экранаї

–азработка делового экрана предполагает оценку отрасли с позиции ее привлекательности и определение положени€ данной организации в этой отрасли.

¬ этой простой схеме (табл. 2) хоз€йственна€ де€тельность организации и св€занных с ней отраслей количественно оцениваетс€ по двум параметрам (проникновение на рынок и привлекательность отрасли) в трехбалльной шкале (высокий, средний, низкий).

“аблица 2

ƒеловой экран

ѕоложение организации ѕривлекательность отрасли
высока€ средн€€ низка€
¬ысокое   Ц  
—реднее Ц   Ц
Ќизкое   Ц  

 

¬ основу этих качественных оценок можно было бы положить широкомасштабный количественный анализ рынка, отрасли и экономических показателей, но на уровне выбора стратегии эти численные показатели объединены в качественные оценки, как показано в таблице 2. ѕреимущество таких оценок состоит в том, что они допускают включение и таких качественных факторов, как ло€льность наемного персонала, изменчивость отрасли, технический уровень.

ќрганизаци€, обозначенна€ в вышеуказанной таблице цифрой 1, занимает сильные позиции в весьма привлекательной растущей отрасли и поэтому имеет наиболее высокий приоритет по сравнению с конкурентами. Ќа другом полюсе находитс€ организаци€ под цифрой 5, котора€ имеет слабые позиции в непривлекательной отрасли и поэтому, веро€тно, не может рассчитывать на инвестиции. ќрганизаци€ под номером 2 относитс€ к весьма привлекательной отрасли, но ее положение оставл€ет желать лучшего. —тратегией такой организации может быть перемещение вверх по колонке. ќрганизаци€, обозначенна€ цифрой 3, находитс€ на ничейной полосе, поэтому дл€ нее трудно выработать четкую стратегию. ќрганизаци€ под номером 4 Ц лидер в непривлекательной (возможно, старой) отрасли, и стратегией дл€ нее будет, веро€тно, максимизаци€ прибыли на уже вложенный капитал, но не вложение нового. ≈сли такие оценки основаны на объективном анализе (количественном и качественном), проведенном при участии высшего руководства организации, они могут служить существенным подспорьем в разработке стратегии.

јльтернативные стратегии

 онкурентные стратегии (с учетом анализа конкурентной ситуации)

÷елью выбора оптимальной конкурентной стратегии €вл€етс€ не увеличение объемов продаж как таковых, а определение наиболее конкурентоспособных из производимых товаров.  ажда€ организаци€ должна уметь рационально анализировать ассортимент производимых ее товаров, чтобы адекватно оценивать ситуацию по поводу конкретного из них. ƒл€ проведени€ подобного анализа может быть использован метод, разработанный Ѕостонской консультационной группой, и состо€щий в использовании бостонской матрицы. — помощью этой матрицы отражаютс€ объемы продаж каждого из товаров организации, данные о темпах роста этих продаж и данные об объемах или доле рынка, занимаемой на каждом из товарных рынков, крупнейшим из конкурентов организации. ¬се товары, производимые организацией, дел€тс€ на четыре группы:

1) товары с особенно высокими темпами роста продаж и достаточно прибыльные дл€ организации (Ђзвездыї);

2) товары, продаваемые с низкими темпами роста, вполне конкурентоспособные и принос€щие высокую прибыль (Ђдойные коровыї);

3) товары с более высоким ростом объемов продаж, чем в среднем на рынке, но требующие значительных инвестиций (Ђзнаки вопросаї);

4) товары с медленным по сравнению со средним на рынке ростом объемов продаж, с низкими темпами роста и прибыли и значительными потребност€ми в инвестици€х (Ђсобакиї).

Ќар€ду с моделью бостонской матрицы дл€ прин€ти€ окончательного решени€ о направлени€х повышени€ конкурентоспособности организации, целесообразно использовать еще один методический инструмент Ц матрицу, разработанную консультативной фирмой Ђћаккинзиї. ќсновное ее назначение, как и бостонской матрицы, анализ конкурентной среды. ƒл€ построени€ такой модели (матрицы) проводитс€ опрос экспертов, например, менеджеров самой организации и сотрудников ее службы маркетинга.

ѕервоначально эксперты отбирают факторы, в наибольшей мере вли€ющие на привлекательность того или иного товарного рынка дл€ организации. “акими факторами могут быть:

Ц размер рынка;

Ц темп роста рынка;

Ц интенсивность конкуренции на рынке;

Ц уровень цен;

Ц прибыльность продаж;

Ц сложность технологии производства;

Ц степень государственного регулировани€.

ѕосле этого экспертам предлагаетс€ оценить относительную значимость каждого из отобранных ими факторов дл€ организации. ƒалее они определ€ют меру их вли€ни€ на возможности организации достичь успеха при продажах на этом рынке. Ќа основе ранее полученных относительных оценок значимости факторов все результаты опроса взвешиваютс€ и с учетом полученных результатов рынок относ€т к одной их трех категорий: с низкой, средней и высокой привлекательностью.

јналогична€ процедура примен€етс€ дл€ оценки конкурентной позиции товара (или его привлекательности) организации, который предлагаетс€ ею на том или ином рынке. ќценка привлекательности товара может проводитьс€ исход€ из следующих факторов конкурентоспособности:

Ц размер сегмента, занимаемый товарами организации на рынке;

Ц темп роста продаж;

Ц дол€ в продажах на рынке по отношению к крупнейшему конкуренту;

Ц ло€льность покупателей к товарной марке организации;

Ц наличие патентов, обеспечивающих уникальность товара;

Ц прибыльность продаж товара;

Ц эффективность системы организации продаж;

Ц простота технологии изготовлени€ товара;

Ц навыки маркетинга, приобретенные при продвижении данного товара на рынке.

 онкурентна€ позици€ товара на рынке оцениваетс€ также по шкале: низка€, средн€€, высока€. ¬ итоге мы получаем матрицу размером 3 х 3, в которой можно размещать освоенные организацией Ђпродукто-рынкиї в зависимости от комбинации полученных оценок. ћатрица Ђћаккинзиї представлена на рис. 4.


ѕривлекательность рынка

 

–ис. 4. ћатрица Ђћаккинзиї

ƒл€ каждой комбинации ЂпродуктЦрынокї, приведенной в конкретном квадрате матрицы, стратеги€ может быть различной. ¬арианты этих стратегий, прономерованных в клеточках матрицы, таковы:

1. Ћидер. Ёто оптимальный вариант Ц товар занимает сильную позицию на высокопривлекательном рынке. Ќадо максимально укрепл€ть или поддерживать такой товар, наращива€ объемы производства и продаж.

2. Ћидер роста. «десь необходимы инвестиции, позвол€ющие наращивать объемы данного продукта в соответствии с расширением рынка.  ак правило, продажи такого продукта будут прибыльными и его развитие возможно на основе самофинансировани€.

3. Ќадо старатьс€ больше. ѕодобна€ позици€ может быть в перспективе неустойчивой. Ќеобходимы инвестиции дл€ укреплени€ конкурентной позиции данного товара на этом рынке.

4. »сточник прибыли. “овар приносит большую прибыль, а инвестиции в его поддержку не нужны.

5. ќбращатьс€ с осторожностью. Ќеобходима осторожность при инвестировании в этот товар, поскольку он не €вл€етс€ лидером рынка, да и последний не очень привлекателен.

6. ”двоить или уйти. «десь необходима жестка€ селективна€ политика Ц от каких-то модификаций (типов) товара надо отказатьс€, а оставшиес€ попытатьс€ продвигать на рынке более активно.

7, 8. ќсторожное отступление. ѕерспективы получени€ прибыли здесь невысоки и потому надо организовать аккуратный отвод ресурсов из данного сегмента операций организации.

9. ”ход Ђпо-английскиї. «десь организаци€ будет только тер€ть деньги и поэтому от подобной комбинации ЂпродуктЦрынокї надо избавитьс€ как можно быстрее.

јнализ с помощью бостонской матрицы и матрицы Ђћаккинзиї дает возможность провести четкую градацию ассортимента товаров организации и отобрать те из них, которые наиболее перспективны. ”крепление конкурентных позиций таких товаров Ц это основной элемент конкурентных стратегий организации.

Ѕазовые стратегии ћ. ѕортера

ѕредлагаемые ћ. ѕортером общие стратегии исход€т из понимани€ правил конкуренции, действующих в отрасли и определ€ющих ее привлекательность.

ѕод общими стратеги€ми ѕортер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. ћатрица ѕортера изображена на рис. 5.

 


 
 

 


 

–ис. 5. ћатрица ћ. ѕортера

 

ћ. ѕортер выдел€ет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. ќрганизаци€, котора€ хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор. ƒл€ этого имеютс€ три базовые стратегии:

1) лидерство в снижение издержек;

2) дифференциаци€;

3) фокусирование (особое внимание).

„тобы удовлетвор€ть первому условию, организаци€ должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

ƒл€ обеспечени€ дифференциации она должна быть в состо€нии предложить что-то в своем роде уникальное.

“ретий вариант стратегии, предложенный ѕортером, предполагает, что организаци€ сосредотачивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.

Ћидерство в снижении издержек Ц наиболее характерна€ из всех трех общих стратегий. ќно означает, что организаци€ стремитс€ стать производителем с низкими издержками. ѕоставки, которые осуществл€ет организаци€, отличаютс€ большим разнообразием, и обслуживают многие сегменты отрасли. “ака€ масштабность часто €вл€етс€ ключевым фактором лидерства в снижении издержек. ѕрирода преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой технологии или доступа к источникам сырь€.

ќрганизаци€, завоевавша€ лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. ≈сли потребители не будут считать продукцию сравнимой с продукцией конкурентов, лидеру придетс€ делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов, и он может при этом потер€ть свое лидерство.

ƒифференциаци€, по ѕортеру, означает, что организаци€ стремитс€ к уникальности в каком-либо аспекте, который считаетс€ важным большим количеством клиентов. ќна выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себ€ таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. ÷еной такого поведени€ €вл€ютс€ более высокие издержки производства продукции.

ѕараметры дифференциации специфичны дл€ каждой отрасли. ƒифференциаци€ может заключатьс€ в самой продукции, в методах ее доставки, в услови€х маркетинга или в каких-либо других факторах. ќрганизаци€, делающа€ ставку на дифференциацию, в то же врем€ должна изыскивать пути дл€ повышени€ эффективности производства и снижени€ издержек, поскольку в противном случае она рискует потер€ть конкурентоспособность из-за относительно высоких издержек. –азница между лидерством в ценах и дифференциацией состоит в том, что первое может быть получено только одним способом Ц путем установлени€ эффективной структуры издержек, в то врем€ как дифференциации можно добитьс€ разными пут€ми.

“реть€ разновидность стратегии состоит в сосредоточении усилий на каком-либо аспекте де€тельности. ќна радикально отличаетс€ от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли.

—мысл фокусировани€ состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью стратегии организации лучше и эффективнее, чем это делают конкуренты. ќптимизиру€ свою стратегию дл€ выбранной целевой группы, организаци€, выбравша€ этот курс, пытаетс€ достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе потребителей.

—уществуют два вида стратегии фокусировани€. ќрганизаци€ в пределах выбранного сегмента либо пытаетс€ достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пыта€сь выделитьс€ среди других организаций, действующих в отрасли. “аким образом, она может добитьс€ конкурентных преимуществ, концентриру€ внимание на отдельных сегментах рынка. –азмер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусировани€, при этом суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, котора€ отличаетс€ от других групп.

3.3.3 —тратеги€ ЂпродуктЦрынокї

—хематическое представление о концепции базисной стратегии ЂпродуктЦрынокї дает матрица, известна€ под названием Ђпродукци€/рыночна€ определенностьї. ћатрица представл€ет собой практический инструмент дл€ классификации продукции и рынков (или потребителей) в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи конкретной продукции на конкретном рынке. ќписываемую матрицу можно представить в виде схемы, котора€ наполн€етс€ потом нужным содержанием (табл. 3).

“аблица 3





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1354 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

≈сть только один способ избежать критики: ничего не делайте, ничего не говорите и будьте никем. © јристотель
==> читать все изречени€...

2018 - | 1998 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.017 с.