Конкурентное преимущество
Конкурентное преимущество (конкурентное превосходство) проявляется на рынке как некоторая комбинация большей потребительной ценности и меньших издержек по ее доставке. Такие родовые преимущества, связанные с типичным позиционированием, обеспечиваются, прежде всего, за счет относительно превосходства в навыках и ресурсах, которыми располагает бизнес. Эти превосходства, в свою очередь, являются результатом прошлых инвестиций, которые были сделаны организацией для того, чтобы усилить конкурентную позицию.
На практике большинство организаций обычно уделяет основное внимание только одному направлению, так как требуемые навыки и ресурсы существенно отличаются. Однако, в соответствии с требованиями рынка, организация должна восприниматься как структура, предлагающая максимально высокую потребительскую ценность с одновременным сохранением преимуществ по издержкам над конкурентами.
Бизнес обладает более высокой потребительской ценностью, когда он воспринимается как структура, предлагающая на рынке более качественные атрибуты, важные для потребителей. Более высокая ценность создается тогда, когда выгоды, которые получают потребители за счет более высоких показателей, превышают ту дополнительную цену, которую они вынуждены за них платить.
Существует множество способов, позволяющих позитивно выделить либо сам бизнес, либо его продукцию. К подобным способам относятся предоставление более качественного обслуживания, использование сильного брэнда, предложение новых свойств или повышение качества товара.
Конкурентное преимущество организации может быть достигнуто за счет более низких издержек на создание продукции, чем у конкурентов.
О стремлении добиться конкурентного преимущества часто заявляют многие организации, которые искренне полагают, что «это именно то, что необходимо делать». На каждом рынке имеется относительно немного соперников, которые действительно способны удержать преимущество по прибыли. Для остальных острый процесс конкуренции очень быстро сводит на нет временные опережения. Их эффективным действиям во многом мешает неопределенность, связанная с тем, какие преимущества вообще могут быть получены, как долго они могут поддерживаться и за счет чего могут усиливаться.
Выделяют четыре типа сфер деятельности организации, различающихся по количеству и величине возможных конкурентных преимуществ (рис. 11).
Число способов достижения преимущества
    |
Рис. 11. Матрица конкурентных преимуществ
Рассмотрим подробнее каждое из названных преимуществ.
1. Объемная отрасль. В такой отрасли организация может достичь небольшого числа значительных конкурентных преимуществ. Уровень прибыли здесь напрямую зависит от размера организации и принадлежащей ей доли рынка (примером может служить производство строительного оборудования).
2. Ограниченная отрасль. В этой отрасли потенциальные возможности получения конкурентного преимущества, ограничены и незначительны. Показатели рентабельности здесь практически не зависят от принадлежащей производителю доли рынка. К таким отраслям относится производство стали. В этой отрасли разработать некие усовершенствования конечной продукции или существенно снизит производственные издержки весьма непросто.
3. Фрагментированная отрасль. Здесь организации обладают широкими возможностями по дифференцированию предложений, но при этом они не в силах добиться решающего преимущества над конкурентами. Норма прибыли в этих отраслях не зависит от размера бизнеса: и маленькие и крупные организации могут быть в равной степени рентабельны. Примером могут служить организации общественного питания.
4. Специализированная отрасль. В специализированной отрасли организации дифференцируют свои предложения самыми разными способами, каждый из которых может привести к серьезному выигрышу. В такой отрасли небольшие организации не менее эффективны, чем крупные предприятия. Примером является производство специализированного оборудования для узких сегментов рынка.
Свобод маневренности организации можно классифицировать по пяти признакам: целевому рынку, выпускаемому продукту, каналам продвижения товара, месту расположения и цене. Очевидно, что свобода маневра организации во многом определяется структурой организации и ее положением. Маневры, обещающие наибольший эффект, становятся основой для стратегических решений. Организации, функционирующие в рамках специализированных отраслей, в отличие от ограниченных отраслей обладают куда более широкими возможностями для маневра или соответствующих стратегических действий. Таким образом, любая организация, в какой бы отрасли она не функционировала, должна стремиться реализовать имеющиеся у нее конкурентные преимущества, выбрав при этом соответствующие стратегии.
Наступательные стратегии
Конкурентное преимущество по издержкам, ресурсам или за счет дифференциации может быть результатом успешных действий наступательной стратегии.
Сколько времени потребуется на создание конкурентного преимущества за счет успешной наступательной стратегии, зависит от конкурентной среды в отрасли. Период формирования конкурентного преимущества (рис. 11) короче, если у организации уже есть необходимые ресурсы и возможности или, если в ответ на инициативы организации (резкое снижение цен, яркую рекламную кампанию, предложение нового товара), следует немедленная реакция покупателей. Период формирования длиннее, если на завоевание потребительских симпатий требуется время или освоение новой технологии и новых мощностей. В идеале стремительная атака должна быстро создать конкурентное преимущество. Чем больше времени требуется для создания преимущества, тем выше вероятность, что соперники разгадают намерения организации и предпримут ответные шаги. Объем конкурентного преимущества (вертикальная ось на рисунке 12) зависит от отрасли. Например, он велик в фармацевтике, где патент на новое ценное лекарство обеспечивает существенное преимущество, и незначителен в производстве одежды, где популярные модные фасоны легко скопировать.
  |
Рис. 12. Формирование и утрата конкурентного преимущества
Наступательная стратегия компании может вызвать ответные действия конкурентов, обладающих достаточной компетенцией и ресурсами, поэтому не стоит надеяться, что они отдадут свою долю рынка без борьбы.
Удачная наступательная стратегия обеспечивает организации период успеха, продолжительность которого зависит от того, сколько времени потребуется соперникам, чтобы предпринять ответные действия и сократить возникший разрыв. Продолжительный период успеха позволяет организации достаточно долго получать прибыль выше средней по отрасли и окупить инвестиции, вложенные в создание преимущества.
После того как конкуренты начнут контрнаступление, наступает период утраты конкурентного преимущества. Любое конкурентное преимущество, которым обладает организация, рано или поздно будет утрачено, если соперник обладает необходимым опытом, ресурсами и не собирается уходить с рынка без борьбы.
Чтобы сохранить достигнутое положение организация предпринимает либо новые наступательные, либо оборонительные меры. Для удержания конкурентного преимущества организация должна значительно опережать соперников, комбинировать наступательные и оборонительные действия, укреплять свою рыночную позицию и поддерживать приверженность потребителей. Существует шесть типов наступательной стратегии:
1) достичь и превзойти конкурента;
2) использовать слабые стороны конкурента;
3) одновременно наступать на нескольких фронтах;
4) захватывать незанятые пространства;
5) вести партизанскую войну;
6) наносить упреждающие удары.
Догнать и перегнать конкурента
Чтобы не отстать от конкурентов, организация может направить свои усилия на нейтрализацию или достижение превосходства над ними. Нейтрализация означает сведение на нет конкурентно преимущества сильного противника, достижение превосходства – попытку отобрать привлекательную долю рынка у конкурента, несмотря на его более выгодную позицию и преимущество в ресурсах. Атака на конкурента становится необходимой, если тот превосходит нападающего, либо свойствами предлагаемого товара, либо организационными возможностями и ресурсами.
Классический случай – атака на конкурентов в форме предложения аналогичного по качеству товара по более низкой цене. Такой шаг позволяет увеличить долю рынка при условии, что основной конкурент не сможет снизить цены, а атакующая организация сумеет убедить потребителей в том, что ее товар не уступает по качеству товару конкурента. Однако рост доходов при ценовой конкуренции возможен только в том случае, если снижение прибыли на единицу продукции компенсируется выигрышем в объемах продаж. Активную ценовую конкуренцию удобно начинать при наличии преимущества по издержкам, вытесняя конкурентов за счет низкой цены. Снижать цену при низких издержках можно довольно долго.
Другими вариантами наступательной стратегии являются: использование прорыва в технологиях (что вызывает моральное устаревание товара конкурента); придание товару новых потребительских свойств (для привлечения клиентов конкурента); рекламная кампания с элементами антирекламы; сооружение новых производственных мощностей в непосредственной близости от заводов конкурента; расширение ассортимента товаров (для создания аналогов каждого товара конкурента); создание системы обслуживания клиентов, какой нет у конкурента.
Инициировать ценовую конкуренцию целесообразно лишь в том случае, если у организации есть значительное конкурентное преимущество по издержкам или обширные финансовые ресурсы. Соперничать с конкурентами в тех сферах, где его позиции сильны, очень трудно.
Использование слабых сторон конкурента
Организация может пытаться завоевать победу на рынке за счет использования в своих интересах слабых сторон конкурентов, используя различные варианты этой стратегии, а именно:
- привлекать потребителей тех конкурентов, чья продукция не отличается высоким качеством, разнообразными свойствами и экономичностью использования. Организация убеждает потребителей переходить на ее более качественные товары;
- организовывать специальные продажи в расчете на клиентов тех конкурентов, которые не предоставляют качественного обслуживания. Если у организации уровень обслуживания выше, она легко переманит таких покупателей;
- атаковать на конкурентов со слабой торговой маркой. У организации с опытом маркетинга и известной торговой маркой есть все шансы отвоевать потребителей у менее известных конкурентов;
- активизировать свою деятельность в географических регионах, где у конкурента небольшая доля рынка или нет конкурентных преимуществ;
- работать с теми сегментами рынка, которые соперник не хочет или не может обслуживать.
Использование слабых сторон конкурента перспективнее, чем попытки догнать и перегнать его, особенно если слабая сторона конкурента делает его уязвимым и позволяет застать врасплох.
Одновременные действия на нескольких фронтах
Масштабное наступление с широким набором различных мероприятий (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатная раздача образцов, купоны, скидки и пр.) на обширной территории выбивает соперника из колеи, рассеивает внимание и вынуждает защищаться сразу на нескольких направлениях.
Успех широкомасштабного наступления зависит от наличия у атакующего известной торговой марки и репутации, способных обеспечить широкое распространение товаров и рекламный контакт с потребителями. Тогда организация сможет привлечь клиентов конкурентов и увеличить свою долю рынка.
Захват незанятых пространств
Эта стратегия позволяет избежать открытого вызова сопернику, т.е. агрессивного снижения цен, усиления рекламы или дорогостоящих попыток превзойти конкурента в дифференциации товаров. Вместо этого атакующий захватывает географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно. Примерами этой стратегии могут быть:
- предложение новых видов товаров, меняющих ситуацию на рынке и условия конкуренции;
- создание прочных позиций в географических регионах, где ближайшие конкуренты представлены слабо или вовсе не представлены;
- формирование новых сегментов за счет дифференциации товаров для более полного удовлетворение нужд определенных категорий потребителей;
- переориентация на технологии нового поколения и вытеснение существующих товаров, производственных процессов и/или услуг;
- захват незанятых пространств, обеспечивающий организации пионерные конкурентные преимущества в новых регионах, и ставящий конкурентов в положение догоняющих.
Партизанская война
Эта стратегия больше подходит небольшим организациям, у которых для крупномасштабной атаки на лидеров отрасли не хватает ресурсов и знания рынка. «Партизаны» используют принцип «удар-отход», действуя там и тогда, когда можно использовать ситуацию с выгодой для себя, захватить конкурента врасплох либо в удачный момент переманить чужих клиентов. В набор партизанских методов входят внезапные рейды на территорию противника с неожиданным резким снижением цен (чтобы перехватить выгодный заказ или переманить ключевого потребителя), неожиданные всплески маркетинговой активности (предложение 20%-ной скидки в течение недели, чтобы спровоцировать переключение потребителей с товаров конкурентов на свои, проведение специальных кампаний по отвлечению потребителей от конкурентов, столкнувшихся с внутренними проблемами (забастовка или срыв графиков поставки). В эту же категорию входят такие действия, как сокращение сроков поставки, если сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за разнообразия моделей конкурентов.
Стратегия партизанской войны состоит в оперативном использовании любой представляющейся возможности, но осторожно, чтобы не вызвать совместного отпора конкурентов.
Стратегия упреждающих ударов
Опережающие действия предпринимаются для защиты выгодной позиции на рынке и отличаются тем, что при удачном проведении не оставляют конкурентам шанса скопировать с выгодой для себя действия атакующего. Невоспроизводимое конкурентное преимущество получает тот, кто окажется первым. Существует несколько видов подобной стратегии:
- приобретение организации, обладающей уникальным опытом или ключевой технологией, для получения трудновоспроизводимого технологического преимущества;
- закрепление за собой эксклюзивного или преимущественного права на работу с лучшими дистрибьюторами региона или страны;
- установление связей со всеми лучшими (или с большинством лучших) поставщиками сырья и комплектующих на основе долгосрочных контрактов, тесных союзов или поглощения (например, концерн De Beers стал мировым лидером в торговле бриллиантами, потому что закупает весь объем добычи у большинства алмазных копий);
- захват лучшего географического положения, что обеспечивает организации преимущества первопроходца, потому что она, например, захватывает самые удобные участки вдоль оживленных автомагистралей, в новом торговом центре, просто в красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, торговых точек и пр.;
- привлечение престижной клиентуры и колеблющихся потребителей, что укрепляет репутацию организаций и повышает доверие к ней;
- наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного спроса, в расчете на то, что конкуренты не осмелятся последовать этому примеру;
- создание неповторимого имиджа организации, оказывающее на потребителей сильное эмоциональное воздействие.
Эффективная стратегия вынуждает конкурентов бороться за второе место на рынке. Стратегия упреждения не обязательно лишает конкурентов возможности повторить действия организации, она просто обеспечивает первопроходцам лучшую стратегическую позицию и конкурентное преимущество перед соперниками, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.
Оборонительные стратегии
Оборонительные стратегии применяются для защиты и сохранения конкурентного преимущества и лишь иногда для его создания.
Любая организация может стать объектом атаки со стороны конкурентов, причем как со стороны новичков, желающих выйти на рынок, так и действующих соперников, стремящихся усилить свои позиции. Назначение оборонительной стратегии – снизить риск атаки со стороны конкурентов, выдержать атаку с минимальными потерями, вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами. Оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества организации, но позволяет сохранить его и защитить конкурентную позицию. Существует два основных типа оборонительной стратегии – перекрытие возможных путей атаки и демонстрация способности к ответным действиям.
Перекрытие возможных путей атаки
Это весьма распространен тип оборонительной стратегии, предотвращающий наступательные действия со стороны конкурентов. Для этого на пути потенциального агрессора воздвигаются разнообразные препятствия. Например, организация разрабатывает альтернативные технологии, чтобы ее не застигло врасплох появление на рынке конкурента с более совершенной технологией. Разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента уменьшают вероятность проникновения на рынок конкурента, проводящего стратегию дифференциации. Включение в ассортимент недорогих моделей снижает риск атаки на основе снижения цен.
Организация может также улучшать кадровую политику, приглашать талантливых специалистов, способных расширить ключевую компетенцию или возможности организации – это дает преимущество над соперниками, пытающимися использовать в качестве инструмента конкуренции свои знания и опыт. Повышению приверженности потребителей способствует увеличение сроков гарантийного обслуживания, предложение бесплатной технической поддержки, ускорение доставки запчастей, предоставление скидок или бесплатных образцов товаров потребителям с низким уровнем приверженности торговой марке, оповещение о намерении снизить цены, предложение новой модели товара. Если организация добьется эксклюзивного использования определенных каналов распространения, то конкурентам придется искать альтернативные каналы. Эти и другие действия не только укрепляют конкурентные позиции организации, но и заставляет конкурентов «стрелять по движущейся мишени».
Но одного сохранения существующего положения мало. Хорошая оборонительная стратегия предполагает быстрое реагирование на изменение ситуации в отрасли и упреждающие действия по отношению к потенциальным агрессорам. Активная оборона всегда предпочтительнее пассивной.
Демонстрация способности к ответным действиям
Цель такой демонстрации – воспрепятствовать активным действиям конкурентов, вселив в них сомнение в результативности атаки, и показать, что возможный успех не стоит понесенных затрат, а также переориентировать их на менее защищенные цели. Организация извещает конкурентов о возможных ответных действиях разными способами:
- публичными заявлениями руководства организации о намерении любой ценой сохранить свою долю рынка;
- публичными заявлениями о планах создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения существующего рыночного спроса и обеспечения прогнозируемого роста рынка;
- заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических успехах, разработках новых моделей товаров в расчете на то, что все это заставит конкурентов отложить активные действия до выяснения достоверности подобной информации;
- обнародованием намерений организации не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;
- созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения «боевых действий»;
- решительными ответными действиями на атаки не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору организации.
Еще один способ противостоять активным действиям конкурентов – заставить их усомниться в перспективах прибыльности. Высокая прибыльность организации или отрасли служит приманкой для большого количества конкурентов и стимулирует наступательные действия, даже если входные барьеры на рынок высоки. В этой ситуации организация может защититься от конкурентов, в особенности, от новичков, отказавшись от краткосрочной прибыли и используя методы финансовой отчетности, позволяющие занизить реальные показатели прибыльности.
