Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


—тратегии сохранени€ конкурентного преимущества




 

 онкурентное преимущество

 онкурентное преимущество (конкурентное превосходство) про€вл€етс€ на рынке как некотора€ комбинаци€ большей потребительной ценности и меньших издержек по ее доставке. “акие родовые преимущества, св€занные с типичным позиционированием, обеспечиваютс€, прежде всего, за счет относительно превосходства в навыках и ресурсах, которыми располагает бизнес. Ёти превосходства, в свою очередь, €вл€ютс€ результатом прошлых инвестиций, которые были сделаны организацией дл€ того, чтобы усилить конкурентную позицию.

Ќа практике большинство организаций обычно удел€ет основное внимание только одному направлению, так как требуемые навыки и ресурсы существенно отличаютс€. ќднако, в соответствии с требовани€ми рынка, организаци€ должна восприниматьс€ как структура, предлагающа€ максимально высокую потребительскую ценность с одновременным сохранением преимуществ по издержкам над конкурентами.

Ѕизнес обладает более высокой потребительской ценностью, когда он воспринимаетс€ как структура, предлагающа€ на рынке более качественные атрибуты, важные дл€ потребителей. Ѕолее высока€ ценность создаетс€ тогда, когда выгоды, которые получают потребители за счет более высоких показателей, превышают ту дополнительную цену, которую они вынуждены за них платить.

—уществует множество способов, позвол€ющих позитивно выделить либо сам бизнес, либо его продукцию.   подобным способам относ€тс€ предоставление более качественного обслуживани€, использование сильного брэнда, предложение новых свойств или повышение качества товара.

 онкурентное преимущество организации может быть достигнуто за счет более низких издержек на создание продукции, чем у конкурентов.

ќ стремлении добитьс€ конкурентного преимущества часто за€вл€ют многие организации, которые искренне полагают, что Ђэто именно то, что необходимо делатьї. Ќа каждом рынке имеетс€ относительно немного соперников, которые действительно способны удержать преимущество по прибыли. ƒл€ остальных острый процесс конкуренции очень быстро сводит на нет временные опережени€. »х эффективным действи€м во многом мешает неопределенность, св€занна€ с тем, какие преимущества вообще могут быть получены, как долго они могут поддерживатьс€ и за счет чего могут усиливатьс€.

¬ыдел€ют четыре типа сфер де€тельности организации, различающихс€ по количеству и величине возможных конкурентных преимуществ (рис. 11).

 

„исло способов достижени€ преимущества

 
 

 

 


–ис. 11. ћатрица конкурентных преимуществ

–ассмотрим подробнее каждое из названных преимуществ.

1. ќбъемна€ отрасль. ¬ такой отрасли организаци€ может достичь небольшого числа значительных конкурентных преимуществ. ”ровень прибыли здесь напр€мую зависит от размера организации и принадлежащей ей доли рынка (примером может служить производство строительного оборудовани€).

2. ќграниченна€ отрасль. ¬ этой отрасли потенциальные возможности получени€ конкурентного преимущества, ограничены и незначительны. ѕоказатели рентабельности здесь практически не завис€т от принадлежащей производителю доли рынка.   таким отрасл€м относитс€ производство стали. ¬ этой отрасли разработать некие усовершенствовани€ конечной продукции или существенно снизит производственные издержки весьма непросто.

3. ‘рагментированна€ отрасль. «десь организации обладают широкими возможност€ми по дифференцированию предложений, но при этом они не в силах добитьс€ решающего преимущества над конкурентами. Ќорма прибыли в этих отрасл€х не зависит от размера бизнеса: и маленькие и крупные организации могут быть в равной степени рентабельны. ѕримером могут служить организации общественного питани€.

4. —пециализированна€ отрасль. ¬ специализированной отрасли организации дифференцируют свои предложени€ самыми разными способами, каждый из которых может привести к серьезному выигрышу. ¬ такой отрасли небольшие организации не менее эффективны, чем крупные предпри€ти€. ѕримером €вл€етс€ производство специализированного оборудовани€ дл€ узких сегментов рынка.

—вобод маневренности организации можно классифицировать по п€ти признакам: целевому рынку, выпускаемому продукту, каналам продвижени€ товара, месту расположени€ и цене. ќчевидно, что свобода маневра организации во многом определ€етс€ структурой организации и ее положением. ћаневры, обещающие наибольший эффект, станов€тс€ основой дл€ стратегических решений. ќрганизации, функционирующие в рамках специализированных отраслей, в отличие от ограниченных отраслей обладают куда более широкими возможност€ми дл€ маневра или соответствующих стратегических действий. “аким образом, люба€ организаци€, в какой бы отрасли она не функционировала, должна стремитьс€ реализовать имеющиес€ у нее конкурентные преимущества, выбрав при этом соответствующие стратегии.

Ќаступательные стратегии

 онкурентное преимущество по издержкам, ресурсам или за счет дифференциации может быть результатом успешных действий наступательной стратегии.

—колько времени потребуетс€ на создание конкурентного преимущества за счет успешной наступательной стратегии, зависит от конкурентной среды в отрасли. ѕериод формировани€ конкурентного преимущества (рис. 11) короче, если у организации уже есть необходимые ресурсы и возможности или, если в ответ на инициативы организации (резкое снижение цен, €ркую рекламную кампанию, предложение нового товара), следует немедленна€ реакци€ покупателей. ѕериод формировани€ длиннее, если на завоевание потребительских симпатий требуетс€ врем€ или освоение новой технологии и новых мощностей. ¬ идеале стремительна€ атака должна быстро создать конкурентное преимущество. „ем больше времени требуетс€ дл€ создани€ преимущества, тем выше веро€тность, что соперники разгадают намерени€ организации и предпримут ответные шаги. ќбъем конкурентного преимущества (вертикальна€ ось на рисунке 12) зависит от отрасли. Ќапример, он велик в фармацевтике, где патент на новое ценное лекарство обеспечивает существенное преимущество, и незначителен в производстве одежды, где попул€рные модные фасоны легко скопировать.

 
 

 


–ис. 12. ‘ормирование и утрата конкурентного преимущества

Ќаступательна€ стратеги€ компании может вызвать ответные действи€ конкурентов, обладающих достаточной компетенцией и ресурсами, поэтому не стоит наде€тьс€, что они отдадут свою долю рынка без борьбы.

”дачна€ наступательна€ стратеги€ обеспечивает организации период успеха, продолжительность которого зависит от того, сколько времени потребуетс€ соперникам, чтобы предприн€ть ответные действи€ и сократить возникший разрыв. ѕродолжительный период успеха позвол€ет организации достаточно долго получать прибыль выше средней по отрасли и окупить инвестиции, вложенные в создание преимущества.

ѕосле того как конкуренты начнут контрнаступление, наступает период утраты конкурентного преимущества. Ћюбое конкурентное преимущество, которым обладает организаци€, рано или поздно будет утрачено, если соперник обладает необходимым опытом, ресурсами и не собираетс€ уходить с рынка без борьбы.

„тобы сохранить достигнутое положение организаци€ предпринимает либо новые наступательные, либо оборонительные меры. ƒл€ удержани€ конкурентного преимущества организаци€ должна значительно опережать соперников, комбинировать наступательные и оборонительные действи€, укрепл€ть свою рыночную позицию и поддерживать приверженность потребителей. —уществует шесть типов наступательной стратегии:

1) достичь и превзойти конкурента;

2) использовать слабые стороны конкурента;

3) одновременно наступать на нескольких фронтах;

4) захватывать незан€тые пространства;

5) вести партизанскую войну;

6) наносить упреждающие удары.

ƒогнать и перегнать конкурента

„тобы не отстать от конкурентов, организаци€ может направить свои усили€ на нейтрализацию или достижение превосходства над ними. Ќейтрализаци€ означает сведение на нет конкурентно преимущества сильного противника, достижение превосходства Ц попытку отобрать привлекательную долю рынка у конкурента, несмотр€ на его более выгодную позицию и преимущество в ресурсах. јтака на конкурента становитс€ необходимой, если тот превосходит нападающего, либо свойствами предлагаемого товара, либо организационными возможност€ми и ресурсами.

 лассический случай Ц атака на конкурентов в форме предложени€ аналогичного по качеству товара по более низкой цене. “акой шаг позвол€ет увеличить долю рынка при условии, что основной конкурент не сможет снизить цены, а атакующа€ организаци€ сумеет убедить потребителей в том, что ее товар не уступает по качеству товару конкурента. ќднако рост доходов при ценовой конкуренции возможен только в том случае, если снижение прибыли на единицу продукции компенсируетс€ выигрышем в объемах продаж. јктивную ценовую конкуренцию удобно начинать при наличии преимущества по издержкам, вытесн€€ конкурентов за счет низкой цены. —нижать цену при низких издержках можно довольно долго.

ƒругими вариантами наступательной стратегии €вл€ютс€: использование прорыва в технологи€х (что вызывает моральное устаревание товара конкурента); придание товару новых потребительских свойств (дл€ привлечени€ клиентов конкурента); рекламна€ кампани€ с элементами антирекламы; сооружение новых производственных мощностей в непосредственной близости от заводов конкурента; расширение ассортимента товаров (дл€ создани€ аналогов каждого товара конкурента); создание системы обслуживани€ клиентов, какой нет у конкурента.

»нициировать ценовую конкуренцию целесообразно лишь в том случае, если у организации есть значительное конкурентное преимущество по издержкам или обширные финансовые ресурсы. —оперничать с конкурентами в тех сферах, где его позиции сильны, очень трудно.

»спользование слабых сторон конкурента

ќрганизаци€ может пытатьс€ завоевать победу на рынке за счет использовани€ в своих интересах слабых сторон конкурентов, использу€ различные варианты этой стратегии, а именно:

- привлекать потребителей тех конкурентов, чь€ продукци€ не отличаетс€ высоким качеством, разнообразными свойствами и экономичностью использовани€. ќрганизаци€ убеждает потребителей переходить на ее более качественные товары;

- организовывать специальные продажи в расчете на клиентов тех конкурентов, которые не предоставл€ют качественного обслуживани€. ≈сли у организации уровень обслуживани€ выше, она легко переманит таких покупателей;

- атаковать на конкурентов со слабой торговой маркой. ” организации с опытом маркетинга и известной торговой маркой есть все шансы отвоевать потребителей у менее известных конкурентов;

- активизировать свою де€тельность в географических регионах, где у конкурента небольша€ дол€ рынка или нет конкурентных преимуществ;

- работать с теми сегментами рынка, которые соперник не хочет или не может обслуживать.

»спользование слабых сторон конкурента перспективнее, чем попытки догнать и перегнать его, особенно если слаба€ сторона конкурента делает его у€звимым и позвол€ет застать врасплох.

ќдновременные действи€ на нескольких фронтах

ћасштабное наступление с широким набором различных меропри€тий (снижение цен, усиление рекламы, вывод на рынок новых товаров, бесплатна€ раздача образцов, купоны, скидки и пр.) на обширной территории выбивает соперника из колеи, рассеивает внимание и вынуждает защищатьс€ сразу на нескольких направлени€х.

”спех широкомасштабного наступлени€ зависит от наличи€ у атакующего известной торговой марки и репутации, способных обеспечить широкое распространение товаров и рекламный контакт с потребител€ми. “огда организаци€ сможет привлечь клиентов конкурентов и увеличить свою долю рынка.

«ахват незан€тых пространств

Ёта стратеги€ позвол€ет избежать открытого вызова сопернику, т.е. агрессивного снижени€ цен, усилени€ рекламы или дорогосто€щих попыток превзойти конкурента в дифференциации товаров. ¬место этого атакующий захватывает географические территории, где не работают ближайшие конкуренты либо их присутствие незначительно. ѕримерами этой стратегии могут быть:

- предложение новых видов товаров, мен€ющих ситуацию на рынке и услови€ конкуренции;

- создание прочных позиций в географических регионах, где ближайшие конкуренты представлены слабо или вовсе не представлены;

- формирование новых сегментов за счет дифференциации товаров дл€ более полного удовлетворение нужд определенных категорий потребителей;

- переориентаци€ на технологии нового поколени€ и вытеснение существующих товаров, производственных процессов и/или услуг;

- захват незан€тых пространств, обеспечивающий организации пионерные конкурентные преимущества в новых регионах, и став€щий конкурентов в положение догон€ющих.

ѕартизанска€ война

Ёта стратеги€ больше подходит небольшим организаци€м, у которых дл€ крупномасштабной атаки на лидеров отрасли не хватает ресурсов и знани€ рынка. Ђѕартизаныї используют принцип Ђудар-отходї, действу€ там и тогда, когда можно использовать ситуацию с выгодой дл€ себ€, захватить конкурента врасплох либо в удачный момент переманить чужих клиентов. ¬ набор партизанских методов вход€т внезапные рейды на территорию противника с неожиданным резким снижением цен (чтобы перехватить выгодный заказ или переманить ключевого потребител€), неожиданные всплески маркетинговой активности (предложение 20%-ной скидки в течение недели, чтобы спровоцировать переключение потребителей с товаров конкурентов на свои, проведение специальных кампаний по отвлечению потребителей от конкурентов, столкнувшихс€ с внутренними проблемами (забастовка или срыв графиков поставки). ¬ эту же категорию вход€т такие действи€, как сокращение сроков поставки, если сроки поставки конкурентов слишком зат€нуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребител€м сложно сделать выбор из-за разнообрази€ моделей конкурентов.

—тратеги€ партизанской войны состоит в оперативном использовании любой представл€ющейс€ возможности, но осторожно, чтобы не вызвать совместного отпора конкурентов.

—тратеги€ упреждающих ударов

ќпережающие действи€ предпринимаютс€ дл€ защиты выгодной позиции на рынке и отличаютс€ тем, что при удачном проведении не оставл€ют конкурентам шанса скопировать с выгодой дл€ себ€ действи€ атакующего. Ќевоспроизводимое конкурентное преимущество получает тот, кто окажетс€ первым. —уществует несколько видов подобной стратегии:

- приобретение организации, обладающей уникальным опытом или ключевой технологией, дл€ получени€ трудновоспроизводимого технологического преимущества;

- закрепление за собой эксклюзивного или преимущественного права на работу с лучшими дистрибьюторами региона или страны;

- установление св€зей со всеми лучшими (или с большинством лучших) поставщиками сырь€ и комплектующих на основе долгосрочных контрактов, тесных союзов или поглощени€ (например, концерн De Beers стал мировым лидером в торговле бриллиантами, потому что закупает весь объем добычи у большинства алмазных копий);

- захват лучшего географического положени€, что обеспечивает организации преимущества первопроходца, потому что она, например, захватывает самые удобные участки вдоль оживленных автомагистралей, в новом торговом центре, просто в красивом месте или в непосредственной близости от источников сырь€, подъездных путей, поставщиков, торговых точек и пр.;

- привлечение престижной клиентуры и колеблющихс€ потребителей, что укрепл€ет репутацию организаций и повышает доверие к ней;

- наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо дл€ удовлетворени€ рыночного спроса, в расчете на то, что конкуренты не осмел€тс€ последовать этому примеру;

- создание неповторимого имиджа организации, оказывающее на потребителей сильное эмоциональное воздействие.

Ёффективна€ стратеги€ вынуждает конкурентов боротьс€ за второе место на рынке. —тратеги€ упреждени€ не об€зательно лишает конкурентов возможности повторить действи€ организации, она просто обеспечивает первопроходцам лучшую стратегическую позицию и конкурентное преимущество перед соперниками, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

ќборонительные стратегии

ќборонительные стратегии примен€ютс€ дл€ защиты и сохранени€ конкурентного преимущества и лишь иногда дл€ его создани€.

Ћюба€ организаци€ может стать объектом атаки со стороны конкурентов, причем как со стороны новичков, желающих выйти на рынок, так и действующих соперников, стрем€щихс€ усилить свои позиции. Ќазначение оборонительной стратегии Ц снизить риск атаки со стороны конкурентов, выдержать атаку с минимальными потер€ми, вынудить атакующих переключитьс€ на борьбу с другими конкурентами. ќборонительна€ стратеги€ не усиливает конкурентного преимущества организации, но позвол€ет сохранить его и защитить конкурентную позицию. —уществует два основных типа оборонительной стратегии Ц перекрытие возможных путей атаки и демонстраци€ способности к ответным действи€м.

ѕерекрытие возможных путей атаки

Ёто весьма распространен тип оборонительной стратегии, предотвращающий наступательные действи€ со стороны конкурентов. ƒл€ этого на пути потенциального агрессора воздвигаютс€ разнообразные преп€тстви€. Ќапример, организаци€ разрабатывает альтернативные технологии, чтобы ее не застигло врасплох по€вление на рынке конкурента с более совершенной технологией. –азработка новых моделей товаров и расширение ассортимента уменьшают веро€тность проникновени€ на рынок конкурента, провод€щего стратегию дифференциации. ¬ключение в ассортимент недорогих моделей снижает риск атаки на основе снижени€ цен.

ќрганизаци€ может также улучшать кадровую политику, приглашать талантливых специалистов, способных расширить ключевую компетенцию или возможности организации Ц это дает преимущество над соперниками, пытающимис€ использовать в качестве инструмента конкуренции свои знани€ и опыт. ѕовышению приверженности потребителей способствует увеличение сроков гарантийного обслуживани€, предложение бесплатной технической поддержки, ускорение доставки запчастей, предоставление скидок или бесплатных образцов товаров потребител€м с низким уровнем приверженности торговой марке, оповещение о намерении снизить цены, предложение новой модели товара. ≈сли организаци€ добьетс€ эксклюзивного использовани€ определенных каналов распространени€, то конкурентам придетс€ искать альтернативные каналы. Ёти и другие действи€ не только укрепл€ют конкурентные позиции организации, но и заставл€ет конкурентов Ђстрел€ть по движущейс€ мишениї.

Ќо одного сохранени€ существующего положени€ мало. ’ороша€ оборонительна€ стратеги€ предполагает быстрое реагирование на изменение ситуации в отрасли и упреждающие действи€ по отношению к потенциальным агрессорам. јктивна€ оборона всегда предпочтительнее пассивной.

ƒемонстраци€ способности к ответным действи€м

÷ель такой демонстрации Ц воспреп€тствовать активным действи€м конкурентов, вселив в них сомнение в результативности атаки, и показать, что возможный успех не стоит понесенных затрат, а также переориентировать их на менее защищенные цели. ќрганизаци€ извещает конкурентов о возможных ответных действи€х разными способами:

- публичными за€влени€ми руководства организации о намерении любой ценой сохранить свою долю рынка;

- публичными за€влени€ми о планах создани€ адекватных производственных мощностей дл€ удовлетворени€ существующего рыночного спроса и обеспечени€ прогнозируемого роста рынка;

- заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических успехах, разработках новых моделей товаров в расчете на то, что все это заставит конкурентов отложить активные действи€ до вы€снени€ достоверности подобной информации;

- обнародованием намерений организации не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

- созданием резерва наличности и высоколиквидных активов дл€ ведени€ Ђбоевых действийї;

- решительными ответными действи€ми на атаки не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору организации.

≈ще один способ противосто€ть активным действи€м конкурентов Ц заставить их усомнитьс€ в перспективах прибыльности. ¬ысока€ прибыльность организации или отрасли служит приманкой дл€ большого количества конкурентов и стимулирует наступательные действи€, даже если входные барьеры на рынок высоки. ¬ этой ситуации организаци€ может защититьс€ от конкурентов, в особенности, от новичков, отказавшись от краткосрочной прибыли и использу€ методы финансовой отчетности, позвол€ющие занизить реальные показатели прибыльности.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 2988 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ќеосмысленна€ жизнь не стоит того, чтобы жить. © —ократ
==> читать все изречени€...

2079 - | 1825 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.057 с.