Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


“ема 2. ѕроцесс стратегического менеджмента в организации




 

ћодель стратегического менеджмента базируетс€ на анализе, прогнозировании и мониторинге внешней бизнес Ц среде.

ѕо отношению к организации различают макросреду (макроокружение), мезосреду (отрасль) и микросреду (микроокружение).

ћакросреда включает экономическую, правовую, социальную, технологическую и политическую составл€ющие. Ёкономическа€ составл€юща€ отражает состо€ние экономики в целом через показатели валового национального продукта (¬Ќѕ), безработицы, уровн€ инфл€ции и т.п.

—оциальна€ составл€юща€ св€зана как с культурными тенденци€ми, так и с демографическими сдвигами (включа€ возраст населени€, доход, уровень образовани€, долю работающего населени€ и географическое размещение).

“ехнологическа€ составл€юща€ призвана отразить многочисленность и разнообразие примен€емых технологий (с выделением ключевых технологий).

ѕравова€ составл€юща€ отслеживает уровень разработанности законопроектов, правила деловых взаимоотношений, ограничени€ отдельных видов де€тельности.

ѕолитическа€ составл€юща€ св€зана с законодательством и должна отражать понимание целей развити€ общества, приоритеты отраслей и регионов, отношени€ с иностранными компани€ми, стабильность политики правительства, социальные ориентиры.

ћакросреда находитс€ за пределами границ отрасли.

јнализ мезосреды (отрасли) важен, поскольку отраслева€ среда бизнеса в значительной степени вли€ет на его экономические показатели. ќпредел€€ ценность отраслевых групп, экономисты в последнее врем€ пользуютс€ такими показател€ми, как рентабельность отрасли и размер инвестированного в нее капитала. ѕотенциал прибыли отрасли во многом зависит от ценовой эластичности спроса, численности и размера основных конкурентов и их распределени€ в отрасли.

јнализ микросреды включает в себ€ анализ ближайших конкурентов. — этой целью в отрасли выдел€ют стратегические группы конкурентов. —тратегическа€ группа представл€ет собой соперничающие организации с близкими позици€ми на рынке и схожими конкурентными возможност€ми (ассортимент выпускаемой продукции, ориентацию на схожий тип покупател€ Ц одинаковый сегмент рынка, одинаковый размер цен, схожую стратегию поведени€ на рынке).

ƒл€ оценки состо€ни€ внешней экономической среды используетс€ конкурентный и стратегический анализ. ¬ыдел€ют две современные модели конкуренции Ц модель Ђѕ€ть сил конкуренцииї ћайкла ѕортера и модель чистой ценности јдама Ѕрандербургера и Ѕэрри Ќейлбаффа.

ƒл€ идентификации и анализа благопри€тных возможностей и опасно≠стей, с которыми может встретитьс€ фирма в отрасли, используетс€ модель ѕортера, включающа€ следующие п€ть сил:

¾ риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльно≠сти компании (если этот риск мал, компани€ может повышать цену и уве≠личивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

¾ соперничество существующих в отрасли компаний: про€вл€ющеес€ под вли€нием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

¾ возможность покупателей "торговатьс€ ": представл€ет угрозу давле≠ни€ на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

¾ давление со стороны поставщиков: заключаетс€ в их угрозе подн€ть це≠ны, вынужда€ компании снизить количество поставл€емой продукции, а, следовательно, и прибыль;

¾ угроза по€влени€ товаров Ц заменителей: существованию полностью замен€ющих продуктов Ц серьезна€ конкурентна€ угроза, огранивающа€ цены компании и еЄ прибыльность.

¾ ћодель конкурентных сил ћ. ѕортера представлена на рис. 1.

 

–ис. 1. ћодель п€ти сил конкуренции по ћайклу ѕортеру

ѕосле разработки ћ. ѕортером модели Ђп€ти силї возникла необходимость учета и других переменных, вли€ющих на интенсивность действи€ каждой из п€ти конкурентных сил. ¬ анализ потребовалось включить и новых типов участников рынка. ѕо€вилась нова€ модель конкуренции Ђмодель чистой ценностиї, предложенна€ јдамом Ѕрандербургером и Ѕэрри Ќейлбаффом. ¬ этой модели важную роль стали играть поставщики дополн€ющих составл€ющих, то есть структур, у которых покупатели приобретают дополнительные товары или услуги или кому поставщики продают дополнительные исходные составл€ющие (рис. 2).

 

–ис. 2. ћодель чистой ценности

—тратегический анализ направлен на формирование стратегических групп конкурентов. —тратегическа€ группа представл€ет собой соперничающие организации с близкими позици€ми на рынке и схожими конкурентными возможност€ми (ассортимент выпускаемой продукции, ориентаци€ на схожий тип покупател€ Ц одинаковый сегмент рынка, одинаковый размер цен, схожую стратегию поведени€ на рынке).

ƒл€ изучени€ относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используютс€ процедуры графической стратегической группиров≠ки по разным признакам (широте диапазона продуктов, методам использо≠вани€ каналов товародвижени€, идентичным технологическим подходам, характеру сервиса, качеству продуктов, ценообразованию и др.). ќтрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегиче≠скими подходами к рынку. ѕроцедура конструировани€ карты стратегиче≠ской группировки состоит в следующем:

1) идентифицируютс€ конкурентные характеристики, которые дифферен≠цируют фирмы отрасли;

2) положение фирм наноситс€ на двухкоординатный график;

3) отмечаютс€ фирмы, попадающие в одну стратегическую область;

4) отличаетс€ дол€ каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

ѕри построении карт стратегической группировки основные переменные должны отражать существенные отличи€ конкурентов, носить дискретный характер, не коррелировать между собою. ѕлощади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли.

—ущественным €вл€етс€ изучение поведени€ ближайших конкурентов как внутри группы, так и в ближайших группах. ќшибочно ожидать внешних про€влений конкурентных действий соперников без знани€ их стратегии и предположений о следующих их ходах. „то делают и что собираютс€ де≠лать конкуренты - лучший ориентир дл€ стратегических действий собст≠венной компании, иначе она вынуждена все врем€ находитьс€ в защитной позиции.

»дентификаци€ стратегий конкурентов проводитс€ с помощью обобщени€ сведений следующего характера: область конкуренции, стратегические претензии, цели по размерам, конкурентна€ позици€, стратегическое пове≠дение. ƒл€ того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, на≠до сконцентрировать внимание на их потенциальных возможност€х улуч≠шить свое положение на рынке. јгрессивные конкуренты €вл€ютс€ источ≠никами новых стратегических инициатив. ”довлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстрой≠кой. Ѕеспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стра≠тегическим действи€м нападающего или защитного плана. ¬ этой св€зи полезно представить себ€ на месте менеджеров этих компаний и предпо≠ложить их возможные действи€.

√овор€ о стратегии мы практически говорим о выборе того или иного поведени€ организации, о характере и способе ее действи€ на рынке. ѕоведение организации в рынке определ€етс€ текущими и потенциальными изменени€ми происход€щими в конкурентной среде. ¬ насто€щее врем€ известно три способа создани€ изменений:

1. „ерез масштаб.  ажда€ организаци€ определ€ет масштабы действи€ своей стратегии, выбира€ продукты или решени€, ориентированные конкретному сегменту потребителей. ѕри определении масштабов организаци€ должна решить, что предложить потребител€м в соответствующих географических рынках.

2. „ерез облик. ќбщий характер стратегии зависит от того на сколько агрессивно компани€ действует на рынке, стрем€сь привлечь, завоевать и сохранить потребителей. ѕри выборе облика организаци€ должна ответить на вопрос: Ђ ак следует дифференцировать свое предложение?ї.

3. „ерез цели. ¬ыбор цели обусловливает ответ на вопрос Ђ акие результаты стремитьс€ получить организаци€?ї ¬ыбор того, чего компани€ хочет добитьс€, определ€ет и цели ее стратегии.

¬ каждой организации иметьс€ €вно или не€вно выраженна€ иерархи€ целей, охватывающа€ в той или иной мере рынок, технологии, финансы и другие составл€ющие. ¬ св€зи с этим выдел€ютс€ четыре уровн€ целей:

1. стратегическое намерение / стратегическа€ перспектива действий на рынке;

2. стратегическа€ направленность и инвестиционные программы;

3. цели;

4. задачи (рис. 3).

 

 

–ис. 3. ѕирамида иерархии целей организации

 

»спользование другого подхода при выборе стратегии развити€ организации предполагает рассмотрение генеральной цели или миссии; общих целей; задач и программ и проектов способствующих реализации стратегии.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1491 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ѕольшинство людей упускают по€вившуюс€ возможность, потому что она бывает одета в комбинезон и с виду напоминает работу © “омас Ёдисон
==> читать все изречени€...

2293 - | 2003 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.009 с.