Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ќпрелеление целесообразности и условий передачи полномочий подчиненным




ѕроанализируйте возможность передачи подчиненным части своих полномочий. ¬нимательно просмотрите перечень своих об€занностей и изучите элементы каждой задачи, которую вы смогли бы доверить подчиненным, учитыва€, что вс€ полнота власти остаетс€ за вами. ќна вам предоставл€етс€ дл€ успешного и эффективного выполнени€ поставленных задач, дл€ осуществлени€ процесса управлени€, поддержани€ дисциплины. ѕри анализе целесообразности передачи части своих полномочий исходите из мотивов и целей вашей де€тельности. ≈сли вы должны сконцентрировать свои усили€ на перспективных целевых проблемах, имеющих ключевое значение дл€ будущего, то решение текущих вопросов, задач ближайшего будущего можно поручить своим помощникам, развива€ их активность и обеспечива€ определенный их рост. ѕри этом определите, какую часть своих полномочий при решении данной задачи вы смогли бы доверить подчиненному, если вы оставите за собой право требовать от него: а) конкретных результатов по определенным ключевым моментам; б) еженедельного (ежемес€чного) доклада о ходе выполнени€ задани€; в) подробного выполнени€ своих инструкций, а использование свободы действий Ч лишь в случа€х крайней необходимости; г) буквального следовани€ инструкци€м и приказам, немедленного уведомлени€ при по€влении каких‑либо затруднений. —оставленный перечень отразит ваши полномочи€ как руководител€ и обеспечит возможность передачи их другим лицам. Ёто позволит вам, учитыва€ прошлый опыт, давать все больше и больше поручений другим. Ќо дл€ этого вы должны хорошо знать своих подчиненных, их способности и характеры.

3.2.1. »зучение возможных последствий от передачи части полномочий.

»зучите положительный результат и риск, определите благопри€тные последстви€, постарайтесь спрогнозировать: что вы выиграете, что потер€ете, если рискнете и потерпите неудачу, каковы будут последстви€ отказа в передаче части своих полномочий. ¬ыполн€€ данную работу, определите точку зрени€ своего руководства на эти вопросы, изучите общий подход к решению данной проблемы, установите, как повли€ет передача полномочий на ваших подчиненных. ”становите также степень риска и нежелательных последствий от передачи части своих полномочий. ѕостарайтесь осмыслить и представить возможность наступлени€ следующих управленческих ситуаций: а) передача полномочий целесообразна лишь при условии, если другие используют ваши права мудро. ¬сегда имеетс€ потенциальна€ опасность того, что они, облада€ меньшим опытом и, может быть, меньшими знани€ми возможных обсто€тельств, чем вы, могут начать изменени€, которые вы уже безуспешно пытались произвести, убедившись в их бесполезности; б) выигранное врем€ при прин€тии определенного решени€, когда вас замен€ет один из ваших подчиненных, может быть снова потер€но, если он примет ошибочное решение. »справление ошибки может зан€ть больше времени, чем недопущение различных видов бесконтрольных действий; в) передача части полномочий, получение определенной власти работником может привести к снижению его активности, самоуспокоенности вместо того, чтобы побудить его к действи€м. јнализиру€ риск и положительный результат, возникающие при передаче власти, представьте себ€ на месте своего руководител€ и подумайте только о том риске, которому он подвергаетс€, передава€ свои полномочи€ вам. ≈сли сможете оправдать его риск, то тогда у вас будет критерий дл€ передачи части своих полномочий подчиненным. ЂЅлагоразумный видит беду и укрываетс€; а неопытные идут вперед и наказываютс€ї. ќпределите точку зрени€ вышесто€щего руководител€ на эти вопросы. ѕроанализируйте положительный результат, вытекающий из передачи вам части полномочий от вышесто€щего начальства, в частности от реализации возможности принимать решени€ на месте: а) возможность сразу же действовать сообразно обсто€тельствам, не тер€€ ни одной секунды на св€зь; б) возможность увеличени€ полезного времени вашего руководства, отсутствие необходимости непрерывно надоедать ему с одними и теми же вопросами; в) получение дополнительного побудительного мотива к сохранению своих полномочий, поскольку пользование ими €вл€етс€ условным и вы его потер€ете, если будете им злоупотребл€ть; г) уважение мнени€ вашего руководител€, полагающегос€ на вашу смекалку, развитие уверенности в себе и гордости за оказываемое доверие, побуждающее вас доказать ему свою готовность действовать эффективнее и целесообразнее.

3.2.2. ќбщий подход к решению вопроса.

»зучите общий подход к решению проблемы передачи части полномочий.  акими бы незаур€дными способност€ми ни обладал человек, все же существует предел того, что он может выполнить. ”читыва€ это, следует помнить, что единственный способ, позвол€ющий управл€ть сложной организацией, состоит в том, что вы оставл€ете за собой координацию главных работ, передава€ другим права на осуществление менее значительных задач, и чем большее число людей будет представл€ть вас, чем большее число лиц будет обладать правом принимать решени€ от вашего имени, тем больший объем работ вы сможете выполнить. —ила и умение руководства заключаютс€ в способности использовать творческие силы других, быть лидером, при этом уважа€ в первую очередь право других решать, а это означает передачу части полномочий на ту ступень, где принимаютс€ наиболее эффективные решени€. ѕередача части ваших полномочий €вл€етс€ искусственной и вредной, если вы стремитесь к такому исполнению служебных об€занностей, которое состоит лишь в выполнении строго регламентированного пор€дка работы. Ђ»скусственнойї Ч потому, что это €вл€етс€ уловкой, а Ђвреднойї Ч потому, что рано или поздно подчиненные поймут, что это уловка, и будут ей противитьс€. ¬ относительно неизменных, стабильных и регулируемых услови€х передача полномочий в полной мере становитс€ ненужной и нецелесообразной. ѕримером может быть, скажем, руководство технической производственной де€тельностью, где необходимы научное планирование и контроль дл€ получени€ эффективных результатов. »зменение внешних обсто€тельств требует от управл€ющего немедленных решений, нововведений, изменений и балансировки. –оль руководител€ в решении этих непредвиденных проблем состоит в умении вли€ть на своих подчиненных так, чтобы они реагировали разумно и надлежащим образом в любых непредвиденных обсто€тельствах. ѕоэтому весьма важно умение быть лидером в управленческой де€тельности. ќсновна€ задача руководител€ заключаетс€ в том, чтобы свести к минимуму возникшие трудности, устранить их как можно быстрее и с наименьшим ущербом, отрегулировать процесс работы так, чтобы наверстать потер€нное врем€ и войти в рамки установленного графика работы или пересмотреть его, если в том есть необходимость. “ака€ работа требует права решать все вопросы на месте. Ђ—лушайте, потому что € буду говорить важное, и изречение уст моих Ч правдаї.

3.2.3. ѕоследстви€ от непередачи части полномочий.

ќтказ от передачи другим части своих полномочий обрекает вас на беспрерывное Ђдерганиеї, вы можете постепенно ув€знуть в решении мелких задач. ѕриход€ к вам за распор€жением по каждому пуст€ковому делу, подчиненные попусту растрачивают свое врем€. »ме€ быстрый и легкий допуск к вам, поскольку об€заны получать распор€жени€, необходимые дл€ выполнени€ порученных им функций, они будут вынуждать вас принимать решени€ в какие‑то доли секунды по вопросам, которые должны рассматриватьс€ вдумчиво, без спешки. ј это в конце концов приведет к тому, что вы будете рисковать прин€ть больше неправильных решений, чем сделали бы ваши подчиненные. Ќо за любую ошибку в вашем коллективе отвечать придетс€ все‑таки вам. Ќеумение руководител€ передавать часть своих полномочий вынуждает его все делать самосто€тельно, работа€ до полного изнеможени€ и неразумно стрем€сь вникнуть во все дела одновремено, растрачива€ на это большую часть своих сил. ≈сли же он передает часть своих полномочий, то получает больше свободного времени в свое распор€жение, может работать менее напр€женно, а это предполагает, что он большее количество времени будет использовать дл€ творческой работы. ≈сли же освободившеес€ врем€ будет посв€щено тревожному ожиданию возможных ошибок со стороны ваших подчиненных, тогда передача части ваших об€занностей вызовет лишь напр€жение вместо облегчени€. ѕоэтому прежде чем вы передадите кому‑либо часть своих полномочий, продумайте основани€ дл€ этого. ≈сли вы это сделаете, прежде чем вз€тьс€ за решение трудной, не терп€щей отлагательства задачи, котора€ под силу лишь вам, то вы упрочите свое положение, так как продемонстрируете свою способность пользоватьс€ еще большими правами. ЂЌе премудрость ли взывает? и не разум ли возвышает голос свой?ї Ќар€ду с этим отказ от передачи части своих полномочий приведет к лишению подчиненных инициативы и самосто€тельности, к потере уважени€ подчиненных, так как они ничего не могут решить без вас. ќни станов€тс€ возбужденными, нетерпеливыми и злопам€тными, если не могут получить распор€жени€, нужные им немедленно. ќни перестают отождествл€ть себ€ с руководством и молчаливо присоедин€ютс€ к враждебно настроенным группам или же мобилизуют все свои маленькие права, которыми они обладают, и начинают вымещать свое раздражение на подчиненных, придира€сь к ним по мелочам. Ќе име€ поддержки подчиненных, вы должны будете обособитьс€ от них и сохран€ть отчужденность, чтобы держать их в подчинении. Ќа принудительное нав€зывание власти вы можете растратить впустую всю свою энергию. Ёто будет интенсивный бег на месте. ≈сли вы на секунду остановитесь, чтобы перевести дыхание, то можете безнадежно отстать и лишитьс€ их поддержки.

3.2.4. »зучение вли€ни€ передачи полномочий на подчиненных.

Ќаучитесь определ€ть индивидуальные черты, стиль и подход к работе каждым из ваших подчиненных, а не рассматривать их как представителей однородной массы. ƒостигнуть этого можно путем изучени€ и анализа личных контактов, правильной и справедливой оценки результатов их труда, что позволит вам изучить вли€ние передачи полномочий на подчиненных, проводить соответствующую кадровую политику Ч подбор и перестановку кадров. ¬ы сможете объективно определ€ть достижени€ и возможности каждого, оказывать помощь, давать совет, а, если потребуетс€, то и накладывать взыскани€ или поощр€ть за те или другие действи€ или проступки. ¬ы установите меру или степень реакции работника на те или другие воздействи€, что поможет вам при передаче части своих полномочий, а следовательно, и возмещении определенных об€занностей добиватьс€ конкретных результатов. ”читыва€ индивидуальность стил€, характера и отношени€ к работе, руководству€сь правилом исключений, на начальном этапе добивайтесь от подчиненного тех результатов, какие вы от него ожидаете, приложив максимум усилий дл€ того, чтобы он полностью осознавал всю ответственность за возложенные на него полномочи€. ѕосто€нно будьте в курсе всех его дел. ”беждайте его в том, что передача полномочий именно ему оправдана, и вам в последний момент не придетс€ штурмом выполн€ть порученное задание. Ќар€ду с этим учитывайте, что передача части полномочий, с одной стороны, вызывает иногда общие нарекани€ недооцененных подчиненных и, с другой, передача без нужды своих об€занностей другим может привести в конце концов к сокращению вашей должности или замене вас как руководител€ без каких‑либо неблагопри€тных последствий дл€ эффективной работы организации. ѕринима€ назначение на должность, став руководителем, вы тем самым молчаливо соглашаетесь прин€ть на себ€ об€занность добитьс€ определенных результатов. ¬ы способны использовать свою власть так, как вам представл€етс€ наиболее целесообразным. ¬ы можете разделить власть с другими, сделав их ответственными перед вами. ѕередача части своих полномочий подчиненным об€зывает последних добиватьс€ определенных результатов в работе. Ќаправл€йте де€тельность подчиненных, развива€ у них чувство гордости за результаты своей работы. ѕокажите им, что вы делаете одно общее дело, что итоги их работы, их достижени€ станут составной частью ваших общих результатов, успехов и достижений.‑ќказывайте доверие вашим подчиненным. Ќе нав€зывайте им мелочной опеки и грубого вмешательства в их дела, поскольку это вызовет возмущение и вы лишитесь своих помощников. —тарайтесь наиболее полно использовать индивидуальные способности каждого из них. –егул€рно отмечайте положительные достижени€ подчиненных. Ќе критикуйте слишком резко (в начале вашей де€тельности) постановку дела, сложившиес€ традиции Ч это вызывает определенные осложнени€, обиду и не будет способствовать сближению с коллективом, тогда как дл€ нового руководител€ важно сразу же Ђовладетьї делом и сблизитьс€ с людьми. Ћомать устаревшие традиции, к которым люди привыкли, надо осторожно, постепенно. ÷еленаправленно настраивайте подчиненных на необходимость прин€ти€ части ваших полномочий, предупреждайте возможные трени€ и конфликтные ситуации, уклонени€ от выполн€емой работы и т. п. » если вы, использу€ все возможности, не смогли добитьс€ определенных результатов, а приходит врем€ отчитыватьс€ за работу в целом, то вс€ ответственность за невыполнение об€занностей любым из ваших подчиненных, как и за достигнутые общие результаты, ложитс€ полностью на вас со всеми вытекающими последстви€ми.

3.2.5. ”становление общего взаимопонимани€ с подчиненными.

”становите общее взаимопонимание в вопросе о содержании работы, выполн€емой вашими подчиненными. ѕостарайтесь достигнуть взаимного согласи€ со своими подчиненными по главным аспектам выполн€емой ими работы. Ёто необходимо дл€ активизации де€тельности подчиненных в решении поставленных перед ними задач. ѕри этом рекомендуетс€ попытатьс€ обеспечить спокойный ритм и целесообразность, предотвраща€ суматошные дергани€, крики и весь тот всеобщий бедлам, в обстановке которого заставл€ют иногда людей работать в некоторых фирмах и компани€х. ѕосле установлени€ задани€ с целью его реализации в процессе де€тельности необходимо соединить составные действи€ в единую совокупность, наиболее пригодную дл€ достижени€ поставленной цели, осуществить синтез действий и взаимодействий членов коллектива, их интеграцию. „то же следует иметь в виду, намерева€сь целенаправленно соединить данный набор элементов, осуществить их синтез, интеграцию? ѕрежде всего нужно включить в комплекс все необходимые элементы работы, предназначенной дл€ выполнени€ коллективом, созданным с целью обеспечени€ функционировани€ какого‑то сложного объекта. ѕодготовительна€ работа при формировании задани€ должна обеспечить разработку и осуществление меропри€тий технического и организационного характера, в частности группировку работ по техническим или функциональным признакам, по границам рабочих зон коллективов, их численному и профессионально‑квалификационному составу, по совершенствованию планировани€ в подразделени€х применительно к коллективной форме организации труда и обеспечению ритмичности производства и т. п. —трем€сь к тому, чтобы было обеспечено нормальное функционирование всего коллектива как совокупного работника, необходимо, чтобы между его составными част€ми возникало отношение позитивной и негативной кооперации. ƒва действи€ €вл€ютс€ объединенными таким отношением тогда (и только тогда), когда одно из них вызывает, делает возможным, облегчает, сводит на нет или затрудн€ет другое действие или же когда оба действи€ одинаковым образом относ€тс€ к третьему действию. ѕричем выполнение отдельных элементов сложного действи€ может быть различным по времени: составные элементы действи€ могут выполн€тьс€ одновременно или же следовать один за другим.  омплекс одновременных действий (т. е. таких, когда у одного и другого есть по крайней мере часть общего момента), вход€щих в состав сложного действи€, мы назовем аккордом действий.  омплекс последовательных действий (хот€ бы поочередно соприкасающихс€ част€ми своих моментов), вход€щих в состав сложного действи€, назовем полосой действий. Ќаконец, полосу аккордов действий назовем сплетением действий. ”становив эти различи€, мы, веро€тно, не встретим возражений, если выскажем мнение, что пон€тие организации становитс€ актуальным уже в случае аккорда действий одного субъекта, не говор€ уже о полосе действий одного субъекта и тем более о сплетении действий одного субъекта. ¬есьма важным €вл€етс€ достижение взаимопонимани€ между членами группы по главным аспектам выполн€емой ими работы. Ќеобходимость этого обусловлена стимулированием целенаправленной де€тельности подчиненных в решении поставленных задач, осуществлением интеграционных, координационных и концентрационных действий в процессе коллективного труда. –еша€ эти вопросы, менеджер призван исходить из того, что все члены коллектива об€заны соблюдать трудовую и производственную дисциплину, трудовое законодательство, действующие на предпри€тии положени€ и требовани€ по организации труда и производства, технологии, эксплуатации машин и оборудовани€, правила пользовани€ инструментом, технику безопасности и другие специальные инструкции. ѕри этом рекомендуетс€: а) составить схему разделени€ труда и собрать перечень индивидуальных предложений, полученных от членов коллектива по выполн€емым ими функци€м; б) провести групповое обсуждение, при котором каждое предложение должно быть подробно рассмотрено и изучено с целью или его прин€ти€, или отклонени€, исход€ из применимости его во всей группе в целом; в) сгруппировать прин€тые предложени€ по категори€м, представл€ющим собой аспекты выполнени€ работы. —оставл€€ перечень индивидуальных предложений, всех дел, которые, по мнению членов коллектива, выполн€ютс€ ими, рекомендуетс€ дать возможность им самим сформулировать их. »зучив этот перечень, вы сможете устранить повторы, дублирование и составить более узкий перечень общих аспектов выполн€емой работы. ѕрактика показывает, что по мере составлени€ вами перечн€ заметно измен€етс€ позици€ подчиненных. ѕовышаетс€ качество выполн€емой ими работы, причем лишь в результате осознани€ всего объема и специфики работ, предусмотренных плановым заданием. ќпредел€€ же реальность планового задани€, можно, как отмечают ученые, со всей уверенностью признать выполнимым только такой проект, попытка выполнени€ которого хот€ бы раз увенчалась успехом. “акой подход к планированию следует отнести к принципам практического реализма. –еальное планирование обеспечивает и рациональное отношение к делу. »деалистически‑романтически‑утопически‑фантастическое отношение к делу про€вл€етс€ в стремлении разрабатывать проекты, не учитывающие степени реальности их выполнени€. ѕри реалистическом же подходе к делу за образец берут то, что уже было реализовано, что реализуетс€; при этом возможны варианты, ведь такие проекты подвергаютс€ проверке. «десь необходимо сказать несколько слов об одном виде экономизации в разработке планов последовательности действий. ¬место того чтобы излагать каждый отрезок сложного действи€ в отдельности, в плане определ€ют общую установку относительно стабильного способа перехода от данного составного действи€ планируемого хода работ к следующему действию. ѕровод€ групповое обсуждение индивидуальных предложений членов коллектива с целью более €сного представлени€ о выполн€емых ими функци€х, необходимо детально разобрать каждый пункт указанных в перечне видов де€тельности. ƒл€ рационализации рекомендуетс€ каждое обсуждаемое предложение объединить с аналогичными предложени€ми и записать их на отдельном листе бумаги или же подразделить их на разные части, если они относ€тс€ к различным аспектам выполн€емой работы, с целью выработки скоординированных действий членов коллектива. ѕри этом менеджер должен помнить, что существенным условием рациональной интеграции действий €вл€етс€ их оптимальна€ координаци€, т. е. согласование.  оординаци€ имеет как положительную, так и отрицательную сторону, ибо состоит в том, чтобы, во‑первых, составные элементы совокупности не мешали друг другу и, во‑вторых, чтобы они взаимно помогали друг другу. —лучаетс€, что совокупность ухудшаетс€, если улучшают только какую‑то ее часть, сохран€€ остальные без изменени€. —ледует подчеркнуть, что принцип координации свойствен не только коллективным действи€м, хот€ и €вл€етс€ дл€ них весьма и весьма важным, он имеет все же более общий характер, впрочем, как и все, что относитс€ к признакам интеграции, вне зависимости от многообрази€ возможных составных элементов комплекса. ѕозитивна€ сторона координации Ч это только концентраци€ и ничего больше. Ќе следует путать концентрацию с кумул€цией, то есть с накоплением.  онцентраци€ Ч это кумул€ци€ действий относительно их общей цели. ѕон€тие кумул€ции Ч более общее, пон€тие концентрации Ч более специальное. Ќапример, случаем кумул€ции будет любое накопление объектов данного рода в определенном месте. —оединить элементы совокупности в одно целое может не об€зательно площадь или вообще определенное место. “о, относительно чего накоплены данные объекты, назовем центром кумул€ции. Ёто может быть местность, предмет, с которым другие предметы физически св€заны; личность, €вл€юща€с€ кумиром членов данной группы; задуманное изделие, именно такое, а не иное (така€, и не ина€, постройка, сосредоточивающа€ возле себ€ коллектив строителей). √овор€ более пространно и име€ в резерве перспективу всех случаев центра кумул€ции в какой‑то вещи, мы можем привести в качестве примера центра кумул€ции задуманный продукт труда, а следовательно, и цель, к которой совместно устремлены составные действи€ данной де€тельности. ≈сли кумул€ци€ проходит не относительно местности, а относительно цели, то мы имеем случай концентрации. “аким образом, действи€ всех членов коллектива должны быть сосредоточены вокруг цели, поставленной перед ними как центр концентрации. ¬ отношении рассмотренных пон€тий €сно, что, жела€ осуществить какую‑либо интеграцию, необходимо сконцентрировать действи€ вокруг избранного центра. ясно также, что интеграци€ будет тем совершеннее, чем согласованнее эти действи€. ¬озвраща€сь к теме экономизации, необходимо добавить, что одним из эффективных приемов €вл€етс€ кумул€ци€ целей вокруг общего средства как общего центра; так происходит тогда (и только тогда), когда, дела€ то, что необходимо дл€ данной цели, мы делаем тем самым и то, что требуют другие, также прин€тые нами цели. ¬ результате коллективного обсуждени€ предложений дл€ достижени€ успешной де€тельности следует убедитьс€, что каждый член коллектива согласен с тем, что выполн€ет или должен выполн€ть данный круг об€занностей. ѕри этом важна, в частности, степень сговорчивости (покладистости) членов коллектива, а сговорчивость мы понимаем как противоположность склочничеству. »ндивидуум ј про€вл€ет свою сговорчивость с индивидуумом ¬, если одобр€ет предложени€ о совместных действи€х, высказанные индивидуумом ¬ (если только у него нет против этого предложени€ веских возражений). ƒругими словами, он обосновывает отрицание данного предложени€ и придает этому отрицанию положительную позицию. ясно, что пон€та€ таким образом сговорчивость подлежит градации с нескольких точек зрени€ с учетом сферы применени€ предложенных действий, важности возможных контраргументов, а применительно к коллективу Ч и сговорчивости его членов. ќтноситесь к каждому сотруднику как к источнику творческого вклада, очерчива€ границы его де€тельности, прокладывайте наилучшие пути дл€ выполнени€ им своей работы в пределах этих границ, добива€сь в его действи€х фанатического упорства и сочетани€ указанного курса действий с широтой предоставл€емых ему полномочий. ”чите его: ЂЋенивый не жарит своей дичи; а имущество человека прилежного многоценної.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 351 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

—воим успехом € об€зана тому, что никогда не оправдывалась и не принимала оправданий от других. © ‘лоренс Ќайтингейл
==> читать все изречени€...

2170 - | 1986 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.015 с.