Государственная политикаи трансферт технологий

Государство участвует в процессе трансферта техно­логий с помощью разных политик, проводимых им, например экономической, отраслевой (туристической политики, политики поощрения сферы гостеприимства), образовательной и др.

Как было описано выше, в процессе трансферта но­вых, передовых технологий важную роль играют транснациональные корпорации как носители этих техноло­гий.

В производственных отраслях экономики трансферт технологий необходим для замены старых трудоемких технологий новыми. Больше всего это связано с соблю­дением приоритетов страны в вопросах занятости, чем с желанием получить как можно больше доходов от за­рубежных инвесторов.

В гостиничном бизнесе, в частности, особенно в раз­вивающихся странах, где ТНК строят свои отели, мес­тные правительства предпочтение отдают более доро­гим, высокостандартизированным и высококлассным отелям. Однако здесь могут возникнуть определенные проблемы, связанные с наймом соответствующего пер­сонала для поддержания высоких международных стан­дартов обслуживания, особенно на узком и уязвимом рынке. Такой политики раньше придерживались новые индустриальные страны Юго-Восточной Азии, а теперь Китай.

Государственное вмешательство в туристическую сферу страны имеет разную силу в зависимости от уров­ня экономического развития страны. Например, в раз­вивающихся странах индустрия туризма имеет приори­тетное значение для правительства, которое держит в своих руках также и развитие туристской инфраструкту­ры. В индустриально развитых странах влияние государ­ства относительно слабее, ибо здесь сильнее частный сектор, который обеспечивает инфраструктурой и снаб­жает маркетинговыми материалами.

Политика развития своего туристского сектора, про­водимая государством, оказывает значительное влияние на развитие местного населения и имеет для него эко­номическое и социальное значение как в развивающих­ся странах, так и в индустриально развитых странах. Здесь огромная роль отводится национальным туристским агентствам (НТА), которые принимают значительное участие в подготовке работников для службы на пред­приятиях зарубежных ТНК,особенно в развивающихся странах. Более подробно по вопросам, посвященным по­литикам, проводимым государствами для развития сво­его туристского сектора, можно ознакомиться в выше­названной моей книге.

Для успешного трансферта технологий важно, чтобы он устраивал не только сами компании, внедряющие у себя передовые технологии, но и ее клиентов. Напри­мер, в развивающихся странах можно предлагать услу­ги, которые могут быть отвергнуты со стороны клиен­тов из-за культурных различий и несоблюдения их тра­диций. Отсюда правительства и сами компании, участвующие в процессе трансферта технологий, учитывая его важность, должны прикладывать большие усилия для изобретения и проведения приемлемой национальной, региональной, экономической, отраслевой политики, которая удовлетворяла бы всех заинтересованных участ­ников процесса.

 

Роль образования

Как уже отмечалось, одним из важных факторов в процессе трансферта является способность получателей трансферта усваивать и применять у себя новейшие тех­нологии. В индустрии гостеприимства как сферы обслу­живания требуется соответствующий уровень общего развития и технической подготовки. Первое достигается относительно трудно, но играет важную роль для пред­ложения неосязаемых элементов обслуживания.

Формальное образование в индустрии гостеприим­ства дают средние школы, высшие учебные заведения, а также разные центры, находящиеся как на предприя­тиях обслуживания, так и вне их пределов.

Что касается неформального образования, то люди получают его во время трудовой деятельности. Своего рода неформальное образование получают также гости, посетители, туристы при посещении отелей, рестора­нов и других туристских заведений. Конечно, для изуче­ния зарубежного опыта посещения этих заведений у себя дома недостаточно.

Образование смешивает возможности и мотивации рабочей силы разных народов, но за образование надо платить. Разные государства проводят свою политику с разными приоритетами финансирования образователь­ного процесса. Например, доля расходов на образова­ние развитых стран в их ВНП по сравнению с развива­ющимися странами больше. Это обстоятельство, конеч­но, облегчает трансферт технологий в индустриально развитые страны.

Гостиничные ТНК и в индустриально развитых, и в развивающихся странах на образование и тренинг своих сотрудников тратят в среднем 1,9% своих бюджетов (это достаточно маленькая величина). При сравнении этих расходов между развитыми, новыми индустриальными странами и развивающимися странами преимущество по количеству расходов на образование за индустриально развитыми составляют 2,2; 1,3; 1,8% соответственно. Однако индустриально развитые страны в отличие от новых индустриальных и развивающихся стран мало внимания обращают на другие факторы подготовки спе­циалистов, например на наличие у своих ТН К менед­жеров по тренингу (58,4; 90,0; 68,4% соответственно от общего количества исследованных ТНК), департамента по тренингу (43,4; 85,0; 71,9%) или тренинг-центра (43,6; 90,0; 68,4%).

При организации тренинга в организациях надо учи­тывать уровень знаний и трудовой стаж персонала, ко­торый проходит тренинг, а также разные политические и культурные нормы в стране. Поэтому проводится пред­варительный отбор участников тренинга. Их также зара­нее информируют о роли и предназначении проводи­мого мероприятия. План тренингов для работников ТНК обязательно включает курсы иностранного языка. Эти курсы позволяют местным работникам хорошо пони­мать как клиентов, так и иностранных менеджеров, а последним — местный персонал.

 

ЧАСТЬ 3 КЕЙСЫ

 

КЕЙС 1. Разработка продукта

в компании Мариотт

Несмотря на быстрый рост компании Мариотт в се­редине 80-х годов, ее руководство поняло, что ему не удастся сохранить и дальше 20%-ный годовой рост до­ходов. Более того, темп роста дорогостоящего сегмента рынка замедлится на 2% в год в конце 80-х годов. Также менеджеры компании поняли, что дальше будет слож­нее найти недорогостоящие места для размещения бу­дущих отелей, хотя планировалось строить от 80 до 90 тыс новых номеров. Таким образом, компания встала перед выбором между дальнейшим замедлением темпов свое­го роста и сворачиванием своих проектов, несмотря на высокий уровень загруженности в собственных отелях (80%). Компания выбрала путь продолжения своего роста через захват новых сегментов рынка размеще­ния.

После запуска нового продукта, концепции Кортярд, (три отеля в 1983 г) количество отелей этой концепции достигло теперь более двухсот.

Разработка своего нового продукта Кортярд со сто­роны компании Мариотт является хорошим примером применения многовариантного статистического ана­лиза для разработки нового продукта в индустрии гос­теприимства. Результаты исследования подсказали ком­пании Мариотт занять нишу на рынке отелей среднего класса, а концепция Кортярд послужила катализатором в процессе реструктуризации гостиничной индустрии и среднего ценового уровня Северной Америки (от 35 до 60 долл. за ночь за комфортабельный номер)

В прошлом свои новые отели компания в основном строила для бизнесменов и участников разных конфе­ренций, готовых платить от 70 до 90 долл. за ночь за относительно просторный номер и сравнительно хоро­ший сервис в комфортабельных отелях, находящихся в крупных городах.

При разработке концепции Кортярд компания Ма­риотт придерживалась следующих трех критериев:

создание уверенности в том, что новая концепция предлагает клиентам хорошую стоимость,

минимизация предложения со стороны других соб­ственных отелей;

построение такой позиции на рынке, которая обес­печила бы управление значительным конкурентным преимуществом.

Процесс разработки продукта состоял из следующих этапов.

отбор команды для разработки продукта;

анализ окружающей среды и конкурентов;

анализ клиентуры;

генерация идей;

утончение продукта;

позиционирование продукта;

мониторинг результатов.

Отбор команды для разработки продукта проводился по двум критериям: во-первых, команда должна была иметь маленький размер для сохранения эффективного функционирования и сочетать знание с опытом; во-вто­рых, команда должна была включать специалистов, уже успевших создать хороший продукт, и чей энтузиазм мог бы преодолеть сложности и барьеры.

Анализ окружающей среды и конкурентов основы­вался на традиционном на Западе подходе SWOT (пер­вые буквы английских слов strengths, weaknesses, opportunities, threats и на русском — соответственно сила, слабость, возможности, угроза) и заключался в иссле­довании конкуренции во всех сегментах рынка, включая отелей всех ценовых категорий. Анализ обнаружил не­удовлетворенный спрос и на рынке отдыха, и на рынке бизнес-путешествий для дешевого гостиничного продук­та по цене на 2 или 3 долл. ниже традиционного продук­та компании Холидей Инн.

Анализ клиентуры был обширным и представлял собой проведение собеседований с целевыми группами, а также изучение сегмента клиентов, чей годовой доход превышает 300 тыс. долл. в год. Одной из главных находок анализа являлась категоризация клиентов по двум основным видам, а именно «желающих безопас­ность» (хотят безопасный замок на двери, хорошее ос­вещение коридоров, надежную пожарную безопасность) и «желающих функциональные номера» (хотят номер, удобный и для бизнеса, и для социальной деятель­ности).

Собранная информация из двух вышеназванных эта­пов использовалась в процессе генерации идей, когда с помощью «мозговой атаки» находился возможный про­дукт для дальнейшего исследования.

Фаза утончения продукта — также обширный про­цесс, его целью является нахождение оптимального, с точки зрения клиентов, комплекса качеств и атрибутов в новом продукте. Исследование проводилось среди 601 клиента, выбранных из четырех крупных городов — Ат­ланта, Даллас, Сан-Франциско и Чикаго (США). От каждого респондента требовалось выбрать наилучший среди 150 атрибутов, связанных с ценой продукта. Ис­ходя из этой стадии, Мариотт составила основную кон­цептуальную схему продукта, которая удовлетворяла следующим критериям:

он должен быть нацелен на сегмент рынка с ценой среднего уровня;

он должен быть относительно маленького размера (150 номеров или меньше);

он должен предлагать неограниченное меню и не­меньший уровень вежливого обращения, чем конку­ренты;

он должен быть стандартизованным продуктом в груп­пах (т. е. от пяти до восьми отелей в одной зоне);

имя Мариотт должно использоваться для узнавания. В 1982 г. был разработан первый прототип продукта с использованием передвижной стены. Клиентам предла­галось высказать свою позицию по трем конфигурациям комнат. Полученная информация о занимаемой пози­ции клиентов в отношении длины комнаты дала воз­можность рекомендовать компании Мариотт проводить корректировку, которая позволила бы сэкономить 80 тыс. долл. при строительстве каждого отеля

Далее Мариотт подготовила сообщение о позиционировании продукта для новой концепции. Из этого со­общения вытекало, что только названный продукт Кортярд будет обслуживать бизнес-путешественников, ко­торые хотят располагаться в отелях по новым ценам и с последовательно высоким уровнем обслуживания, а так­же людей, путешествующих для удовольствия и кото­рые хотят комфортный номер.

Первым рынком для апробации нового продукта ком­пании Мариотт — Кортярд был г. Атланта, где первые три отеля этой концепции были открыты в 1983 г. Одно­местные номера стоили 48 долл. за ночь против 57 долл. за ночь в ближайших отелях компании Холидей Инн. Последние пробы на рынке послужили к наведению последних штрихов в новом продукте. Например, были сокращены размеры номеров, а двери шкафов переде­лали так, чтобы они открывались вовнутрь шкафа. Уро­вень загруженности в первые шесть месяцев деятельно­сти составил 90%.

В заключение был проведен мониторинг результатов. И по настоящий день Мариотт последовательно держит руку на пульсе реакции рынка на малейшие изменения концепции Кортярд.

Как отмечалось выше, фаза утончения продукта очень большая, что связано с большой исследовательской ра­ботой, проводящейся в компании Мариотт, которая использовала разные исследовательские приемы, такие, как анализ с помощью объединения (использовался для определения относительной важности разных предпоч­тений, которые клиенты отдают при принятии реше­ний, например при продаже автомобилей из трех раз­ных цветов более предпочтимым оказывается белый цвет, чем красный и зеленый цвета соответственно), мульти-размерное шкалирование, многовариантный анализ групп (оба связаны с демографическими и физиологи­ческими характеристиками использования тех или иных отелей) для нахождения ответов к следующим управ­ленческим вопросам:

Существует ли достаточный спрос для новой гости­ничной концепции, нацеленной на сегменты бизнес-путешествий и отдыха, для удовлетворения задач роста и финансовой отдачи?

В чем заключается наилучшее позиционирование для новых отелей?

Какую комбинацию нужно предлагать для показате­лей разных отелей и видов услуг?

Какой должна быть стратегия ценообразования для номеров в новых отелях?

Какой должна быть стратегия размещения на мест­ности для новых отелей?

На рис. К1.1 изображена общая схема исследования и проведенный анализ, в том числе вышеназванных, уп­равленческих проблем.

Мариотт пыталась создать оптимальную конструкцию отеля, а показатели отеля были объединены в семь групп атрибутов:

внешние факторы — вид здания, планирование ме­стности, вид бассейна и его месторасположение, раз­мер отеля;

номера — размер номеров и их оформление, вид ото­пления и охлаждения, расположение и вид ванной ком­наты,

услуги, связанные с питанием, — вид и расположе­ние ресторана, обслуживание в номерах, сервис, складирование, возможность готовить в номере;

комнаты отдыха — расположение, атмосфера, кон­тингент людей (клиентура),

услуги, включая бронирование, регистрацию и рас­чет, доставку в аэропорт, центр объявлений в холле, секретарские услуги, аренда автомашин;

средства поддержки здоровья — сауна, тренажерный зал, сквош-корты, теннисные корты, игральные залы, комнаты игр для детей;

средства безопасности персональные, детекторы дыма, круглосуточное видеонаблюдение и т.д.

Рис. К1.2 показывает композицию этих семи групп, а также связанные с ними признаки и уровни обслужива­ния.

В последние годы компания Мариотт продолжала расти, захватывая все новые сегменты рынка. Так, пос­ле значительных работ создала другую недорогостоящую концепцию Фаирфилд Иннс со стоимостью номера 35 долл. за ночь и нацелилась довести их количество до 60 отелей.

 

ВНЕШНИЕ	дарт)	Вышеуказанное+   зуб
ФАКТОРЫ	Незначительно больше	ная паста/ деодорант/
Форма здания	(на 1 фут)	мусс
L-видw/ландшафт	Значительно больше	ПИТАНИЕ
Наружный двор	(на 2,5 фута)	Ресторан в отеле
Ландшафт	Малый сюит	Нет (кафе рядом)
Минимальный	(2 комнаты)	Ресторан-фойе/
Современный	Большой сюит	ограниченное меню
Тщательно вырабо-	(2 комнаты)	Кафе, полное меню
танный	Качество оформления	Ресторан/ полное
Тип бассейна	(в стандартном номере)	обслуживание
Нет бассейна	Как в бюджетном	Кафе/полное меню и
Прямоугол. форма	мотеле	хороший ресторан
Свободная форма	Как в старом Holiday	Ресторан рядам
Внутри/открытый	Inn	Нет
Бассейн расположен	Как в новом Holiday	Кафе
Во дворе	Inn	Быстрого обслуж.
Не во дворе	Как в новом Hilton	Быстрого обслуж./
Коридор/вид	Как в новом Hyatt	кафе/совр. ресторан
Доступ снаружи/	Обогревание/охлаждение Быстрого обсауж./
ограниченный вид	Настенное/полный	кафе и хороший
Огороженный доступ/	контроль	ресторан
неограниченный вид/	Настенное/ бесшумное/	Бесплатный завтрак
балкон/ окна	полный контроль	Her
Размер отеля	Централ, сезонное	Завтрак включен в
Небольшой (125	Центральное/ полный	стоимость номера
номеров, 2 этажа)	контроль	Обслуживание в номере
Большой (600		Нет
номеров, 12 этажей)	Размер ванной комнаты Стандартная	Заказ по телефону/ по
НОМЕРА	Немного больше/	выбору гостя
Оборудование	раковина отдельно	Обслуживание в
Цветной ТВ	Намного больше/	номере/ ограниченное
Цветной ТВ/	большая ванна	меню
фильмы@ 5 долл.	Очень большая/ванна	Обслуживание в но-
Цветной ТВ/30	для двоих	мере/ полное меню
каналов кабельное	Раковина находится	Лавка
ТВ	В ванной	Нет пищи
Цветной ТВ/ НВО	Отдельно	Закуски
фильмы	В ванной/отдельно	Закуски, вино, пиво,
Цветной ТВ/		напитки
бесплатные фильмы	Ванные	Вышеуказанное + еда
Арендное оборудова-	принадлежности Нет	гурманов
ние	Продаваемые услуги
Нет	Душевой массаж	Нет
Арендные кассеты/	Джакузи	Автомат напитков
Atari в номере	Паровая ванна	Автомат с напитками
Арендные кассеты/	Дополнения	и закусками
стереомагнитофон Арендные фильмы/ BetaMax в номере	Маленькое мыло Автомат с напитками Большое мыло/ шампунь/ ц WKycKaMU: сэндвича-тапочки ми
Размер	Большое мыло/ гель	Вышеуказанное +
Маленький (стан-	для душа/ шапочка	микровол. печь
Кухня в номере	Запись сообщения	Джакузи
Нет	Чистота/ стоимость	Нет
Кофеварка	содержания/ квалифи-	На воздухе
Кофеварка и холо-	кация управления	Фитнессзал
дильник	Уровень бюджетного	Нет Есть
Кухонная плита	мотеля	Есть+подводное
ФОЙЕ	Уровень Holiday Inn	плавание
Атмосфера	Уровень необычного	Теннис
Тихий бар	Hyatt	Нет Есть
Популярный бар	Уровень обычного	Бадминтон
Тип посетителей	Hyatt	Нет Есть
Гости, друзья отеля	Уровень лучшего	Игровой зал
Открыт для всех	отеля	Нет
Фойе рядом	Прачечная	Автоматы игр
Нет	Нет	Автоматы/пинг-понг
Фойе/бар	Клиент оставляет/	Вышеуказанное+кино-
Фойе/бар/ развлече-	забирает	театр, боулинг
ния рядом	Самообслуживание	Детская комната
	Камердинер забирает/	Нет Есть
УСЛУГИ	отдает	Детсад
Бронирование	Услуги консьержа	Детсад, дет. комната
Бронирование по звонку	Нет	Экстрабассейн
в отель (800)	Информация о	Нет
Въезд	театрах, ресторанах	Горки и др.
Стандартный	Заказ и бронирование
Предоплата	билетов	БЕЗОПАСНОСТЬ
Банкомат в лобби	Решение транспорт-	Охрана
Выезд	ных проблем	Нет
У портье	Услуги секретаря	С 11 до 19
Счет под дверью/	Нет	С 7 до 19
отдать ключ	Ксерокс	24 часа
Ключ у портье/счет	Ксерокс, машинистка	Детекторы дыма
почтой	Содержание машин	Нет
Банкомат в лобби	Нет	Везде в отеле
Машина в аэропорт	Есть	Разбрызгиватели
Нет	Машина в гараж/ счет	Нет
Да	в номер	Коридоры и лобби
Швейцер	Аренда машин/ брони-	Коридоры/номера
Нет	рование авиалиний	24-часовая камера
Да	Нет	наблюдения
Возможность оста-	Аренда машин	Нет
вить сообщение	Бронирование	Общественные места/
У портье	авиалиний	холлы/гаражи
По телефону	ДОСУГ	Сигнализация
По телефону и	Сауна	Нет
сообщение под дверью	Нет Есть	В номере

Рис. К1.2. SO факторов, описывающих особенности и услуги отеля, и совокупность 167 категорий под 7 основными группами.

 

КЕЙС 2. Управление качеством в компании

Скотт'с Отеле Лимитед

 

Скотт'с Отеле Лимитед (Скотт'с) является вспомо­гательной структурой Скотт'с Хоспиталити Инкорпорейтед и полностью принадлежит ей. Последняя — это одна из основных канадских корпораций, которая име­ет рестораны, фотомастерские, совершает транспорт­ные операции в Канаде и США. В Великобритании ей принадлежат компании производства продуктов пита­ния Перфект Пицца, Хоум Рокси, а также торговые центры Куртландс.

Двадцать лет компания Скотт'с управляла своими отелями через франчайзинговое соглашение с компа­нией Холидей Инн. С конца 80-х годов, когда соотноше­ние спрос — предложение претерпело изменения, соб­ственные исследования, проведенные компанией, по­казали, что потенциальное использование клиентами отелей тех или иных торговых знаков будет определять­ся соотношением удовлетворение — качество места пос­леднего проживания. Тогда стало очевидно, что для обес­печения последовательности для своих отелей компа­нии необходимо было объединиться с торговым зна­ком, имеющим всемирное признание, и что более су­щественно, с компанией, имеющей систему качествен­ного обслуживания своих клиентов. Это послужило при­чиной подписания в 1992 г контракта с американской компанией Мариотт Корпорейшн и перехода к деятель­ности под торговым знаком последней

Компания Скотт'с одной из первых начала приме­нять управление качеством начиная с 1989 г. Процесс управления качеством в компании начался с запуска программы так называемых групп качества в трех оте­лях, а именно в городах Слоу, Кардифф и Глазгоу, ко­торые они намеревались формировать из персонала де­партаментов отеля на добровольной основе. Через пол­года после создания первых групп качества уже один­надцать отелей компании Скотт'с имели их. Некоторые отели имели четыре или больше групп и требовалась координация между ними На этом этапе была найдена и сформулирована роль менеджера по обеспечению ка­чества.

Далее в 1990—1991 гг. была применена программа тре­нинга для поддержки групп качества, которая включала в себя «мозговую атаку», сбор данных и их анализ (при­чинно-следственный анализ, диаграммы Паретто, гис­тограммы и др.), мониторинг и наблюдение.

На следующем этапе в 1992—1993 гг. акцент ставился на применении более передовых средств и приемов тре­нинга. Целью этого являлось обеспечение в более пол­ной форме поддержки команды улучшения качества и персонала отеля в сферах управления процессами и про­ектом. Партнерство с компанией Мариотт имело неко­торые синергические преимущества, особенно связан­ные с ресурсами для создания всеобщего управления качеством. А что касается программы управления каче­ством компании Мариотт, то она имела три фазы: пер­вая фаза определяла полномочия работников, вторая — решение проблем и навыков общения и третья — реше­ние передовых вопросов и мастерство лидеров.

Философия компаний Скотт'с и Мариотт заключа­лась в принципе — выслушивать клиента, адаптация к улучшениям, инновациям и вовлечение людей в про­должительный процесс улучшения. Этот процесс при­менения управления качеством включал развертывание структур и процессов, которые ставили ударение на улуч­шение качества через работу командой на каждом уров­не организации. Это изменило организационную куль­туру так, что успехи, связанные с управлением качеством, теперь включались в месячные отчеты и обзоры деятельности на квартал (рис. К2.1).

Рисунок демонстрирует связь между планированием на уровне молодой группы корпоративного управления качеством и структурой улучшения качества обслужи­вания в отеле, которая включает менеджеров, руково­дителей и персонал департаментов и междепартаментной деятельности. Молодая группа включает директо­ров компании, представителей, обеспечивающих каче­ство, и высшее руководство, ответственное за составле­ние годового плана управления качеством компании. Генеральные менеджеры всех отелей должны обсуждать его перед завершением составления плана, чтобы затем каждый генеральный менеджер воспользовался им пе­ред составлением своего собственного плана улучшения качества на уровне отеля или департамента.

Рис. К2.2. Стратегия обслуживания

В период между октябрем 1992 г. и январем 1993 г. компания Скотт'с в общем количестве провела 25 тыс. ч тренинга, что составляет примерно 12 ч на одного ра­ботника. Целью такого большого внимания к тренингу работников служило доведение до них принципов все­общего качественного обслуживания, по которым клю­чевая роль отводится выслушиванию клиентов работни­ками. Компания разработала свою программу тренинга — «Путеводитель качества для искателей удачи», состо­ящую из шести модулей. Она описывает качество как процесс продолжительного улучшения.

Инфраструктура всеобщего управления качеством компании была упрощена для наилучшего понимания того, что наиболее важно в действительности с точки зрения гостя. Эти вопросы формируют основу стратегии обслуживания (рис. К2.2). Стратегия обслуживания со­средоточена в месте встречи клиентов и работников, здесь сосредоточено внимание также групп качества, пытающихся поддержать конкурентное преимущество путем продолжительного усовершенствования. Здесь при­знается, что маркетинг и продажа могут только наде­яться привлечь новых клиентов и только с помощью обслуживания клиентов и превышения их ожиданий могут убедить клиентов возвращаться еще раз. В разных ситуациях философия всеобщего управления качеством в равной мере относится к управлению издержками и генерации доходов.

 

КЕЙС 3. Разработка стратегического

плана маркетинга в компании

Хилтон Интернэшнл

 

После приобретения Хилтон Интернэшнл в сентяб­ре 1987 г. вторая по величине британская компания Ладброк стала оператором более чем 90 гостиниц в 44 стра­нах. В момент сделки Хилтон славилась консервативной культурой обслуживания в сфере конгрессного бизнеса. Но ожидаемая конкуренция на международной арене с другими крупными цепями, такими, как Шератон, Хаятт, Мариотт и Интерконтиненталь, а особенно изме­нение спроса со стороны клиентов во всем мире броса­ли новый вызов.

И Ладброк разработала программу исследования на ключевых рынках — в США, Великобритании, Герма­нии, Австралии и Японии. Исследования показали, что ее имя было сильнее в США и Японии по отношению к Германии и Австралии. Имя Хилтон имело сильное зна­чение при выборе отеля и примерно треть путешествен­ников свой выбор останавливали на нем именно из-за торгового знака Хилтон и его репутации. Что касается составных торгового знака Хилтон, то Хилтон Итернэшнл и Хилтон Националь играли малую роль, а Хил­тон Интернэшнл даже заняла последнее место среди семи исследуемых цепей.

Хилтон занял первое место в таких ключевых сферах имиджа, как престиж, бизнес-ориентация и эффектив­ность, но и также он был определен как недружеский и малотрадиционалистский, с оттенком самодовольства. Опрос работников компании, проведенный по все­му миру путем письменного опроса, также показал:

Хилтон Интернэшнл должна стать клиентно-ориентированной;

нужно увеличить тренинг персонала;

персонал должен заново утверждаться

Новая система управления откликнулась на эти тре­бования и разработала клиентно-ориентированную про­грамму коммуникаций. Была пущена в ход глобальная кампания продвижения «Бери меня в Хилтон», которая означала, что Хилтон является естественным и подхо­дящим выбором для закаленных, проницательных пу­тешественников во всем мире.

Эти изменения сопровождались внутренним разви­тием. Среди высшего руководства внушалась мысль, что удовлетворение потребностей гостей зависит от акцен­тирования отдельного работника на культуре управле­ния как главного барьера в деле достижения целей удов­летворения гостей. Исходя из этого, Хилтон Интернэшнл разработала стратегию по обслуживанию своих японс­ких клиентов, отражающую утонченные формы ориен­тации продукта на клиента.

Количество японских гостей в отелях Хилтон Интер­нэшнл по всему миру росло быстрыми темпами и удво­илось с 1988 г., составляя 21% общего объема гостей компании Повторное удвоение японских гостей прогно­зировалось в 1995 г. Однако японцы меньше путешеству­ют, чем другие национальности, из-за культурного раз­личия Это послужило причиной принятия решения со­здания торгового знака, который смог бы удовлетворять специфичные потребности и деловых японских путеше­ственников, и отдыхающих японцев.

Кульминацией исследований, проведенных компани­ей Хилтон, стала разработка так называемого торгового знака «Ва Но Куцуроги», предлагающего комфорт и об­служивание по-японски. Эта концепция включает японоговорящий персонал; предлагает отдельные персональ­ные депозитные ячейки; информацию об отеле, меню, список вин, инструкцию по безопасности на японском языке; восточные продукты, предпочтительно японской кухни; японское чаепитие с предложением зеленого чая; разные другие атрибуты, такие, как домашние тапоч­ки, халат для купания и японские газеты Эмблемой тор­гового знака послужила японская национальная эмбле­ма — журавль Цуру. Целью всего этого служит привле­чение как можно больше японских бизнесменов в отели компании Хилтон

Инспекции с целью валидации проводили японские компании в зависимости от месторасположения отелей. Требовалось пятнадцать успешных проверок с повторе­нием каждый год. В этой связи японские компании тес­но работают с партнерами, предлагающими свои отели для разработки продукта, удовлетворяющего их сотруд­ников.

Компании, работая под торговым знаком Хилтон, также разрабатывают другие новые продукты, нацелен­ные на специфичный рынок:

Хилтон Клаб создала детальную централизованную базу данных о гостях. Это обеспечивает специальное об­служивание постоянных клиентов для получения их ло­яльности;

Хилтон Миитинг 2000 является бизнес-обслужива­нием, нацеленным на организацию небольших собра­ний.

В начале 1991 г. Хилтон Интернэшнл повторила часть своих исследований, проведенных на рынках Австралии, Германии и Японии в 1988 г. Результаты этих исследова­ний показали, что на всех трех рынках Хилтон твердо сохраняет свою позицию и репутацию благодаря новой системе рекламы.

Результаты исследований также показали, что ком­пания Ладброк в течение пяти лет не только создала торговый знак вместе с клиентами (их познанием), но и существенно улучшила показатели своей деятельности загруженность увеличилась на 6% с 1986 по 1991 г. и даже в течение одного 1991 г. достигла уровня загружен­ности, превышающего уровень 1986 г.;

общие поступления в тот же период увеличились на 97%;

отношение валовой прибыли к объему продаж уве­личилось на 28% в течение этого периода, отражая и экономию издержек, и улучшение привлечения средств с помощью торгового знака Хилтон,

валовая прибыль увеличилась на 147% между 1986 и 1991 гг.

Эта программа исследования рынка внесла значитель­ный вклад в решение многих проблем, в то время как успех компании Ладброк во многом зависел от управ­ленческих навыков, интуиции и предпринимательских способностей ее менеджеров.

 

КЕЙС 4. Процесс интернационализации

Группы АККОР⁷⁸

 

Крупнейшая в мире на сегодняшний день компания индустрии гостеприимства АККОР начала свою деятель­ность в 1967 г. И уже к 1992 г. она имела 1,9 тыс. отелей с 200 тыс. номерами, более чем 6 тыс. ресторанов и тыся­чи агентств путешествий, а также множество фирм по аренде автомашин. К этому времени общее количество торговых марок компании достигло 46, на предприяти­ях компании, размешенных в 147 странах мира, работа­ло 140 тыс. человек, которые ежедневно обслуживали 5,4 млн. человек. Ежедневно компания открывала новый ресторан, а раз в неделю — три новых отеля (табл. К4.1)

Таблица К4.1. Описание основных торговых марок

	Описание	Общий доход, млн FF, 1989 г	Общий доход, млн FF, 1990 г.
Новотелъ	Национальные отели с полным набором услуг	4,558	4,859
Мотель 6	Американские отели экономического класса	2,550	2,784
Софитель	Международные отели класса люкс	1.865	1,986
Меркюр	Отели с полным набором услуг	1,145	1,322
Формула 1	Европейские отели экономического класса
Торговая марка	Описание	Общий доход, млнFF, 19119 г.	Общий доход, млн. FF. 1990 г.
Парфенон резиденс	Отели - аиарта менты
Дженераль дю Рес-торасион	Институциональный кейтеринг	2,600	3.000
Ле Нотре	Гастрономический кейтеринг и рестораны
Курт-пайль	Дорожный стейкхауз
Пицца дель Арт	Итальянские рестораны
Л'Арш	Рестораны на скорост­ных трассах
Меда	Рестораны на скорост­ных трассах
Ле Бюф Жардиниер	Стеикхаузы
Тикет ресторан	Обслуживание продук­товых ваучеров
Круизиер Пакэ	Круизы
Африка/Азиа/Аме­рика турз	Туроператор

 

Компанию АККОР основали два человека — Пол Дюбролъ и Жерар Пелиссон. В дальнейшем под их руко­водством фирма выросла и укрепила свои позиции во многих точках мира через постоянное внедрение новых продуктов и объединение с другими концепциями.

После посещения Соединенных Штатов в начале 60-х годов и ознакомления с такими американскими гости­ничными цепями, как Холидей Инн, Дюбролъ пове­рил, что аналогичные цепи смогут работать и в Европе. После возвращения во Францию в 1963 г. он намеревал­ся построить сеть отелей, размещенных около аэропор­тов, около все больше развивающейся сети автомобиль­ных дорог для привлечения большого количества биз­нес-путешественников и туристов. Однако идея не на­шла поддержки у потенциальных инвесторов, а Дюб­ролъ не имел достаточных ресурсов для осуществления своей идеи.

В этот период Дюбролъ встретил своего будущего ком­паньона Пелиссона, который получил образование в США и работал в международной компании IBM сна­чала в США, а позднее во Франции.

Вместе они поставили цель найти инвесторов и по­строить в течение десяти лет по одному отелю в год. Они добились своего. Получив стартовый капитал в виде го­сударственных и частных займов, они в 1967 г. учредили новую компанию под названием Новотель. Первый отель компании был построен вблизи аэропорта г. Л иль. А в 1970 г. число отелей компании достигло семи в разных городах Франции.

Хотя ни Дюброль, ни Пелиссон не работали ранее в гостиничном бизнесе, они свою компанию укомплек­товали в основном специально подготовленными ме­неджерами-профессионалами. С ихточки зрения,основ­ная роль высшего руководства компании должна зак­лючаться в предоставлении определенной независимо­сти специалистам для самостоятельного выполнения ими своих обязанностей, а не в принуждении их к плотному управленческому контролю. Они отмечали, что решили иметь децентрализованное управление, которое требует в свою очередь доверительной среды. В долгосрочной пер­спективе децентрализация менее дорогостояща, чем цен­трализация. В сфере обслуживания необходимо делеги­рование полномочий для поддержания инициативы. Но такой подход входил в противоречие с превалирующим тогда во Франции подходом централизованного управ­ления со строгой иерархической системой.

Концепция Новотель фактически являлась своего рода смесью американской и французской систем менедж­мента. Она основывалась на подходах к сервису таких американских компаний, как Холидей Инн и Хилтон, которые в отличие от французских компаний сферы обслуживания делали в первую очередь акцент на пита­ние как на генератор денег, а не как на побочный вид бизнеса. Основываясь на практике американского биз­неса, компания Новотель ввела такие нетипичные для французской индустрии гостеприимства инструменты, как учет издержек и финансовый анализ.

В 70-е годы компания Новотель была уже хорошо за­рекомендовавшей себя концепцией с отелями, распро­страненными по всей территории Франции. Цель, поставленная основателями компании, была оправдана и они решили диверсифицировать свой бизнес в новые географические зоны и в новые продукты. Первые по­пытки были сделаны в 1973 г., когда были созданы двух-звездочные отели под торговой маркой Ибис, нацелен­ные на относительно меньший сегмент рынка, чем Новотель.

В последующие годы Дюброль и Пелиссон создали маленькую, но популярную ресторанную цепь Куртпайль, а в 1975 г. — цепь трехзвездочных отелей Меркюр.

Одновременно компания Новотель начала открывать отели за рубежом, в таких особо посещаемых французс­кими туристами местах, как Африка и Ближний Восток. Широкая экспансия проводилась в такие европейские страны, как Германия, Швейцария и Великобритания (табл. К4.3).

 

Таблица К4.3. Финансовая деятельность по географическим зонам

 

	Доходы	Прибыли	Операцион­ная прибыль
Франция	12,583 55,1%		71,4%	7,24%
Европа	5,549 24,3%		26.6%	6,11%
Латинская Америка	1,621 7,1%		11,0%	8,65%
Соединенные Штаты и Канада	1,598 7,0%	-107	(8,4)%	-6,70%
Африка	662 2,9%	-1	(0,1)%	-0,19%
Тихоокеанская Азия	822 3,6%	-11	(0,9)%	-1,40%
Всего	22,836 100,0%	1,235	5,6%	5,58%

 

Приблизительный обменный курс: 1 acuui.=FF5,5;

РР1=0,18долл.

 

Процесс диверсификации особо ускорился в начале 80-х годов. Уже в 1980 г. Дюброль и Пелиссон приобрели у финансово ослабевшей компании Жак Борель Интернасиональ (ЖБИ) цепь отелей класса люкс — Софитель. В 1983 г. они выкупили компанию ЖБИ полнос­тью, а также приобрели ряд ресторанов быстрого об­служивания. Объединенную компанию назвали АККОР.

Однако процесс интеграции проходил медленно, так как стили управления в двух компаниях были диамет­рально противоположны. В компании Новотель ее осно­ватели создали «худую» и «меньше — наверху» систему менеджмента, где работники брали на себя определен­ную долю риска, а в компании ЖБИ решения прини­мались централизованно, вышестоящие менеджеры по­давляли самостоятельность подразделений жестким кон­тролем и требованиями. В компании Новотель большин­ство менеджеров были, подготовлены в специализиро­ванных гостиничных школах и лишь немногие имели высокую университетскую подготовку по менеджменту А в компании ЖБИ, наоборот, менеджеры были вы­пускниками престижных высших школ менеджмента.

Уже в 1985 г. количество отелей группы АК.КОР дос­тигло 536 с более чем 64 тыс. номерами, а количество ресторанов — 2 тыс. с общим доходом 2 млрд. долл.

В 1984 г. Поль Дюброль и Жерар Пелиссон были при­знаны «менеджерами года» журналом французского биз­неса «Ле Нювель Экономист», а их управленческий под­ход был назван двуглавым (Дюброль — специалист по маркетингу и стратегии продукта, Пелиссон — эксперт по администрированию и финансам).

В своей предыдущей истории компания АККОР в основном действовала на рынках отелей класса люкс (Софитель) и среднего уровня (Новотель, Меркюр, Ибис). В 1985 1. компания создала новый продукт — пер­вую европейскую цепь мотелей под названием Форму­ла 1. За первые три месяца работы эта концепция вер­нула первоначальные инвестиции. Частично этот успех был связан с методикой организации и ведения строи­тельства. Части здания первоначально изготавливались на заводе, а затем доставлялись в места назначения, где осуществлялась сборка мотеля. В результате происходила экономия от масштаба и обеспечивалось качество. До мая 1990 г. компания Формула 1 открыла 10 тыс. номе­ров и обеспечила 77% загрузки. В этот же период она активно внедрялась на новые рынки — в Великобрита­нию и Германию, открывая по одному объекту за каж­дую неделю.

Руководители компании АККОР, замечая зарожда­ющиеся проблемы перед отелями класса люкс и сред­ней стоимости в США и воодушевленные успехами не­дорогой концепции Формула 1 в Европе, решили акцентироватъ свое внимание на так называемом сегменте экономического класса, как имеющего перспективу ро­ста в Северной Америке. Однако известно, что успех в этом сегменте требует значительных объемов, а созда­ние крупной цепи из разрозненных отелей — очень слож­ный процесс. В этой связи компания АККОР рассматри­вала потенциальное слияние с уже существующими це­пями, такими, как Дейз Инн, Куалити Инн и Мотель 6. Выбор в конце концов остановился на последнем.

Компания Мотель 6 была пионером среди американ­ских мотелей экономического класса. Первый мотель компания открыла в г. Санта-Барбара в 1962 г., когда номер стоил 6 долл. за ночь. А уже в 1990 г. 554 мотеля компании размещались в 45 штатах со средней стоимос­тью номера 24,95 долл. за ночь. Эта цена была на 20— 30% ниже цен ее конкурентов, а уровень загруженности был довольно высоким — 75%. Основу клиентуры ком­пании составляли сами американцы — 90%.

С точки зрения слияния компания Мотель 6 заинте­ресовала группу АККОР, исходя из следующих сообра­жений. Во-первых, все мотели были собственностью компании, а не работали по франчайзинговому догово­ру, что позволяло жестко контролировать и цены, и качество, во-вторых, компания имела четко определен­ный продукт, в-третьих, она была лидером в своем сег­менте рынка и, в-четвертых, она имела сильный ме­неджмент.

Если до начала 90-х годов присутствие компании АККОР, да и другой европейской компании индустрии гостеприимства на североамериканском рынке было тя­жело представить, то после приобретения Мотель 6 в июле 1990 г., которое обошлось компании в 2,3 млрд долл., это стало реальностью. Теперь доля доходов АК­КОР на этом рынке составила 16% общих доходов ком­пании против 3% до сделки.

После вышеприведенного слияния группа АККОР в 1991 г. осуществила другое крупное слияние с бельгийс­кой компанией Вагонз-Литс э дю Туризм, владеющей отельными цепями Пульман и Алтеа, а также туристс­кими фирмами и поездами, включая легендарный Вос­точный экспресс.

Организационный процесс группы АККОР прошел три основных этапа. Во время первого этапа, начиная с

момента создания в 1967 г. и до своего слияния с компа­нией ЖБИ в 1983 г., компания Новотель составляла ос­новную часть бизнеса компании и была центром ее де­ятельности.

После слияния с компанией ЖБИ и с другими ком­паниями группа АККОР сформировала систему разных торговых марок, где каждая из них имела своего прези­дента, непосредственно подотчетного Дюбролю и Пелиссону. Президенты отвечали за все операционные еди­ницы — отели и рестораны, которые находились во Франции и странах Бенилюкса (Бельгия, Нидерланды, Люксембург).

По мере расширения компании в глобальном масш­табе и начала международных операций были созданы новые региональные организации компании. Руководи­телям на местах была предоставлена полная ответствен­ность за все операционные единицы компании, разме­щенные в их регионах (странах).

Далее, так как операции в регионах увеличивались, акцент на отдельные регионы стал менее важным. В ре­зультате стали переходить от региональной структуры управления к структуре, основанной на торговой марке Впервые это изменение произошло в Германии в 1987 г. и разные концепции в стране, такие, как Новотель и Ибис, начали подчиняться непосредственно головным офисам, которые отвечали за эти концепции во Фран­ции, оставляя менеджерам в Германии только админи­стративные функции. Позднее этому примеру последо­вали Великобритания, а в 1990 г. — Африка и Ближний Восток.

Таким образом, со временем окрепла позиция ме­неджмента, основанная на торговой марке. Однако еще оставались концепции, которые не приняли новый под­ход. Это в первую очередь относится к концепции Ново­тель в Азии, Северной Америке, Бразилии и Италии.

Задержка и сохранение региональных организаций в Азии и Северной Америке были связаны с относитель­но поздним привлечением этих регионов и соответствен­но требованием продолжения региональной политики С Италией ситуация немного иная, связанная с тем, что региональный итальянский менеджер является болee сильной фигурой.

Группа АККОР уже в начале 90-х годов стала компанией, которая не только имела как минимум одну кон­цепцию в каждом сегменте индустрии гостеприимства, но и представляла собой полностью вертикальную ком­панию, вовлеченную в разные сферы деятельности, на­чиная от операций с недвижимостью до финансовых операций, строительства, управления с помощью кон­трактов управления и франчайзинга. Хотя многие кон­цепции компании АККОР оперируют автономно, она не представляет собой простую группу не связанных меж­ду собой независимых компаний. Она фактически явля­ется холдинговой компанией, высшее руководство в ком­пании сконцентрировано в основном в четырех сферах, а именно финансы, человеческие ресурсы, внешние ресурсы и внешние сношения.

Централизованные функции, выполняемые головны­ми офисами компании АККОР, включают в себя уве­личение капитала, управление потоками финансовых средств и осуществление главных выплат. Основные финансовые решения принимаются в штаб-квартире, а какого вида отель построить и где его разместить, под­разделение решает самостоятельно.

Каждая концепция компании АККОР имеет широ­кие полномочия в управлении своими человеческими ресурсами, но ключевые обязанности сохраняются за головным офисом. Каждое подразделение отвечает за наем, рекрутинг, разработку своего собственного плана мотиваций и компенсаций. Подразделение может само определить, как вознаградить своих работников. Однако головной офис создает общую культуру компании АК­КОР, ее этику.

Свои принципы по вопросам этики компания сфор­мулировала в «Синей книге этики и менеджмента».

Для подготовки работников на постоянной основе компания в 1985 г. создала Академию АККОРа, своего рода первый учебный центр в Европе, базирующийся в г. Эври, недалеко от Парижа. Новые генеральные менед­жеры участвуют здесь в интенсивном трехнедельном се­минаре. Организуются также семинары для руководите­лей департаментов по отдельным темам: маркетинг, про­дажа, человеческие отношения, работа в команде и др. Каждый год Академия принимает 4,5 тыс. работников компаний, а занятия на местах, проводимые Академи­ей, увеличивают число учащихся до 14 тыс. человек в год.

Покупка многих вещей и оборудования осуществля­ется на уровне отдельных концепций, но в особых слу­чаях она координируется центром в целях экономии средств (например, централизованно осуществляется покупка безалкогольных напитков и постельного белья).

Центр также включается в процесс принятия реше­ний по другим вопросам, где он может обеспечить эф­фективность и снизить издержки. Например, в централь­ных офисах держат небольшой персонал специалистов по строительству, которые могут помочь подразделени­ям по правовым и техническим вопросам.

Последняя группа обязанностей высшего руководства компании АККОР связана с вопросами внешнего сно­шения, а именно созданием имиджа компании, ее паб-лик-рилейшнз и отношениями с инвесторами. Сами Дюброль и Пелиссон действуют порой как послы ком­пании, дают интервью в прессе, встречаются с пред­ставителями государства в странах, где функционируют предприятия компании. Они занимаются стратегичес­ким управлением компании, а также занимаются выбо­ром инвесторов. В 1991 г. главные институциональные

 

Таблица К4.4. Состав акционеров Группы АККОР

Основные акционеры на 31 декабря 1991 г.	Количество акций (000)	Доля капи­тала, %	Количество голосов, %
Сосиете Дженераль дю Белджик	2,763	12,7	16,1
Касс Депоте Консигнатионс	1,656	7,6	7,4
Компани Дженераль де О	1,178	5,4	8,7
Касс Дженераль де Мютель Агриколс		4,3	3,5
Сосиете Дженераль		3,9	4,9
Групп ЮАП		3,4	2,8
Компайн д' Инвестиссиментс де Пари (Группа БНП)		2,1	3,3
Институциональные инвесторы — всего	8,555	39,4	46,6
Менеджеры и работники		42,2	50,4
Оставшиеся акции		18,4	3,0
Всего		100,0	100,0

 

инвесторы владели почти 40% акций компании АККОР и имели девять из одиннадцати голосов в совете дирек­торов. Среди этих инвесторов — крупные банки и ком­пании (табл. К.4.4).

Руководство компании АККОР пытается сохранять инвесторов в продолжительном периоде времени, на­градой за это становится постоянный рост дивидендов компании, цены на акции постоянно котируются на Парижской фондовой бирже.

 

КЕЙС 5. Пицца Хат в Москве⁷⁹

 

В сентябре 1990 г. в Москве открылись два ресторана американской ресторанной цепи Пицца Хат. Это собы­тие явилось кульминационной точкой пятилетнего пе­реговорного процесса, планирования и подготовки спе­циалистов с участием американской компании Пепсико и ее партнера по совместному предприятию Мосресторансервис. Уже в мае 1991 г. после девяти месяцев де­ятельности рестораны Пицца Хат в Москве обслужива­ли в среднем 20 тыс. клиентов за неделю. Один из ресто­ранов в день производил 5 тыс. шт. пиццы и претендовал на звание самой крупной кухни Пицца Хат в мире.

Сначала региональный директор компании Пицца Хат по Восточной Европе и Советскому Союзу Энди Рафалат взял под свое непосредственное руководство управ­ление московскими ресторанами. Этот 39-летний менед­жер в мае 1991 г. был поставлен перед лицом принятия тяжелого для себя решения. В переговорах с властями Москвы компания Пицца Хат согласилась передать уп­равление совместным предприятием советской стороне (Готова ли была советская сторона взять на себя управ­ление?).

История компании Пицца Хат начинается с 15 июня 1958 г., когда два студента колледжа Дан и Фрэнк Карней из г. Вичита штата Канзас открыли первый ресто­ран Пицца Хат. В феврале того же года братья открыли еще два ресторана и начали строить планы о первых франчайзинговых предприятиях. В последующие годы цепь развивалась быстрыми темпами и только в течение 1963 г. открылись 43 новых ресторана, а в 1968 г. — уже 296 ресторанов. В 1971 г. Пицца Хат стала самой крупной ресторанной цепью в мире и по количеству продаж, и по количеству ресторанов.

В 1977 г. новым владельцем цепи стала компания Пепсико Инкорпорейшн. После этого объемы продаж Пиц­ца Хат в период 1981—1988 гг. увеличились с 1 млрд. до 13 млрд. долл. В 1990 г. в 7 тыс. ресторанов Пицца Хат со штаб-квартирой в г. Вичита работали 125 тыс. работни­ков.

Создание совместного предприятия в Советском Со­юзе для компании Пицца Хат стало возможным после того, как в январе 1987 г. президиум Верховного Совета СССР принял постановление о создании совместных предприятий между советскими организациями и за­падными компаниями. Советское руководство тогда на­деялось, что совместные предприятия удовлетворят по­требности страны в определенных видах продуктов, в том числе и в продовольствии, а также будут способ­ствовать притоку зарубежных инвестиций, новых тех­нологий и управленческих навыков, тем самым созда­дут предпосылки для экспорта советских продуктов и услуг.

Первоначально Советский Союз разрешал владеть иностранным участникам совместных предприятий 49% совместной собственности. Для них предусматривалось двухгодичное освобождение от налогов, а после этого срока предусматривался налог на прибыль 30%. Однако зарубежным участникам не разрешалось репатриировать свою долю прибыли, они не могли проводить конверта­цию рублей в иностранную валюту. Тем не менее запад­ные партнеры умудрялись разрабатывать схемы, через которые совместные предприятия могли зарабатывать больше иностранной валюты, чем они тратили.

В 1987 г. посол СССР в США Анатолий Дубинин и президент компании Пепсико Дональд Кембелл начали обсуждать возможность открытия ресторанов Пицца Хат в Москве. Как известно, компания Пепсико сотрудни­чала с Советским Союзом еще с 1972 г., когда был под­писан контракт по поставке в СССР концентрата для производства прохладительного напитка Пепси-кола взамен на продвижение на американском рынке совет­ской водки Столичная.

И Добрынин, и Кембелл считали, что наступило благоприятное время для сотрудничества в ресторан­ном бизнесе, и решили, что деятельность компании Пицца Хат в Москве займет достойное место в большой коммерческой сделке между компанией Пепсико и Со­ветским Союзом (оборот — 3 млрд. долл. в год).

По новому договору между компанией Пепсико и советскими властями предусматривалось строительство 26 новых заводов в СССР по производству прохлади­тельных напитков, а компании Пепсико передавались эксклюзивные права по продаже советской водки в США. В договоре предусматривалось также строительство 10 торговых судов в СССР для дальнейшей их продажи или сдачи в аренду, а полученную в результате этого выручку иностранной валюты планировалось вложить в строительство ресторанов Пицца Хат в Москве. В этой сделке компания Пицца Хат должна была владеть 49% собственности и обязалась снабжать свои рестораны ме­стным сырьем, а также осуществить трансферт техноло­гий, который включал и подготовку менеджеров для своих московских ресторанов. Кембелл тогда заявлял: «Мы не только будем снабжать пиццей Москву, но и будем развивать стремления советских людей к потре­бительству. Мы будем помогать удовлетворению меняю­щихся потребностей советской экономики».

Как выяснилось далее, по признанию многих амери­канских участников сделки, управлять этим совместным предприятием оказалось нелегкой задачей. Большим ба­рьером стали коммуникационные проблемы, которые не могли уладить даже переводчики. Например, советс­кий персонал протестовал против работы 365 дней в году. По концепции Пицца Хат процесс уборки ресто­ранов включался в рутинную каждодневную работу пер­сонала, а советские работники хотели применять при­нятую в стране практику «санитарных дней». Высшее руководство компании Пицца Хат хотело открыть два ресторана в Москве, которые размещались бы в много­людных районах города. В результате в контракте были указаны 2 адреса — ул. Горького, 12 и Кутузовский про­спект, 17.

Для ведения строительства была выбрана английская компания «Тэйлор Вудоу Инт.», чей многонациональ­ный персонал специализировался на строительстве ре­сторанов. В строительных работах двух московских ресто­ранов принимали участие 100 высококвалифицирован­ных строителей из Великобритании, Италии, Швеции, Португалии, Польши и Советского Союза.

По признанию одного из руководителей компании Яна Гринвуда, они хотя и имели под рукой местные материалы вплоть до гвоздей и шурупов, но им все-таки пришлось импортировать оборудование, даже дрели. В результате затраты на строительство были выше в 3—4 раза по сравнению с Западной Европой.

Компания Пицца Хат приняла решение 70% снабже­ния ресторанов осуществлять от местных советских по­ставщиков сырья, тем самым стимулируя их улучшать качество своего товара. Однако это оказалось серьезной проблемой в зимних условиях. Менеджеры не могли рас­считывать на закупки овощей и других продуктов из южных жарких регионов Советского Союза из-за поли­тической нестабильности там и этнических конфлик­тов.

Была и еще одна проблема, связанная с поставкой основного компонента пиццы — сыра. Хотя этот про­дукт широко употреблялся в стране, но сорт, требуе­мый для производства пиццы, — моцарелла трудно было найти.

Рафалат пытался решить эту проблему, разъезжая по стране с надеждой найти подходящего поставщика. Од­нако его попытки были тщетными и, как он сам при­знавался, «никто не хотел нас снабжать». Нашли одного поставщика из города в 300 км от Москвы, который мыслил по-западному и который был счастлив попро­бовать это дело. Его обеспечили оборудованием, научи­ли производить именно этот вид сыра (отправили его работников в Англию на обучение). Однако произв