Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


√осударственна€ политикаи трансферт технологий




√осударство участвует в процессе трансферта техно≠логий с помощью разных политик, проводимых им, например экономической, отраслевой (туристической политики, политики поощрени€ сферы гостеприимства), образовательной и др.

 ак было описано выше, в процессе трансферта но≠вых, передовых технологий важную роль играют транснациональные корпорации как носители этих техноло≠гий.

¬ производственных отрасл€х экономики трансферт технологий необходим дл€ замены старых трудоемких технологий новыми. Ѕольше всего это св€зано с соблю≠дением приоритетов страны в вопросах зан€тости, чем с желанием получить как можно больше доходов от за≠рубежных инвесторов.

¬ гостиничном бизнесе, в частности, особенно в раз≠вивающихс€ странах, где “Ќ  стро€т свои отели, мес≠тные правительства предпочтение отдают более доро≠гим, высокостандартизированным и высококлассным отел€м. ќднако здесь могут возникнуть определенные проблемы, св€занные с наймом соответствующего пер≠сонала дл€ поддержани€ высоких международных стан≠дартов обслуживани€, особенно на узком и у€звимом рынке. “акой политики раньше придерживались новые индустриальные страны ёго-¬осточной јзии, а теперь  итай.

√осударственное вмешательство в туристическую сферу страны имеет разную силу в зависимости от уров≠н€ экономического развити€ страны. Ќапример, в раз≠вивающихс€ странах индустри€ туризма имеет приори≠тетное значение дл€ правительства, которое держит в своих руках также и развитие туристской инфраструкту≠ры. ¬ индустриально развитых странах вли€ние государ≠ства относительно слабее, ибо здесь сильнее частный сектор, который обеспечивает инфраструктурой и снаб≠жает маркетинговыми материалами.

ѕолитика развити€ своего туристского сектора, про≠водима€ государством, оказывает значительное вли€ние на развитие местного населени€ и имеет дл€ него эко≠номическое и социальное значение как в развивающих≠с€ странах, так и в индустриально развитых странах. «десь огромна€ роль отводитс€ национальным туристским агентствам (Ќ“ј), которые принимают значительное участие в подготовке работников дл€ службы на пред≠при€ти€х зарубежных “Ќ ,особенно в развивающихс€ странах. Ѕолее подробно по вопросам, посв€щенным по≠литикам, проводимым государствами дл€ развити€ сво≠его туристского сектора, можно ознакомитьс€ в выше≠названной моей книге.

ƒл€ успешного трансферта технологий важно, чтобы он устраивал не только сами компании, внедр€ющие у себ€ передовые технологии, но и ее клиентов. Ќапри≠мер, в развивающихс€ странах можно предлагать услу≠ги, которые могут быть отвергнуты со стороны клиен≠тов из-за культурных различий и несоблюдени€ их тра≠диций. ќтсюда правительства и сами компании, участвующие в процессе трансферта технологий, учитыва€ его важность, должны прикладывать большие усили€ дл€ изобретени€ и проведени€ приемлемой национальной, региональной, экономической, отраслевой политики, котора€ удовлетвор€ла бы всех заинтересованных участ≠ников процесса.

 

–оль образовани€

 ак уже отмечалось, одним из важных факторов в процессе трансферта €вл€етс€ способность получателей трансферта усваивать и примен€ть у себ€ новейшие тех≠нологии. ¬ индустрии гостеприимства как сферы обслу≠живани€ требуетс€ соответствующий уровень общего развити€ и технической подготовки. ѕервое достигаетс€ относительно трудно, но играет важную роль дл€ пред≠ложени€ неос€заемых элементов обслуживани€.

‘ормальное образование в индустрии гостеприим≠ства дают средние школы, высшие учебные заведени€, а также разные центры, наход€щиес€ как на предпри€≠ти€х обслуживани€, так и вне их пределов.

„то касаетс€ неформального образовани€, то люди получают его во врем€ трудовой де€тельности. —воего рода неформальное образование получают также гости, посетители, туристы при посещении отелей, рестора≠нов и других туристских заведений.  онечно, дл€ изуче≠ни€ зарубежного опыта посещени€ этих заведений у себ€ дома недостаточно.

ќбразование смешивает возможности и мотивации рабочей силы разных народов, но за образование надо платить. –азные государства провод€т свою политику с разными приоритетами финансировани€ образователь≠ного процесса. Ќапример, дол€ расходов на образова≠ние развитых стран в их ¬Ќѕ по сравнению с развива≠ющимис€ странами больше. Ёто обсто€тельство, конеч≠но, облегчает трансферт технологий в индустриально развитые страны.

√остиничные “Ќ  и в индустриально развитых, и в развивающихс€ странах на образование и тренинг своих сотрудников трат€т в среднем 1,9% своих бюджетов (это достаточно маленька€ величина). ѕри сравнении этих расходов между развитыми, новыми индустриальными странами и развивающимис€ странами преимущество по количеству расходов на образование за индустриально развитыми составл€ют 2,2; 1,3; 1,8% соответственно. ќднако индустриально развитые страны в отличие от новых индустриальных и развивающихс€ стран мало внимани€ обращают на другие факторы подготовки спе≠циалистов, например на наличие у своих “Ќ   менед≠жеров по тренингу (58,4; 90,0; 68,4% соответственно от общего количества исследованных “Ќ ), департамента по тренингу (43,4; 85,0; 71,9%) или тренинг-центра (43,6; 90,0; 68,4%).

ѕри организации тренинга в организаци€х надо учи≠тывать уровень знаний и трудовой стаж персонала, ко≠торый проходит тренинг, а также разные политические и культурные нормы в стране. ѕоэтому проводитс€ пред≠варительный отбор участников тренинга. »х также зара≠нее информируют о роли и предназначении проводи≠мого меропри€ти€. ѕлан тренингов дл€ работников “Ќ  об€зательно включает курсы иностранного €зыка. Ёти курсы позвол€ют местным работникам хорошо пони≠мать как клиентов, так и иностранных менеджеров, а последним Ч местный персонал.

 

„ј—“№ 3  ≈…—џ

 

 ≈…— 1. –азработка продукта

в компании ћариотт

Ќесмотр€ на быстрый рост компании ћариотт в се≠редине 80-х годов, ее руководство пон€ло, что ему не удастс€ сохранить и дальше 20%-ный годовой рост до≠ходов. Ѕолее того, темп роста дорогосто€щего сегмента рынка замедлитс€ на 2% в год в конце 80-х годов. “акже менеджеры компании пон€ли, что дальше будет слож≠нее найти недорогосто€щие места дл€ размещени€ бу≠дущих отелей, хот€ планировалось строить от 80 до 90 тыс новых номеров. “аким образом, компани€ встала перед выбором между дальнейшим замедлением темпов свое≠го роста и сворачиванием своих проектов, несмотр€ на высокий уровень загруженности в собственных отел€х (80%).  омпани€ выбрала путь продолжени€ своего роста через захват новых сегментов рынка размеще≠ни€.

ѕосле запуска нового продукта, концепции  орт€рд, (три отел€ в 1983 г) количество отелей этой концепции достигло теперь более двухсот.

–азработка своего нового продукта  орт€рд со сто≠роны компании ћариотт €вл€етс€ хорошим примером применени€ многовариантного статистического ана≠лиза дл€ разработки нового продукта в индустрии гос≠теприимства. –езультаты исследовани€ подсказали ком≠пании ћариотт зан€ть нишу на рынке отелей среднего класса, а концепци€  орт€рд послужила катализатором в процессе реструктуризации гостиничной индустрии и среднего ценового уровн€ —еверной јмерики (от 35 до 60 долл. за ночь за комфортабельный номер)

¬ прошлом свои новые отели компани€ в основном строила дл€ бизнесменов и участников разных конфе≠ренций, готовых платить от 70 до 90 долл. за ночь за относительно просторный номер и сравнительно хоро≠ший сервис в комфортабельных отел€х, наход€щихс€ в крупных городах.

ѕри разработке концепции  орт€рд компани€ ћа≠риотт придерживалась следующих трех критериев:

создание уверенности в том, что нова€ концепци€ предлагает клиентам хорошую стоимость,

минимизаци€ предложени€ со стороны других соб≠ственных отелей;

построение такой позиции на рынке, котора€ обес≠печила бы управление значительным конкурентным преимуществом.

ѕроцесс разработки продукта состо€л из следующих этапов.

отбор команды дл€ разработки продукта;

анализ окружающей среды и конкурентов;

анализ клиентуры;

генераци€ идей;

утончение продукта;

позиционирование продукта;

мониторинг результатов.

ќтбор команды дл€ разработки продукта проводилс€ по двум критери€м: во-первых, команда должна была иметь маленький размер дл€ сохранени€ эффективного функционировани€ и сочетать знание с опытом; во-вто≠рых, команда должна была включать специалистов, уже успевших создать хороший продукт, и чей энтузиазм мог бы преодолеть сложности и барьеры.

јнализ окружающей среды и конкурентов основы≠валс€ на традиционном на «ападе подходе SWOT (пер≠вые буквы английских слов strengths, weaknesses, opportunities, threats и на русском Ч соответственно сила, слабость, возможности, угроза) и заключалс€ в иссле≠довании конкуренции во всех сегментах рынка, включа€ отелей всех ценовых категорий. јнализ обнаружил не≠удовлетворенный спрос и на рынке отдыха, и на рынке бизнес-путешествий дл€ дешевого гостиничного продук≠та по цене на 2 или 3 долл. ниже традиционного продук≠та компании ’олидей »нн.

јнализ клиентуры был обширным и представл€л собой проведение собеседований с целевыми группами, а также изучение сегмента клиентов, чей годовой доход превышает 300 тыс. долл. в год. ќдной из главных находок анализа €вл€лась категоризаци€ клиентов по двум основным видам, а именно Ђжелающих безопас≠ностьї (хот€т безопасный замок на двери, хорошее ос≠вещение коридоров, надежную пожарную безопасность) и Ђжелающих функциональные номераї (хот€т номер, удобный и дл€ бизнеса, и дл€ социальной де€тель≠ности).

—обранна€ информаци€ из двух вышеназванных эта≠пов использовалась в процессе генерации идей, когда с помощью Ђмозговой атакиї находилс€ возможный про≠дукт дл€ дальнейшего исследовани€.

‘аза утончени€ продукта Ч также обширный про≠цесс, его целью €вл€етс€ нахождение оптимального, с точки зрени€ клиентов, комплекса качеств и атрибутов в новом продукте. »сследование проводилось среди 601 клиента, выбранных из четырех крупных городов Ч јт≠ланта, ƒаллас, —ан-‘ранциско и „икаго (—Ўј). ќт каждого респондента требовалось выбрать наилучший среди 150 атрибутов, св€занных с ценой продукта. »с≠ход€ из этой стадии, ћариотт составила основную кон≠цептуальную схему продукта, котора€ удовлетвор€ла следующим критери€м:

он должен быть нацелен на сегмент рынка с ценой среднего уровн€;

он должен быть относительно маленького размера (150 номеров или меньше);

он должен предлагать неограниченное меню и не≠меньший уровень вежливого обращени€, чем конку≠ренты;

он должен быть стандартизованным продуктом в груп≠пах (т. е. от п€ти до восьми отелей в одной зоне);

им€ ћариотт должно использоватьс€ дл€ узнавани€. ¬ 1982 г. был разработан первый прототип продукта с использованием передвижной стены.  лиентам предла≠галось высказать свою позицию по трем конфигураци€м комнат. ѕолученна€ информаци€ о занимаемой пози≠ции клиентов в отношении длины комнаты дала воз≠можность рекомендовать компании ћариотт проводить корректировку, котора€ позволила бы сэкономить 80 тыс. долл. при строительстве каждого отел€

ƒалее ћариотт подготовила сообщение о позиционировании продукта дл€ новой концепции. »з этого со≠общени€ вытекало, что только названный продукт  орт€рд будет обслуживать бизнес-путешественников, ко≠торые хот€т располагатьс€ в отел€х по новым ценам и с последовательно высоким уровнем обслуживани€, а так≠же людей, путешествующих дл€ удовольстви€ и кото≠рые хот€т комфортный номер.

ѕервым рынком дл€ апробации нового продукта ком≠пании ћариотт Ч  орт€рд был г. јтланта, где первые три отел€ этой концепции были открыты в 1983 г. ќдно≠местные номера стоили 48 долл. за ночь против 57 долл. за ночь в ближайших отел€х компании ’олидей »нн. ѕоследние пробы на рынке послужили к наведению последних штрихов в новом продукте. Ќапример, были сокращены размеры номеров, а двери шкафов переде≠лали так, чтобы они открывались вовнутрь шкафа. ”ро≠вень загруженности в первые шесть мес€цев де€тельно≠сти составил 90%.

¬ заключение был проведен мониторинг результатов. » по насто€щий день ћариотт последовательно держит руку на пульсе реакции рынка на малейшие изменени€ концепции  орт€рд.

 ак отмечалось выше, фаза утончени€ продукта очень больша€, что св€зано с большой исследовательской ра≠ботой, провод€щейс€ в компании ћариотт, котора€ использовала разные исследовательские приемы, такие, как анализ с помощью объединени€ (использовалс€ дл€ определени€ относительной важности разных предпоч≠тений, которые клиенты отдают при прин€тии реше≠ний, например при продаже автомобилей из трех раз≠ных цветов более предпочтимым оказываетс€ белый цвет, чем красный и зеленый цвета соответственно), мульти-размерное шкалирование, многовариантный анализ групп (оба св€заны с демографическими и физиологи≠ческими характеристиками использовани€ тех или иных отелей) дл€ нахождени€ ответов к следующим управ≠ленческим вопросам:

—уществует ли достаточный спрос дл€ новой гости≠ничной концепции, нацеленной на сегменты бизнес-путешествий и отдыха, дл€ удовлетворени€ задач роста и финансовой отдачи?

¬ чем заключаетс€ наилучшее позиционирование дл€ новых отелей?

 акую комбинацию нужно предлагать дл€ показате≠лей разных отелей и видов услуг?

 акой должна быть стратеги€ ценообразовани€ дл€ номеров в новых отел€х?

 акой должна быть стратеги€ размещени€ на мест≠ности дл€ новых отелей?

Ќа рис.  1.1 изображена обща€ схема исследовани€ и проведенный анализ, в том числе вышеназванных, уп≠равленческих проблем.

ћариотт пыталась создать оптимальную конструкцию отел€, а показатели отел€ были объединены в семь групп атрибутов:

внешние факторы Ч вид здани€, планирование ме≠стности, вид бассейна и его месторасположение, раз≠мер отел€;

номера Ч размер номеров и их оформление, вид ото≠плени€ и охлаждени€, расположение и вид ванной ком≠наты,

услуги, св€занные с питанием, Ч вид и расположе≠ние ресторана, обслуживание в номерах, сервис, складирование, возможность готовить в номере;

комнаты отдыха Ч расположение, атмосфера, кон≠тингент людей (клиентура),

услуги, включа€ бронирование, регистрацию и рас≠чет, доставку в аэропорт, центр объ€влений в холле, секретарские услуги, аренда автомашин;

средства поддержки здоровь€ Ч сауна, тренажерный зал, сквош-корты, теннисные корты, игральные залы, комнаты игр дл€ детей;

средства безопасности персональные, детекторы дыма, круглосуточное видеонаблюдение и т.д.

–ис.  1.2 показывает композицию этих семи групп, а также св€занные с ними признаки и уровни обслужива≠ни€.

¬ последние годы компани€ ћариотт продолжала расти, захватыва€ все новые сегменты рынка. “ак, пос≠ле значительных работ создала другую недорогосто€щую концепцию ‘аирфилд »ннс со стоимостью номера 35 долл. за ночь и нацелилась довести их количество до 60 отелей.


 

¬Ќ≈ЎЌ»≈ дарт) ¬ышеуказанное+   зуб
‘ј “ќ–џ Ќезначительно больше на€ паста/ деодорант/
‘орма здани€ (на 1 фут) мусс
L-видw/ландшафт «начительно больше ѕ»“јЌ»≈
Ќаружный двор (на 2,5 фута) –есторан в отеле
Ћандшафт ћалый сюит Ќет (кафе р€дом)
ћинимальный (2 комнаты) –есторан-фойе/
—овременный Ѕольшой сюит ограниченное меню
“щательно вырабо- (2 комнаты)  афе, полное меню
танный  ачество оформлени€ –есторан/ полное
“ип бассейна (в стандартном номере) обслуживание
Ќет бассейна  ак в бюджетном  афе/полное меню и
ѕр€моугол. форма мотеле хороший ресторан
—вободна€ форма  ак в старом Holiday –есторан р€дам
¬нутри/открытый Inn Ќет
Ѕассейн расположен  ак в новом Holiday  афе
¬о дворе Inn Ѕыстрого обслуж.
Ќе во дворе  ак в новом Hilton Ѕыстрого обслуж./
 оридор/вид  ак в новом Hyatt кафе/совр. ресторан
ƒоступ снаружи/ ќбогревание/охлаждение Ѕыстрого обсауж./
ограниченный вид Ќастенное/полный кафе и хороший
ќгороженный доступ/ контроль ресторан
неограниченный вид/ Ќастенное/ бесшумное/ Ѕесплатный завтрак
балкон/ окна полный контроль Her
–азмер отел€ ÷ентрал, сезонное «автрак включен в
Ќебольшой (125 ÷ентральное/ полный стоимость номера
номеров, 2 этажа) контроль ќбслуживание в номере
Ѕольшой (600   Ќет
номеров, 12 этажей) –азмер ванной комнаты —тандартна€ «аказ по телефону/ по
Ќќћ≈–ј Ќемного больше/ выбору гост€
ќборудование раковина отдельно ќбслуживание в
÷ветной “¬ Ќамного больше/ номере/ ограниченное
÷ветной “¬/ больша€ ванна меню
фильмы@ 5 долл. ќчень больша€/ванна ќбслуживание в но-
÷ветной “¬/30 дл€ двоих мере/ полное меню
каналов кабельное –аковина находитс€ Ћавка
“¬ ¬ ванной Ќет пищи
÷ветной “¬/ Ќ¬ќ ќтдельно «акуски
фильмы ¬ ванной/отдельно «акуски, вино, пиво,
÷ветной “¬/   напитки
бесплатные фильмы ¬анные ¬ышеуказанное + еда
јрендное оборудова- принадлежности Ќет гурманов
ние ѕродаваемые услуги
Ќет ƒушевой массаж Ќет
јрендные кассеты/ ƒжакузи јвтомат напитков
Atari в номере ѕарова€ ванна јвтомат с напитками
јрендные кассеты/ ƒополнени€ и закусками
стереомагнитофон јрендные фильмы/ BetaMax в номере ћаленькое мыло јвтомат с напитками Ѕольшое мыло/ шампунь/ ц WKycKaMU: сэндвича-тапочки ми
–азмер Ѕольшое мыло/ гель ¬ышеуказанное +
ћаленький (стан- дл€ душа/ шапочка микровол. печь
 ухн€ в номере «апись сообщени€ ƒжакузи  
Ќет „истота/ стоимость Ќет  
 офеварка содержани€/ квалифи- Ќа воздухе  
 офеварка и холо- каци€ управлени€ ‘итнессзал  
дильник ”ровень бюджетного Ќет ≈сть  
 ухонна€ плита мотел€ ≈сть+подводное  
‘ќ…≈ ”ровень Holiday Inn плавание  
јтмосфера ”ровень необычного “еннис  
“ихий бар Hyatt Ќет ≈сть  
ѕопул€рный бар ”ровень обычного Ѕадминтон  
“ип посетителей Hyatt Ќет ≈сть  
√ости, друзь€ отел€ ”ровень лучшего »гровой зал  
ќткрыт дл€ всех отел€ Ќет  
‘ойе р€дом ѕрачечна€ јвтоматы игр  
Ќет Ќет јвтоматы/пинг-понг  
‘ойе/бар  лиент оставл€ет/ ¬ышеуказанное+кино-  
‘ойе/бар/ развлече- забирает театр, боулинг  
ни€ р€дом —амообслуживание ƒетска€ комната  
   амердинер забирает/ Ќет ≈сть  
”—Ћ”√» отдает ƒетсад  
Ѕронирование ”слуги консьержа ƒетсад, дет. комната  
Ѕронирование по звонку Ќет Ёкстрабассейн  
в отель (800) »нформаци€ о Ќет  
¬ъезд театрах, ресторанах √орки и др.  
—тандартный «аказ и бронирование    
ѕредоплата билетов Ѕ≈«ќѕј—Ќќ—“№  
Ѕанкомат в лобби –ешение транспорт- ќхрана  
¬ыезд ных проблем Ќет  
” портье ”слуги секретар€ — 11 до 19  
—чет под дверью/ Ќет — 7 до 19  
отдать ключ  серокс 24 часа  
 люч у портье/счет  серокс, машинистка ƒетекторы дыма  
почтой —одержание машин Ќет  
Ѕанкомат в лобби Ќет ¬езде в отеле  
ћашина в аэропорт ≈сть –азбрызгиватели  
Ќет ћашина в гараж/ счет Ќет  
ƒа в номер  оридоры и лобби  
Ўвейцер јренда машин/ брони-  оридоры/номера  
Ќет рование авиалиний 24-часова€ камера  
ƒа Ќет наблюдени€  
¬озможность оста- јренда машин Ќет  
вить сообщение Ѕронирование ќбщественные места/  
” портье авиалиний холлы/гаражи  
ѕо телефону ƒќ—”√ —игнализаци€  
ѕо телефону и —ауна Ќет  
сообщение под дверью Ќет ≈сть ¬ номере  
       
           

–ис.  1.2. SO факторов, описывающих особенности и услуги отел€, и совокупность 167 категорий под 7 основными группами.

 

 ≈…— 2. ”правление качеством в компании

—котт'с ќтеле Ћимитед

 

—котт'с ќтеле Ћимитед (—котт'с) €вл€етс€ вспомо≠гательной структурой —котт'с ’оспиталити »нкорпорейтед и полностью принадлежит ей. ѕоследн€€ Ч это одна из основных канадских корпораций, котора€ име≠ет рестораны, фотомастерские, совершает транспорт≠ные операции в  анаде и —Ўј. ¬ ¬еликобритании ей принадлежат компании производства продуктов пита≠ни€ ѕерфект ѕицца, ’оум –окси, а также торговые центры  уртландс.

ƒвадцать лет компани€ —котт'с управл€ла своими отел€ми через франчайзинговое соглашение с компа≠нией ’олидей »нн. — конца 80-х годов, когда соотноше≠ние спрос Ч предложение претерпело изменени€, соб≠ственные исследовани€, проведенные компанией, по≠казали, что потенциальное использование клиентами отелей тех или иных торговых знаков будет определ€ть≠с€ соотношением удовлетворение Ч качество места пос≠леднего проживани€. “огда стало очевидно, что дл€ обес≠печени€ последовательности дл€ своих отелей компа≠нии необходимо было объединитьс€ с торговым зна≠ком, имеющим всемирное признание, и что более су≠щественно, с компанией, имеющей систему качествен≠ного обслуживани€ своих клиентов. Ёто послужило при≠чиной подписани€ в 1992 г контракта с американской компанией ћариотт  орпорейшн и перехода к де€тель≠ности под торговым знаком последней

 омпани€ —котт'с одной из первых начала приме≠н€ть управление качеством начина€ с 1989 г. ѕроцесс управлени€ качеством в компании началс€ с запуска программы так называемых групп качества в трех оте≠л€х, а именно в городах —лоу,  ардифф и √лазгоу, ко≠торые они намеревались формировать из персонала де≠партаментов отел€ на добровольной основе. „ерез пол≠года после создани€ первых групп качества уже один≠надцать отелей компании —котт'с имели их. Ќекоторые отели имели четыре или больше групп и требовалась координаци€ между ними Ќа этом этапе была найдена и сформулирована роль менеджера по обеспечению ка≠чества.

ƒалее в 1990Ч1991 гг. была применена программа тре≠нинга дл€ поддержки групп качества, котора€ включала в себ€ Ђмозговую атакуї, сбор данных и их анализ (при≠чинно-следственный анализ, диаграммы ѕаретто, гис≠тограммы и др.), мониторинг и наблюдение.

Ќа следующем этапе в 1992Ч1993 гг. акцент ставилс€ на применении более передовых средств и приемов тре≠нинга. ÷елью этого €вл€лось обеспечение в более пол≠ной форме поддержки команды улучшени€ качества и персонала отел€ в сферах управлени€ процессами и про≠ектом. ѕартнерство с компанией ћариотт имело неко≠торые синергические преимущества, особенно св€зан≠ные с ресурсами дл€ создани€ всеобщего управлени€ качеством. ј что касаетс€ программы управлени€ каче≠ством компании ћариотт, то она имела три фазы: пер≠ва€ фаза определ€ла полномочи€ работников, втора€ Ч решение проблем и навыков общени€ и треть€ Ч реше≠ние передовых вопросов и мастерство лидеров.

‘илософи€ компаний —котт'с и ћариотт заключа≠лась в принципе Ч выслушивать клиента, адаптаци€ к улучшени€м, инноваци€м и вовлечение людей в про≠должительный процесс улучшени€. Ётот процесс при≠менени€ управлени€ качеством включал развертывание структур и процессов, которые ставили ударение на улуч≠шение качества через работу командой на каждом уров≠не организации. Ёто изменило организационную куль≠туру так, что успехи, св€занные с управлением качеством, теперь включались в мес€чные отчеты и обзоры де€тельности на квартал (рис.  2.1).

–исунок демонстрирует св€зь между планированием на уровне молодой группы корпоративного управлени€ качеством и структурой улучшени€ качества обслужи≠вани€ в отеле, котора€ включает менеджеров, руково≠дителей и персонал департаментов и междепартаментной де€тельности. ћолода€ группа включает директо≠ров компании, представителей, обеспечивающих каче≠ство, и высшее руководство, ответственное за составле≠ние годового плана управлени€ качеством компании. √енеральные менеджеры всех отелей должны обсуждать его перед завершением составлени€ плана, чтобы затем каждый генеральный менеджер воспользовалс€ им пе≠ред составлением своего собственного плана улучшени€ качества на уровне отел€ или департамента.


–ис.  2.2. —тратеги€ обслуживани€

¬ период между окт€брем 1992 г. и €нварем 1993 г. компани€ —котт'с в общем количестве провела 25 тыс. ч тренинга, что составл€ет примерно 12 ч на одного ра≠ботника. ÷елью такого большого внимани€ к тренингу работников служило доведение до них принципов все≠общего качественного обслуживани€, по которым клю≠чева€ роль отводитс€ выслушиванию клиентов работни≠ками.  омпани€ разработала свою программу тренинга Ч Ђѕутеводитель качества дл€ искателей удачиї, состо≠€щую из шести модулей. ќна описывает качество как процесс продолжительного улучшени€.

»нфраструктура всеобщего управлени€ качеством компании была упрощена дл€ наилучшего понимани€ того, что наиболее важно в действительности с точки зрени€ гост€. Ёти вопросы формируют основу стратегии обслуживани€ (рис.  2.2). —тратеги€ обслуживани€ со≠средоточена в месте встречи клиентов и работников, здесь сосредоточено внимание также групп качества, пытающихс€ поддержать конкурентное преимущество путем продолжительного усовершенствовани€. «десь при≠знаетс€, что маркетинг и продажа могут только наде≠€тьс€ привлечь новых клиентов и только с помощью обслуживани€ клиентов и превышени€ их ожиданий могут убедить клиентов возвращатьс€ еще раз. ¬ разных ситуаци€х философи€ всеобщего управлени€ качеством в равной мере относитс€ к управлению издержками и генерации доходов.

 

 ≈…— 3. –азработка стратегического

плана маркетинга в компании

’илтон »нтернэшнл

 

ѕосле приобретени€ ’илтон »нтернэшнл в сент€б≠ре 1987 г. втора€ по величине британска€ компани€ Ћадброк стала оператором более чем 90 гостиниц в 44 стра≠нах. ¬ момент сделки ’илтон славилась консервативной культурой обслуживани€ в сфере конгрессного бизнеса. Ќо ожидаема€ конкуренци€ на международной арене с другими крупными цеп€ми, такими, как Ўератон, ’а€тт, ћариотт и »нтерконтиненталь, а особенно изме≠нение спроса со стороны клиентов во всем мире броса≠ли новый вызов.

» Ћадброк разработала программу исследовани€ на ключевых рынках Ч в —Ўј, ¬еликобритании, √ерма≠нии, јвстралии и японии. »сследовани€ показали, что ее им€ было сильнее в —Ўј и японии по отношению к √ермании и јвстралии. »м€ ’илтон имело сильное зна≠чение при выборе отел€ и примерно треть путешествен≠ников свой выбор останавливали на нем именно из-за торгового знака ’илтон и его репутации. „то касаетс€ составных торгового знака ’илтон, то ’илтон »тернэшнл и ’илтон Ќациональ играли малую роль, а ’ил≠тон »нтернэшнл даже зан€ла последнее место среди семи исследуемых цепей.

’илтон зан€л первое место в таких ключевых сферах имиджа, как престиж, бизнес-ориентаци€ и эффектив≠ность, но и также он был определен как недружеский и малотрадиционалистский, с оттенком самодовольства. ќпрос работников компании, проведенный по все≠му миру путем письменного опроса, также показал:

’илтон »нтернэшнл должна стать клиентно-ориентированной;

нужно увеличить тренинг персонала;

персонал должен заново утверждатьс€

Ќова€ система управлени€ откликнулась на эти тре≠бовани€ и разработала клиентно-ориентированную про≠грамму коммуникаций. Ѕыла пущена в ход глобальна€ кампани€ продвижени€ ЂЅери мен€ в ’илтонї, котора€ означала, что ’илтон €вл€етс€ естественным и подхо≠д€щим выбором дл€ закаленных, проницательных пу≠тешественников во всем мире.

Ёти изменени€ сопровождались внутренним разви≠тием. —реди высшего руководства внушалась мысль, что удовлетворение потребностей гостей зависит от акцен≠тировани€ отдельного работника на культуре управле≠ни€ как главного барьера в деле достижени€ целей удов≠летворени€ гостей. »сход€ из этого, ’илтон »нтернэшнл разработала стратегию по обслуживанию своих €понс≠ких клиентов, отражающую утонченные формы ориен≠тации продукта на клиента.

 оличество €понских гостей в отел€х ’илтон »нтер≠нэшнл по всему миру росло быстрыми темпами и удво≠илось с 1988 г., составл€€ 21% общего объема гостей компании ѕовторное удвоение €понских гостей прогно≠зировалось в 1995 г. ќднако €понцы меньше путешеству≠ют, чем другие национальности, из-за культурного раз≠личи€ Ёто послужило причиной прин€ти€ решени€ со≠здани€ торгового знака, который смог бы удовлетвор€ть специфичные потребности и деловых €понских путеше≠ственников, и отдыхающих €понцев.

 ульминацией исследований, проведенных компани≠ей ’илтон, стала разработка так называемого торгового знака Ђ¬а Ќо  уцурогиї, предлагающего комфорт и об≠служивание по-€понски. Ёта концепци€ включает €поноговор€щий персонал; предлагает отдельные персональ≠ные депозитные €чейки; информацию об отеле, меню, список вин, инструкцию по безопасности на €понском €зыке; восточные продукты, предпочтительно €понской кухни; €понское чаепитие с предложением зеленого ча€; разные другие атрибуты, такие, как домашние тапоч≠ки, халат дл€ купани€ и €понские газеты Ёмблемой тор≠гового знака послужила €понска€ национальна€ эмбле≠ма Ч журавль ÷уру. ÷елью всего этого служит привле≠чение как можно больше €понских бизнесменов в отели компании ’илтон

»нспекции с целью валидации проводили €понские компании в зависимости от месторасположени€ отелей. “ребовалось п€тнадцать успешных проверок с повторе≠нием каждый год. ¬ этой св€зи €понские компании тес≠но работают с партнерами, предлагающими свои отели дл€ разработки продукта, удовлетвор€ющего их сотруд≠ников.

 омпании, работа€ под торговым знаком ’илтон, также разрабатывают другие новые продукты, нацелен≠ные на специфичный рынок:

’илтон  лаб создала детальную централизованную базу данных о гост€х. Ёто обеспечивает специальное об≠служивание посто€нных клиентов дл€ получени€ их ло≠€льности;

’илтон ћиитинг 2000 €вл€етс€ бизнес-обслужива≠нием, нацеленным на организацию небольших собра≠ний.

¬ начале 1991 г. ’илтон »нтернэшнл повторила часть своих исследований, проведенных на рынках јвстралии, √ермании и японии в 1988 г. –езультаты этих исследова≠ний показали, что на всех трех рынках ’илтон твердо сохран€ет свою позицию и репутацию благодар€ новой системе рекламы.

–езультаты исследований также показали, что ком≠пани€ Ћадброк в течение п€ти лет не только создала торговый знак вместе с клиентами (их познанием), но и существенно улучшила показатели своей де€тельности загруженность увеличилась на 6% с 1986 по 1991 г. и даже в течение одного 1991 г. достигла уровн€ загружен≠ности, превышающего уровень 1986 г.;

общие поступлени€ в тот же период увеличились на 97%;

отношение валовой прибыли к объему продаж уве≠личилось на 28% в течение этого периода, отража€ и экономию издержек, и улучшение привлечени€ средств с помощью торгового знака ’илтон,

валова€ прибыль увеличилась на 147% между 1986 и 1991 гг.

Ёта программа исследовани€ рынка внесла значитель≠ный вклад в решение многих проблем, в то врем€ как успех компании Ћадброк во многом зависел от управ≠ленческих навыков, интуиции и предпринимательских способностей ее менеджеров.

 

 ≈…— 4. ѕроцесс интернационализации

√руппы ј  ќ–78

 

 рупнейша€ в мире на сегодн€шний день компани€ индустрии гостеприимства ј  ќ– начала свою де€тель≠ность в 1967 г. » уже к 1992 г. она имела 1,9 тыс. отелей с 200 тыс. номерами, более чем 6 тыс. ресторанов и тыс€≠чи агентств путешествий, а также множество фирм по аренде автомашин.   этому времени общее количество торговых марок компании достигло 46, на предпри€ти≠€х компании, размешенных в 147 странах мира, работа≠ло 140 тыс. человек, которые ежедневно обслуживали 5,4 млн. человек. ≈жедневно компани€ открывала новый ресторан, а раз в неделю Ч три новых отел€ (табл.  4.1)

“аблица  4.1. ќписание основных торговых марок

  ќписание ќбщий доход, млн FF, 1989 г ќбщий доход, млн FF, 1990 г.  
Ќовотелъ Ќациональные отели с полным набором услуг 4,558 4,859  
ћотель 6 јмериканские отели экономического класса 2,550 2,784  
—офитель ћеждународные отели класса люкс 1.865 1,986  
ћеркюр ќтели с полным набором услуг 1,145 1,322  
‘ормула 1 ≈вропейские отели экономического класса      
         
“оргова€ марка ќписание ќбщий доход, млнFF, 19119 г. ќбщий доход, млн. FF. 1990 г.
       
ѕарфенон резиденс ќтели - аиарта менты    
ƒженераль дю –ес-торасион »нституциональный кейтеринг 2,600 3.000
Ће Ќотре √астрономический кейтеринг и рестораны    
 урт-пайль ƒорожный стейкхауз    
ѕицца дель јрт »таль€нские рестораны    
Ћ'јрш –естораны на скорост≠ных трассах    
ћеда –естораны на скорост≠ных трассах    
Ће Ѕюф ∆ардиниер —теикхаузы    
“икет ресторан ќбслуживание продук≠товых ваучеров    
 руизиер ѕакэ  руизы    
јфрика/јзиа/јме≠рика турз “уроператор    
               

 

 омпанию ј  ќ– основали два человека Ч ѕол ƒюбролъ и ∆ерар ѕелиссон. ¬ дальнейшем под их руко≠водством фирма выросла и укрепила свои позиции во многих точках мира через посто€нное внедрение новых продуктов и объединение с другими концепци€ми.

ѕосле посещени€ —оединенных Ўтатов в начале 60-х годов и ознакомлени€ с такими американскими гости≠ничными цеп€ми, как ’олидей »нн, ƒюбролъ пове≠рил, что аналогичные цепи смогут работать и в ≈вропе. ѕосле возвращени€ во ‘ранцию в 1963 г. он намеревал≠с€ построить сеть отелей, размещенных около аэропор≠тов, около все больше развивающейс€ сети автомобиль≠ных дорог дл€ привлечени€ большого количества биз≠нес-путешественников и туристов. ќднако иде€ не на≠шла поддержки у потенциальных инвесторов, а ƒюб≠ролъ не имел достаточных ресурсов дл€ осуществлени€ своей идеи.

¬ этот период ƒюбролъ встретил своего будущего ком≠паньона ѕелиссона, который получил образование в —Ўј и работал в международной компании IBM сна≠чала в —Ўј, а позднее во ‘ранции.

¬месте они поставили цель найти инвесторов и по≠строить в течение дес€ти лет по одному отелю в год. ќни добились своего. ѕолучив стартовый капитал в виде го≠сударственных и частных займов, они в 1967 г. учредили новую компанию под названием Ќовотель. ѕервый отель компании был построен вблизи аэропорта г. Ћ иль. ј в 1970 г. число отелей компании достигло семи в разных городах ‘ранции.

’от€ ни ƒюброль, ни ѕелиссон не работали ранее в гостиничном бизнесе, они свою компанию укомплек≠товали в основном специально подготовленными ме≠неджерами-профессионалами. — ихточки зрени€,основ≠на€ роль высшего руководства компании должна зак≠лючатьс€ в предоставлении определенной независимо≠сти специалистам дл€ самосто€тельного выполнени€ ими своих об€занностей, а не в принуждении их к плотному управленческому контролю. ќни отмечали, что решили иметь децентрализованное управление, которое требует в свою очередь доверительной среды. ¬ долгосрочной пер≠спективе децентрализаци€ менее дорогосто€ща, чем цен≠трализаци€. ¬ сфере обслуживани€ необходимо делеги≠рование полномочий дл€ поддержани€ инициативы. Ќо такой подход входил в противоречие с превалирующим тогда во ‘ранции подходом централизованного управ≠лени€ со строгой иерархической системой.

 онцепци€ Ќовотель фактически €вл€лась своего рода смесью американской и французской систем менедж≠мента. ќна основывалась на подходах к сервису таких американских компаний, как ’олидей »нн и ’илтон, которые в отличие от французских компаний сферы обслуживани€ делали в первую очередь акцент на пита≠ние как на генератор денег, а не как на побочный вид бизнеса. ќсновыва€сь на практике американского биз≠неса, компани€ Ќовотель ввела такие нетипичные дл€ французской индустрии гостеприимства инструменты, как учет издержек и финансовый анализ.

¬ 70-е годы компани€ Ќовотель была уже хорошо за≠рекомендовавшей себ€ концепцией с отел€ми, распро≠страненными по всей территории ‘ранции. ÷ель, поставленна€ основател€ми компании, была оправдана и они решили диверсифицировать свой бизнес в новые географические зоны и в новые продукты. ѕервые по≠пытки были сделаны в 1973 г., когда были созданы двух-звездочные отели под торговой маркой »бис, нацелен≠ные на относительно меньший сегмент рынка, чем Ќовотель.

¬ последующие годы ƒюброль и ѕелиссон создали маленькую, но попул€рную ресторанную цепь  уртпайль, а в 1975 г. Ч цепь трехзвездочных отелей ћеркюр.

ќдновременно компани€ Ќовотель начала открывать отели за рубежом, в таких особо посещаемых французс≠кими туристами местах, как јфрика и Ѕлижний ¬осток. Ўирока€ экспанси€ проводилась в такие европейские страны, как √ермани€, Ўвейцари€ и ¬еликобритани€ (табл.  4.3).

 

“аблица  4.3. ‘инансова€ де€тельность по географическим зонам

 

  ƒоходы ѕрибыли ќперацион≠на€ прибыль
‘ранци€ 12,583 55,1%   71,4% 7,24%
≈вропа 5,549 24,3%   26.6% 6,11%
Ћатинска€ јмерика 1,621 7,1%   11,0% 8,65%
—оединенные Ўтаты и  анада 1,598 7,0% -107 (8,4)% -6,70%
јфрика 662 2,9% -1 (0,1)% -0,19%
“ихоокеанска€ јзи€ 822 3,6% -11 (0,9)% -1,40%
¬сего 22,836 100,0% 1,235 5,6% 5,58%

 

ѕриблизительный обменный курс: 1 acuui.=FF5,5;

––1=0,18долл.

 

ѕроцесс диверсификации особо ускорилс€ в начале 80-х годов. ”же в 1980 г. ƒюброль и ѕелиссон приобрели у финансово ослабевшей компании ∆ак Ѕорель »нтернасиональ (∆Ѕ») цепь отелей класса люкс Ч —офитель. ¬ 1983 г. они выкупили компанию ∆Ѕ» полнос≠тью, а также приобрели р€д ресторанов быстрого об≠служивани€. ќбъединенную компанию назвали ј  ќ–.

ќднако процесс интеграции проходил медленно, так как стили управлени€ в двух компани€х были диамет≠рально противоположны. ¬ компании Ќовотель ее осно≠ватели создали Ђхудуюї и Ђменьше Ч наверхуї систему менеджмента, где работники брали на себ€ определен≠ную долю риска, а в компании ∆Ѕ» решени€ прини≠мались централизованно, вышесто€щие менеджеры по≠давл€ли самосто€тельность подразделений жестким кон≠тролем и требовани€ми. ¬ компании Ќовотель большин≠ство менеджеров были, подготовлены в специализиро≠ванных гостиничных школах и лишь немногие имели высокую университетскую подготовку по менеджменту ј в компании ∆Ѕ», наоборот, менеджеры были вы≠пускниками престижных высших школ менеджмента.

”же в 1985 г. количество отелей группы ј . ќ– дос≠тигло 536 с более чем 64 тыс. номерами, а количество ресторанов Ч 2 тыс. с общим доходом 2 млрд. долл.

¬ 1984 г. ѕоль ƒюброль и ∆ерар ѕелиссон были при≠знаны Ђменеджерами годаї журналом французского биз≠неса ЂЋе Ќювель Ёкономистї, а их управленческий под≠ход был назван двуглавым (ƒюброль Ч специалист по маркетингу и стратегии продукта, ѕелиссон Ч эксперт по администрированию и финансам).

¬ своей предыдущей истории компани€ ј  ќ– в основном действовала на рынках отелей класса люкс (—офитель) и среднего уровн€ (Ќовотель, ћеркюр, »бис). ¬ 1985 1. компани€ создала новый продукт Ч пер≠вую европейскую цепь мотелей под названием ‘орму≠ла 1. «а первые три мес€ца работы эта концепци€ вер≠нула первоначальные инвестиции. „астично этот успех был св€зан с методикой организации и ведени€ строи≠тельства. „асти здани€ первоначально изготавливались на заводе, а затем доставл€лись в места назначени€, где осуществл€лась сборка мотел€. ¬ результате происходила экономи€ от масштаба и обеспечивалось качество. ƒо ма€ 1990 г. компани€ ‘ормула 1 открыла 10 тыс. номе≠ров и обеспечила 77% загрузки. ¬ этот же период она активно внедр€лась на новые рынки Ч в ¬еликобрита≠нию и √ерманию, открыва€ по одному объекту за каж≠дую неделю.

–уководители компании ј  ќ–, замеча€ зарожда≠ющиес€ проблемы перед отел€ми класса люкс и сред≠ней стоимости в —Ўј и воодушевленные успехами не≠дорогой концепции ‘ормула 1 в ≈вропе, решили акцентироватъ свое внимание на так называемом сегменте экономического класса, как имеющего перспективу ро≠ста в —еверной јмерике. ќднако известно, что успех в этом сегменте требует значительных объемов, а созда≠ние крупной цепи из разрозненных отелей Ч очень слож≠ный процесс. ¬ этой св€зи компани€ ј  ќ– рассматри≠вала потенциальное сли€ние с уже существующими це≠п€ми, такими, как ƒейз »нн,  уалити »нн и ћотель 6. ¬ыбор в конце концов остановилс€ на последнем.

 омпани€ ћотель 6 была пионером среди американ≠ских мотелей экономического класса. ѕервый мотель компани€ открыла в г. —анта-Ѕарбара в 1962 г., когда номер стоил 6 долл. за ночь. ј уже в 1990 г. 554 мотел€ компании размещались в 45 штатах со средней стоимос≠тью номера 24,95 долл. за ночь. Ёта цена была на 20Ч 30% ниже цен ее конкурентов, а уровень загруженности был довольно высоким Ч 75%. ќснову клиентуры ком≠пании составл€ли сами американцы Ч 90%.

— точки зрени€ сли€ни€ компани€ ћотель 6 заинте≠ресовала группу ј  ќ–, исход€ из следующих сообра≠жений. ¬о-первых, все мотели были собственностью компании, а не работали по франчайзинговому догово≠ру, что позвол€ло жестко контролировать и цены, и качество, во-вторых, компани€ имела четко определен≠ный продукт, в-третьих, она была лидером в своем сег≠менте рынка и, в-четвертых, она имела сильный ме≠неджмент.

≈сли до начала 90-х годов присутствие компании ј  ќ–, да и другой европейской компании индустрии гостеприимства на североамериканском рынке было т€≠жело представить, то после приобретени€ ћотель 6 в июле 1990 г., которое обошлось компании в 2,3 млрд долл., это стало реальностью. “еперь дол€ доходов ј ≠ ќ– на этом рынке составила 16% общих доходов ком≠пании против 3% до сделки.

ѕосле вышеприведенного сли€ни€ группа ј  ќ– в 1991 г. осуществила другое крупное сли€ние с бельгийс≠кой компанией ¬агонз-Ћитс э дю “уризм, владеющей отельными цеп€ми ѕульман и јлтеа, а также туристс≠кими фирмами и поездами, включа€ легендарный ¬ос≠точный экспресс.

ќрганизационный процесс группы ј  ќ– прошел три основных этапа. ¬о врем€ первого этапа, начина€ с

момента создани€ в 1967 г. и до своего сли€ни€ с компа≠нией ∆Ѕ» в 1983 г., компани€ Ќовотель составл€ла ос≠новную часть бизнеса компании и была центром ее де≠€тельности.

ѕосле сли€ни€ с компанией ∆Ѕ» и с другими ком≠пани€ми группа ј  ќ– сформировала систему разных торговых марок, где кажда€ из них имела своего прези≠дента, непосредственно подотчетного ƒюбролю и ѕелиссону. ѕрезиденты отвечали за все операционные еди≠ницы Ч отели и рестораны, которые находились во ‘ранции и странах Ѕенилюкса (Ѕельги€, Ќидерланды, Ћюксембург).

ѕо мере расширени€ компании в глобальном масш≠табе и начала международных операций были созданы новые региональные организации компании. –уководи≠тел€м на местах была предоставлена полна€ ответствен≠ность за все операционные единицы компании, разме≠щенные в их регионах (странах).

ƒалее, так как операции в регионах увеличивались, акцент на отдельные регионы стал менее важным. ¬ ре≠зультате стали переходить от региональной структуры управлени€ к структуре, основанной на торговой марке ¬первые это изменение произошло в √ермании в 1987 г. и разные концепции в стране, такие, как Ќовотель и »бис, начали подчин€тьс€ непосредственно головным офисам, которые отвечали за эти концепции во ‘ран≠ции, оставл€€ менеджерам в √ермании только админи≠стративные функции. ѕозднее этому примеру последо≠вали ¬еликобритани€, а в 1990 г. Ч јфрика и Ѕлижний ¬осток.

“аким образом, со временем окрепла позици€ ме≠неджмента, основанна€ на торговой марке. ќднако еще оставались концепции, которые не прин€ли новый под≠ход. Ёто в первую очередь относитс€ к концепции Ќово≠тель в јзии, —еверной јмерике, Ѕразилии и »талии.

«адержка и сохранение региональных организаций в јзии и —еверной јмерике были св€заны с относитель≠но поздним привлечением этих регионов и соответствен≠но требованием продолжени€ региональной политики — »талией ситуаци€ немного ина€, св€занна€ с тем, что региональный италь€нский менеджер €вл€етс€ болee сильной фигурой.

√руппа ј  ќ– уже в начале 90-х годов стала компанией, котора€ не только имела как минимум одну кон≠цепцию в каждом сегменте индустрии гостеприимства, но и представл€ла собой полностью вертикальную ком≠панию, вовлеченную в разные сферы де€тельности, на≠чина€ от операций с недвижимостью до финансовых операций, строительства, управлени€ с помощью кон≠трактов управлени€ и франчайзинга. ’от€ многие кон≠цепции компании ј  ќ– оперируют автономно, она не представл€ет собой простую группу не св€занных меж≠ду собой независимых компаний. ќна фактически €вл€≠етс€ холдинговой компанией, высшее руководство в ком≠пании сконцентрировано в основном в четырех сферах, а именно финансы, человеческие ресурсы, внешние ресурсы и внешние сношени€.

÷ентрализованные функции, выполн€емые головны≠ми офисами компании ј  ќ–, включают в себ€ уве≠личение капитала, управление потоками финансовых средств и осуществление главных выплат. ќсновные финансовые решени€ принимаютс€ в штаб-квартире, а какого вида отель построить и где его разместить, под≠разделение решает самосто€тельно.

 ажда€ концепци€ компании ј  ќ– имеет широ≠кие полномочи€ в управлении своими человеческими ресурсами, но ключевые об€занности сохран€ютс€ за головным офисом.  аждое подразделение отвечает за наем, рекрутинг, разработку своего собственного плана мотиваций и компенсаций. ѕодразделение может само определить, как вознаградить своих работников. ќднако головной офис создает общую культуру компании ј ≠ ќ–, ее этику.

—вои принципы по вопросам этики компани€ сфор≠мулировала в Ђ—иней книге этики и менеджментаї.

ƒл€ подготовки работников на посто€нной основе компани€ в 1985 г. создала јкадемию ј  ќ–а, своего рода первый учебный центр в ≈вропе, базирующийс€ в г. Ёври, недалеко от ѕарижа. Ќовые генеральные менед≠жеры участвуют здесь в интенсивном трехнедельном се≠минаре. ќрганизуютс€ также семинары дл€ руководите≠лей департаментов по отдельным темам: маркетинг, про≠дажа, человеческие отношени€, работа в команде и др.  аждый год јкадеми€ принимает 4,5 тыс. работников компаний, а зан€ти€ на местах, проводимые јкадеми≠ей, увеличивают число учащихс€ до 14 тыс. человек в год.

ѕокупка многих вещей и оборудовани€ осуществл€≠етс€ на уровне отдельных концепций, но в особых слу≠ча€х она координируетс€ центром в цел€х экономии средств (например, централизованно осуществл€етс€ покупка безалкогольных напитков и постельного бель€).

÷ентр также включаетс€ в процесс прин€ти€ реше≠ний по другим вопросам, где он может обеспечить эф≠фективность и снизить издержки. Ќапример, в централь≠ных офисах держат небольшой персонал специалистов по строительству, которые могут помочь подразделени≠€м по правовым и техническим вопросам.

ѕоследн€€ группа об€занностей высшего руководства компании ј  ќ– св€зана с вопросами внешнего сно≠шени€, а именно созданием имиджа компании, ее паб-лик-рилейшнз и отношени€ми с инвесторами. —ами ƒюброль и ѕелиссон действуют порой как послы ком≠пании, дают интервью в прессе, встречаютс€ с пред≠ставител€ми государства в странах, где функционируют предпри€ти€ компании. ќни занимаютс€ стратегичес≠ким управлением компании, а также занимаютс€ выбо≠ром инвесторов. ¬ 1991 г. главные институциональные

 

“аблица  4.4. —остав акционеров √руппы ј  ќ–

ќсновные акционеры на 31 декабр€ 1991 г.  оличество акций (000) ƒол€ капи≠тала, %  оличество голосов, %
—осиете ƒженераль дю Ѕелджик 2,763 12,7 16,1
 асс ƒепоте  онсигнатионс 1,656 7,6 7,4
 омпани ƒженераль де ќ 1,178 5,4 8,7
 асс ƒженераль де ћютель јгриколс   4,3 3,5
—осиете ƒженераль   3,9 4,9
√рупп ёјѕ   3,4 2,8
 омпайн д' »нвестиссиментс де ѕари (√руппа ЅЌѕ)   2,1 3,3
»нституциональные инвесторы Ч всего 8,555 39,4 46,6
ћенеджеры и работники   42,2 50,4
ќставшиес€ акции   18,4 3,0
¬сего   100,0 100,0
       

 

инвесторы владели почти 40% акций компании ј  ќ– и имели дев€ть из одиннадцати голосов в совете дирек≠торов. —реди этих инвесторов Ч крупные банки и ком≠пании (табл.  .4.4).

–уководство компании ј  ќ– пытаетс€ сохран€ть инвесторов в продолжительном периоде времени, на≠градой за это становитс€ посто€нный рост дивидендов компании, цены на акции посто€нно котируютс€ на ѕарижской фондовой бирже.

 

 ≈…— 5. ѕицца ’ат в ћоскве79

 

¬ сент€бре 1990 г. в ћоскве открылись два ресторана американской ресторанной цепи ѕицца ’ат. Ёто собы≠тие €вилось кульминационной точкой п€тилетнего пе≠реговорного процесса, планировани€ и подготовки спе≠циалистов с участием американской компании ѕепсико и ее партнера по совместному предпри€тию ћосресторансервис. ”же в мае 1991 г. после дев€ти мес€цев де≠€тельности рестораны ѕицца ’ат в ћоскве обслужива≠ли в среднем 20 тыс. клиентов за неделю. ќдин из ресто≠ранов в день производил 5 тыс. шт. пиццы и претендовал на звание самой крупной кухни ѕицца ’ат в мире.

—начала региональный директор компании ѕицца ’ат по ¬осточной ≈вропе и —оветскому —оюзу Ёнди –афалат вз€л под свое непосредственное руководство управ≠ление московскими ресторанами. Ётот 39-летний менед≠жер в мае 1991 г. был поставлен перед лицом прин€ти€ т€желого дл€ себ€ решени€. ¬ переговорах с власт€ми ћосквы компани€ ѕицца ’ат согласилась передать уп≠равление совместным предпри€тием советской стороне (√отова ли была советска€ сторона вз€ть на себ€ управ≠ление?).

»стори€ компании ѕицца ’ат начинаетс€ с 15 июн€ 1958 г., когда два студента колледжа ƒан и ‘рэнк  арней из г. ¬ичита штата  анзас открыли первый ресто≠ран ѕицца ’ат. ¬ феврале того же года брать€ открыли еще два ресторана и начали строить планы о первых франчайзинговых предпри€ти€х. ¬ последующие годы цепь развивалась быстрыми темпами и только в течение 1963 г. открылись 43 новых ресторана, а в 1968 г. Ч уже 296 ресторанов. ¬ 1971 г. ѕицца ’ат стала самой крупной ресторанной цепью в мире и по количеству продаж, и по количеству ресторанов.

¬ 1977 г. новым владельцем цепи стала компани€ ѕепсико »нкорпорейшн. ѕосле этого объемы продаж ѕиц≠ца ’ат в период 1981Ч1988 гг. увеличились с 1 млрд. до 13 млрд. долл. ¬ 1990 г. в 7 тыс. ресторанов ѕицца ’ат со штаб-квартирой в г. ¬ичита работали 125 тыс. работни≠ков.

—оздание совместного предпри€ти€ в —оветском —о≠юзе дл€ компании ѕицца ’ат стало возможным после того, как в €нваре 1987 г. президиум ¬ерховного —овета ———– прин€л постановление о создании совместных предпри€тий между советскими организаци€ми и за≠падными компани€ми. —оветское руководство тогда на≠де€лось, что совместные предпри€ти€ удовлетвор€т по≠требности страны в определенных видах продуктов, в том числе и в продовольствии, а также будут способ≠ствовать притоку зарубежных инвестиций, новых тех≠нологий и управленческих навыков, тем самым созда≠дут предпосылки дл€ экспорта советских продуктов и услуг.

ѕервоначально —оветский —оюз разрешал владеть иностранным участникам совместных предпри€тий 49% совместной собственности. ƒл€ них предусматривалось двухгодичное освобождение от налогов, а после этого срока предусматривалс€ налог на прибыль 30%. ќднако зарубежным участникам не разрешалось репатриировать свою долю прибыли, они не могли проводить конверта≠цию рублей в иностранную валюту. “ем не менее запад≠ные партнеры умудр€лись разрабатывать схемы, через которые совместные предпри€ти€ могли зарабатывать больше иностранной валюты, чем они тратили.

¬ 1987 г. посол ———– в —Ўј јнатолий ƒубинин и президент компании ѕепсико ƒональд  ембелл начали обсуждать возможность открыти€ ресторанов ѕицца ’ат в ћоскве.  ак известно, компани€ ѕепсико сотрудни≠чала с —оветским —оюзом еще с 1972 г., когда был под≠писан контракт по поставке в ———– концентрата дл€ производства прохладительного напитка ѕепси-кола взамен на продвижение на американском рынке совет≠ской водки —толична€.

» ƒобрынин, и  ембелл считали, что наступило благопри€тное врем€ дл€ сотрудничества в ресторан≠ном бизнесе, и решили, что де€тельность компании ѕицца ’ат в ћоскве займет достойное место в большой коммерческой сделке между компанией ѕепсико и —о≠ветским —оюзом (оборот Ч 3 млрд. долл. в год).

ѕо новому договору между компанией ѕепсико и советскими власт€ми предусматривалось строительство 26 новых заводов в ———– по производству прохлади≠тельных напитков, а компании ѕепсико передавались эксклюзивные права по продаже советской водки в —Ўј. ¬ договоре предусматривалось также строительство 10 торговых судов в ———– дл€ дальнейшей их продажи или сдачи в аренду, а полученную в результате этого выручку иностранной валюты планировалось вложить в строительство ресторанов ѕицца ’ат в ћоскве. ¬ этой сделке компани€ ѕицца ’ат должна была владеть 49% собственности и об€залась снабжать свои рестораны ме≠стным сырьем, а также осуществить трансферт техноло≠гий, который включал и подготовку менеджеров дл€ своих московских ресторанов.  ембелл тогда за€вл€л: Ђћы не только будем снабжать пиццей ћоскву, но и будем развивать стремлени€ советских людей к потре≠бительству. ћы будем помогать удовлетворению мен€ю≠щихс€ потребностей советской экономикиї.

 ак вы€снилось далее, по признанию многих амери≠канских участников сделки, управл€ть этим совместным предпри€тием оказалось нелегкой задачей. Ѕольшим ба≠рьером стали коммуникационные проблемы, которые не могли уладить даже переводчики. Ќапример, советс≠кий персонал протестовал против работы 365 дней в году. ѕо концепции ѕицца ’ат процесс уборки ресто≠ранов включалс€ в рутинную каждодневную работу пер≠сонала, а советские работники хотели примен€ть при≠н€тую в стране практику Ђсанитарных днейї. ¬ысшее руководство компании ѕицца ’ат хотело открыть два ресторана в ћоскве, которые размещались бы в много≠людных районах города. ¬ результате в контракте были указаны 2 адреса Ч ул. √орького, 12 и  утузовский про≠спект, 17.

ƒл€ ведени€ строительства была выбрана английска€ компани€ Ђ“эйлор ¬удоу »нт.ї, чей многонациональ≠ный персонал специализировалс€ на строительстве ре≠сторанов. ¬ строительных работах двух московских ресто≠ранов принимали участие 100 высококвалифицирован≠ных строителей из ¬еликобритании, »талии, Ўвеции, ѕортугалии, ѕольши и —оветского —оюза.

ѕо признанию одного из руководителей компании яна √ринвуда, они хот€ и имели под рукой местные материалы вплоть до гвоздей и шурупов, но им все-таки пришлось импортировать оборудование, даже дрели. ¬ результате затраты на строительство были выше в 3Ч4 раза по сравнению с «ападной ≈вропой.

 омпани€ ѕицца ’ат прин€ла решение 70% снабже≠ни€ ресторанов осуществл€ть от местных советских по≠ставщиков сырь€, тем самым стимулиру€ их улучшать качество своего товара. ќднако это оказалось серьезной проблемой в зимних услови€х. ћенеджеры не могли рас≠считывать на закупки овощей и других продуктов из южных жарких регионов —оветского —оюза из-за поли≠тической нестабильности там и этнических конфлик≠тов.

Ѕыла и еще одна проблема, св€занна€ с поставкой основного компонента пиццы Ч сыра. ’от€ этот про≠дукт широко употребл€лс€ в стране, но сорт, требуе≠мый дл€ производства пиццы, Ч моцарелла трудно было найти.

–афалат пыталс€ решить эту проблему, разъезжа€ по стране с надеждой найти подход€щего поставщика. ќд≠нако его попытки были тщетными и, как он сам при≠знавалс€, Ђникто не хотел нас снабжатьї. Ќашли одного поставщика из города в 300 км от ћосквы, который мыслил по-западному и который был счастлив попро≠бовать это дело. ≈го обеспечили оборудованием, научи≠ли производить именно этот вид сыра (отправили его работников в јнглию на обучение). ќднако произв





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 733 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

—вобода ничего не стоит, если она не включает в себ€ свободу ошибатьс€. © ћахатма √анди
==> читать все изречени€...

2144 - | 1893 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.174 с.