на фирме «MEIKO»
| |||||||||||||||
 | |||||||||||||||
 |  | ||||||||||||||
 | |||||||||||||||
 | |||||||||||||||
 | |||||||||||||||
 | |||||||||||||||
1 ... n 1 ... n
 |
Службы продаж по регионам Германии (15 представительств)
С точки зрения вертикального разделения труда организационные структуры управления делятся на структуры иерархического и органического типа. К первому типу относятся организационные структуры линейного строения, функционального строения, линейно-функционального, линейно-штабного, дивизионального строения. Ко второму типу относятся проектные и матричные организационные структуры.
При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих основных принципов ее построения.
Принцип 1. Простота маркетинговой структуры. Чем проще структура, при прочих равных условиях, тем мобильнее управление ею и выше шансы на успех.
Принцип 2. Эффективная система связей между подразделениями. Это обеспечивает четкую передачу информации и обратную связь.
Принцип 3. Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем более оперативной оказывается передача информации как сверху вниз, так и снизу вверх.
Принцип 4. Гибкость и приспособляемость. Под влиянием быстрого изменения покупательского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения.
На Российском предприятии по производству электрических щеток, о котором уже упоминалось в книге, функции маркетинга выполняет отдел сбыта. Основной проблемой в работе отдела, не устраивающей заказчиков, являются бюрократические помехи в обслуживании. Подписание документов требует слишком много времени и сам объем документов чересчур велик. Мнение у заказчиков одно: «У вас устаревшая система отпуска товара, требующая прохождения большого числа кабинетов…».И действительно, необходимо обойти 8!!! кабинетов: 1 – начальник отдела сбыта и маркетинга (комната 9); 2 – исполнители отдела сбыта и маркетинга (комната 11); 3 – бухгалтерия (комната 7); 4 – касса (комната 12); 5 – повторно исполнители отдела сбыта и маркетинга (комната 11); 6 – заместитель генерального директора, он же начальник производства (комната 34) или начальник коммерческой службы, имеющий право первой подписи (комната 9); 7 – главный бухгалтер (комната 35) или заместитель главного бухгалтера, имеющий право второй подписи (комната 7); и, наконец, 8 – секретариат, где на все документы ставятся печати (комната 37). Самое главное заключается в том, что эта система устоялась на заводе («узаконена») и изменять ее не представляется возможным. Думается, руководство ОАО узнает номера своих кабинетов и изменит ситуацию в соответствии с теми принципами, о которых было сказано выше.
7.2. Служба маркетинга в системе управления предприятием
Ключевые слова:
Матрица «функция – цели»
Дерево целей
Для отечественных предприятий маркетинг является сравнительно новой функцией управления. Численность и функции службы маркетинга на каждом предприятии определяются индивидуально, в зависимости от разнообразных факторов, воздействующих на организационную структуру.
Организация служб маркетинга поначалу не вызывала противоречий с образованными ранее управленческими подразделениями предприятия. Однако по мере развития служб маркетинга, их профессиональные обязанности всё чаще стали пересекаться с функциями традиционных отделов при решении вопросов планирования, сбыта, ценообразования.
Цели различных подразделений фирмы должны гармонично сочетаться таким образом, чтобы способствовать достижению общей цели фирмы.
На практике же взаимоотношения различных отделов часто характеризуются соперничеством, что отрицательно влияет на реализацию задач фирмы. В фирме, состоящей из отделов, решающих различные задачи в рамках общей цели, обычно функцию координации деятельности всех отделов в отношении потребителей старается выполнять отдел маркетинга. Но другие отделы, естественно, не хотят признавать лидирующую роль отдела маркетинга. В силу этих причин часто сотрудники различных отделов отвергают концепцию маркетинга на том основании, что в результате увеличиваются затраты на разработку товара, сырье и материалы, удлиняются сроки производства товара, возникают финансовые проблемы. Заместитель директора по маркетингу призван координировать деятельность остальных отделов, ориентируя их на удовлетворение запросов конечных потребителей. Из практики знакомства с работой маркетинговых служб и их взаимодействий с другими службами предприятий различных отраслей можно выделить три типа структур предприятия:
Первый тип, когда структура фирмы характеризуется разобщенностью, ячейка маркетинга функционирует «сама по себе» (рис. 7.1.а);
Второй тип, когда возникают новые взаимоотношения, происходит проникновение в стратегию предприятия идеологии маркетинга (рис. 7.1.б);
Третий тип, когда коллектив характеризуется высокой сплоченностью – высокой степенью поведения, достигнутого на основе единой идеологии, направленной на достижение единой цели (рис. 7.1.в).
Разумеется, деление процесса становления коллектива на три типа является условным, ибо невозможно установить четкие границы между ними.
| ||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||
 | ||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||
 | ||||||||||||||||||||||||
 |  | |||||||||||||||||||||||
 | ||||||||||||||||||||||||
 | ||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||||||
 |
Рис.7.1.а Рис. 7.1.б Рис. 7.1.в
Первые шаги функционирования маркетинговых служб показали, что наибольшей проблемой стало её взаимодействие с другими службами предприятия. Поэтому большое значение при создании структуры маркетинга имеет правильная организация его взаимоотношений с другими подразделениями для обеспечения необходимого обмена информационными потоками. Причём служба маркетинга должна выполнять функции координирования действий других отделов с помощью управляющего звена. То есть информация, выдаваемая данной службой, влияет на принятие стратегических решений, а значит, участвует в координации действий, ориентированных на выполнение общей цели для всех подразделений. Для иллюстрации информационного взаимодействия внутри маркетинговой службы и вне её в рамках предприятия, используем методику функционально-целевого анализа на примере Одесского станкостроительного предприятия. Первый этап методики анализа – построение дерева целей предприятия и их ранжирование. Второй этап – оценка состава функций подразделений. Третий этап – установление, какие функции необходимы для достижения целей и построения матрицы «функции-цели». Четвёртый этап – анализ матрицы и выводы о соответствии состава выполняемых в подразделениях функций поставленным целям. Построение дерева целей предприятия начинается с определения его миссии (смысла существования на рынке). Из миссии выделяют стратегическую цель, которая соответствует первому рангу. В свою очередь, цель первого уровня дробится на более конкретные цели, соответствующие следующим рангам (схема 5).
Схема 5.
Дерево целей
Миссия завода – производство товаров машиностроительной отрасли.
 | ||||||||||||
| ||||||||||||
| ||||||||||||
| ||||||||||||
 |  |  |  | |||||||||
| ||||||||||||
 | ||||||||||||
| ||||||||||||
| ||||||||||||
| ||||||||||||
Цель первого уровня выполняется всеми имеющимися подразделениями одновременно. Цели второго уровня выделяют два направления деятельности, которым соответствуют специальные отделения. Дерево целей показывает, что уже на четвёртом уровне появляются цели, связанные с выполнением функций маркетинга, а затем уже определяются задачи других подразделений. Оценка состава функций подразделений осуществляется руководителем данной службы на предприятии. Для отдела маркетинга одной из главных целей является обеспечение конкурентоспособности продукции. Из неё выделяется множество подцелей, ставящихся перед отделом маркетинга. Построим матрицу «функции-цели» для маркетингового отдела, чтобы оценить соответствие набора функций, выполняемых подразделением, и поставленных перед ним задач.
Матрица «функции-цели» для маркетингового отдела:
| Наименование целей | Подразделения отдела маркетинга (кто выполняет функции для достижения цели) | |||||||
| Исследования рынков | Планирования номенклатуры продукции и ценообразования | Сбыта | Таможенного оформления | Взаимозачётов | Сервисного обслуживания | Рекламы и организации выставок | Анализ конкурентов и внешней среды | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| Определение тенденций развития рынков | ü | |||||||
| Определение ёмкости рынков | ü | ü | ü | |||||
| Сегментирование рынков | ü | ü | ||||||
| Определение доли рынков | ü | |||||||
| Анализ конкуренции | ü | |||||||
| Позиционирование товара | ü | ü | ||||||
| Предложения по ценам | ü | ü | ü | ü | ||||
| Товарная политика | ü | ü | ü | |||||
Продолжение матрицы
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
| Прогноз продаж | ü | |||||||
| Политика продвижения | ü | |||||||
| Каналы распространения | ü | ü | ||||||
| Вопросы складирования, хранения и перемещения грузов | ü | ü |
Из таблицы видно, что отдел взаимозачётов можно отдать в ведомство бухгалтерии, так как он почти не участвует в достижении целей маркетинга. С другой стороны, отделы исследования рынков и анализа внешней среды дублируют некоторые функции друг друга. Остальные группы отдела маркетинга работают слаженно и целенаправленно.
