Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


 ризисные коммуникации в паблик рилейшнз




 

ѕоследние событи€ с освещением попыток спасени€ подлодки " урск" в августе 2000 г. показали полную не≠способность власти вести коммуникации в услови€х кри≠зиса.  стати, и чеченска€ кампани€ также демонстриро≠вала успехи только в области жесткого контрол€ над информацией. √ибель же " урска" еще сильнее высвети≠ла слабые кризисные коммуникации по двум причинам. ¬о-первых, событи€ разворачивались в ограниченный пе≠риод времени, что не давало возможности специально заниматьс€ ими. ¬о-вторых, в рамках подобных неболь≠ших временных периодов —ћ» отличает колоссальное внимание к негативно разворачивающемус€ событию, что передаетс€ и населению. ѕриведем только заголовки некоторых газет: "÷ена "национальной гордости" - чело≠веческие жизни" ("Ќовые извести€", 2000, 18 авг.), "ƒол≠жностна€ неправда, доведша€ до трагедии" ("Ќезависи≠ма€ газета", 2000, 18 авг.), " ак нам врали" (" омсомольска€ правда", 2000, 18 авг.), "—то метров дезы" ("ћосковский комсомолец", 2000, 24-31 авг.), "10 дней, которые потр€сли миф о власти" ("Ќова€ газета", 2000, 24-27 авг.). —реди прочего, возмущение —ћ» выз≠вало также и то, что ¬. ѕутин не прервал свой отпуск в —очи, и хот€ с экрана телевизора он сказал, что приезд

начальства только мешает, это не сн€ло недоуменных вопросов.

Ќа разных уровн€х мы посто€нно сталкиваемс€ с теми или иными вариантами кризисных ситуаций. —амым простым из них €вл€етс€ конфликт. Ќо его, в отличие от кризиса, конфликтологи€ считает нормой. ќшибкой €в≠л€етс€ лишь разрешение конфликта неправильными спо≠собами, а в принципе конфликты способствуют укрепле≠нию жизнестойкости системы, поскольку вскрывают ее "болевые точки". ќтсюда и повышенное внимание к ра≠зумному разрешению конфликтов, а не их игнорирова≠ние, чем частично отличаетс€ западна€ конфликтологи€.

 ризисна€ ситуаци€ Ч ина€, это уже разрушенна€ сис≠тема. ћногие крупнейшие компании мира исчезли, по≠скольку не смогли адекватно отреагировать на разразив≠шийс€ кризис. ¬ последнее врем€ число кризисов и аварий резко возрастает. ѕочти везде их сопровождают человеческие жертвы. » кризис сразу же становитс€ новостным событием дл€ средств массовой коммуникации.  ак справедливо отмечает профессор —эм Ѕлэк,

подоб≠ное событие может иметь "серьезные последстви€ дл€ компании: оно даже может угрожать будущему существо≠ванию компании. ѕоэтому менеджмент в случае кризиса сразу же включает в работу кризисные паблик рилейшнз" [439, р. 139]. ѕеред нами проходит как бы всплеск подоб≠ной информации, формирующей общественное мнение. — другой стороны, этот поток становитс€ менее управл€≠емым, а то и вовсе неуправл€емым. ¬ этой ситуации уже сложнее ограничивать доступ к данной информации: она переходит из разр€да внутренней в общественную. ¬се это и приводит к особому вниманию паблик рилейшнз к кризисному управлению, дела€ его на сегодн€ одной из самых бурно растущих областей (нар€ду с финансовыми и правительственными ѕ–). ѕитер √рин [483] определ€≠ет область кризисного управлени€ следующим образом: "Ёто менеджмент ѕ–-аспектов таких серьезных событий, которые обладают потенциалом практически внезапно разрушить или серьезно повредить репутации организа≠ции" [483, р. 136]. ѕри этом он приводит целый список

возможных событий: естественное бедствие, бедствие, спровоцированное людьми, утечка информации, юриди≠ческие проблемы, экологические проблемы, поведение высших управленцев, неточное информирование прессы, правительственные действи€. ѕ. √рин также говорит о том, что техника ѕ–, используема€ в этих случа€х, та же, важное же отличие состоит в том, что отличаютс€ усло≠ви€, роль временного фактора и различного рода давле≠ние.

ѕриведем примеры подобных кризисных ситуаций:

—Ўј: √руппа зеленых за€вл€ет, что пестицид "јлар", используемый при выращивании €блок, приводит к уве≠личению заболеваемости среди детей. ¬ результате гром≠кого освещени€ по телевидению, продажа €блок резко падает, что сразу отражаетс€ на фермерах.

–осси€: ѕримером неудачной работы в области кри≠зисных коммуникаций €вл€етс€ ситуаци€ с гибелью атомной подлодки " урск". ¬ результате активного, но неудачного информировани€ населени€ рейтинг власти максимально снизилс€.

”краина: »стори€ с попаданием ракеты в жилой дом в Ѕроварах (под  иевом) показала ошибочность политики замалчивани€, характерной дл€ украинских военных в первые дни после катастрофы.  ак и в случае –оссии на≠ибольшую активность ћинистерство обороны ”краины про€вило в "переводе стрелок" на иного мифического ви≠новника.

 ризисна€ ситуаци€ на индивидуальном уровне хоро≠шо описана, к примеру, Ѕорисом ѕастернаком в романе "ƒоктор ∆иваго" в ситуации, когда Ћара стрел€ла в  омаровского. " омаровский рвал и метал. –азноречивые чувства теснились в его груди.  акой скандал и безобра≠зие! ќн был в бешенстве. ≈го положение было в опаснос≠ти. —лучай подрывал его репутацию. Ќадо было любой ценой, пока не поздно, предупредить, пресечь сплетни, а если весть уже распространилась, зам€ть, затушить слухи при самом возникновении" [239, с. 100]. «десь перед на≠ми проход€т все существенные аспекты кризисной ситу≠ации, а именно:

ј. —обытие произошло, его уже не изменить:

Ѕ. Ќемедленно следует зан€тьс€ "лечением" информа≠ционного представлени€ событи€;

¬. »нформационное представление событи€ в силь≠ной степени начинает развиватьс€ в независимой от нас плоскости.

¬ любом случае следует признать, что кризисы имеют куда более широкое распространение, чем это представ≠л€етс€ на первый взгл€д.  ризисы столь же посто€нны, как и само человечество. ѕоэтому следует относитьс€ к ним не как к чему-то экстраординарному, а как вполне управл€емому событию. „ем раньше первое лицо той или иной структуры сможет пон€ть, что требуетс€ помощь кризисников, тем больше имеетс€ шансов на исправле≠ние ситуации.  онечно, нехватка ресурсов (материаль≠ных, финансовых, интеллектуальных, людских) с неиз≠бежностью отразитс€ на эффективности работы, на получаемых результатов. Ќо в любом случае следует за≠ниматьс€ проблемой, а не поступать как страус.

Ќаш собственный опыт работы в кризисной команде позвол€ет говорить о следующем наборе недостатков, ме≠шающих при получении нужного результата:

1. ѕотер€ времени на "притирку" команды.

2. ѕотер€ времени из-за неотработанности схем прин€≠ти€ решений.

3. ќтсутствие заранее подготовленных баз данных дл€ разных вариантов кризисных ситуаций.

4. Ќепонимание работы команды со стороны имеющихс€ внутри организации подразделений, возникновение конкурен≠ции между ними и данной новой командой.

5. ќтсутствие специализации Ч все отвечают за все сразу.

6. —лаба€ св€зь с первым лицом.

7. Ѕорьба за лучшее "место под солнцем" внутри самой команды.

¬се подобные факторы не способствуют выработке правильного решени€, преп€тствуют проведению в жизнь тех или иных решений. ≈ще раз подчеркнем, что и пер≠вые лица с недостаточным пониманием относ€тс€ к по-

добного рода усили€м, обраща€сь к специалистам слиш≠ком поздно, когда ситуаци€ начинает катастрофически уходить из-под контрол€.

¬ кризисной ситуации масс-медиа могут выступить либо в роли друга, либо в роли врага. ∆естка€ ситуаци€ еще более ужесточает взаимоотношени€ с прессой. «десь работает пословица "дружба Ч дружбой, а служба Ч служ≠бой", хот€ заранее выстроенные хорошие отношени€ с прессой, конечно, внесут свою положительную лепту.

јмериканские специалисты по ѕ– предлагают учиты≠вать следующие позиции в подобной ситуации [582]:

Х фраза "без комментариев" только усилит враждеб≠ность;

Х всегда старайтесь помочь;

Х знайте о времени выхода теленовостей и газет, не собирайте пресс-конференцию, когда этот срок остаетс€ позади;

Х знакомьтесь с журналистами заранее, это поможет вам узнать о технологии их работы, а они будут знать о вас и вашей компании.

√лавным правилом, сформулированным еще в начале века "отцом ѕ–" американцем јйвом Ћи €вл€етс€ чест≠ность и открытость организации в кризисной ситуации. ‘рейзер «ейтель [545, р. 545] формулирует это как:

√ќ¬ќ–»“≈ ¬—≈ » √ќ¬ќ–»“≈ Ё“ќ ѕќ— ќ–≈≈!

Ѕыстрое прохождение информации приостанавливает возникновение слухов, с которыми уже не придетс€ бо≠ротьс€, что в противном случае станет еще одной прог≠раммой паблик рилейшнз. ѕресс-секретарь президента  артера ƒжоди ѕауэлл за€вил по этому поводу: "ѕлохие новости во многом схожи с рыбой. ќни не станов€тс€ лучше со временем".

ѕрофессор —эм Ѕлэк классифицирует кризисы на из≠вестное неизвестное и неизвестное неизвестное. ¬ первом случае речь идет о том, что в ситуации кризиса в авиа≠ции, на железных дорогах, в химической промышленнос≠ти, €дерной энергетике, на газопроводах и т.д. мы знаем,

что авари€ возможна. ќна нам известна, только неизвест≠но, когда и как это может произойти конкретно. —. Ѕлэк также перечисл€ет другие варианты подобных ситуаций, которые необ€зательно св€заны с аварией. Ёто может быть компьютерное мошенничество (вроде чеченских авизо). Ёто может быть смерть руководител€ и т д. "Ѕыть готовым ко всему Ч такой должна быть официальна€ по≠литика", Ч пишет —эм Ѕлэк [439, р. 139]. Ќеизвестное неизвестное предсказать невозможно, это может быть землетр€сение, загр€знение продуктов. «десь также тре≠буетс€ моментальна€ реакци€ в правильном направлении. » к ней также следует быть готовым.

"Ѕибли€" американских ѕ– [454, p. 366J классифици≠рует кризисы и возможные сценарии их развити€ следу≠ющим образом:

1. ¬незапные кризисы, когда нет времени дл€ подготов≠ки и планировани€. —юда подпадает крушение самолета, землетр€сение, пожар, гибель первого лица, что требует заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развитьс€ непониманию, кон≠фликту, задержке в реакции.

2. ¬озникающий кризис дает врем€ дл€ исследовани€ и планировани€, где задачей становитс€ проведение кор≠рекции до того, как кризис перейдет в критическую фазу.

3. ѕосто€нные кризисы, которые могут длитьс€ мес€ца≠ми или годами несмотр€ на усили€ по их разрешению. Ќапример, кризисное состо€ние энергетики в ”краине.

—ложность кризисной ситуации лежит в ее новизне. Ёто всегда нова€ ситуаци€, к которой мы оказываемс€ не готовыми. „еловек в принципе плохо принимает реше≠ни€ в новых ситуаци€х, это св€зано с тем, что, как пока≠зали исследовани€, в стрессовых ситуаци€х у нас начина≠ют работать более древние участки мозга, приближающие нас к животным. ѕоэтому и затруднена выработка качес≠твенного решени€. ƒругие же исследовани€ говор€т, что в подобных ситуаци€х у человека возникает ина€ биохи≠ми€ крови, и это тоже затрудн€ет выработку правильно≠го решени€. ѕоэтому следует помнить правило: дл€ успешной работы в услови€х кризисной ситуации

необходимо иметь заранее подготовленный план действий. “огда эта ситуаци€ перестает быть новой и не≠ожиданной.  огда руководитель движетс€ по заранее раз≠работанному сценарию поведени€, он не ощущает себ€ загнанным в угол. ћинистр обороны —Ўј –. ћакнамара говорил, что €дерного противника нельз€ загон€ть в угол. » это пон€тно, лучше дать ему врем€ на раздумь€, и тогда он примет более разумное решение.

—ложность кризисной ситуации лежит также в ее ди≠намичности.  ризис Ч это событие, во врем€ которого мы всегда ощущаем дефицит времени. «десь нас вновь может выручить предварительна€ подготовка. ¬ нее временной параметр закладываетс€ заранее, как бы "консервирует≠с€", и приходит на помощь тогда, когда нам его не хвата≠ет. ѕоэтому у любого западного руководител€ имеетс€ план действий в случае возникновени€ кризисной ситуа≠ции. ƒинамическое развитие ситуации может победить только столь же динамичный ответ кризисной команды.   предварительной работе необходимо отнести и наличие круглосуточно работающего телефона, по которому прес≠са может узнать о развитии событий. ќтсюда же требова≠ние о передаче прессе свежих видеоматериалов, чтобы те≠левидение, к примеру, не крутило бесконечно исходные картинки аварии.

≈сть определенные сигналы, которые показывают, что кризис возник и развиваетс€.  омпани€ часто оказывает≠с€ не подготовленной к кризису и не всегда в состо€нии верно среагировать на сигналы кризисной ситуации. ќд≠но из американских исследований показало, что из 390 промышленных и сервисных компаний —Ўј только 290 имели планы поведени€ на случай кризиса. ‘рейзер «ейтель формулирует следующие семь предупреждающих сигналов развити€ кризиса [545, р. 541, 544-545]:

1. ”дивление (кризис приходит, как правило, неожи≠данно, поэтому часто ѕ–-специалист узнает о кризисе, получив звонок от журналиста с требованием информа≠ции);

2. Ќедостаточность информации (одновременно начи≠нает происходить р€д событий, за которыми уже трудно уследить).

3. Ёскалаци€ событий (становитс€ трудно отслеживать событи€ и выдавать информацию в естественной манере).

4. ѕотер€ контрол€ (не только событи€ происход€т од≠новременно, происходит массовое наслоение информа≠ционных ситуаций).

5. ¬озрастающа€ внешн€€ проверка (все наполнено слу≠хами, все требуют ответа).

6. ќсада (создаетс€ впечатление, что все настроены против. —амым легким кажетс€ вообще ничего не гово≠рить, чтобы это не было использовано против вас).

7. ѕаника (возникает состо€ние паники, во врем€ ко≠торого трудно убедить кого бы то ни было предприн€ть действи€, рассказать о том, что происходит).

—эм Ѕлэк предлагает шесть этапов подготовки кризис≠ного плана:

1. јнализ возможного набора проблем.

2. ѕодготовка плана.

3. ќтбор команды.

4. ќбеспечение средствами св€зи.

5. “ренировка.

6. ƒеловые игры.

—ледует помнить о круглосуточной загрузке такой ко≠манды в случае кризиса, особенно потому, что кризисы люб€т случатьс€ именно ночью или в выходные дни. ѕри этом тренировки и деловые игры должны происходить с реальным участием милиции и представителей местных властей, чтобы приблизитьс€ к максимально реальной обстановке.

¬ свою очередь ѕитер √рин [483, р. 138] называет че≠тыре части, необходимые каждой эффективной кризис≠ной ѕ– программе:

в идентификаци€ областей риска;

Х предотвращение возникновени€ кризисов (с помо≠щью изменений, основанных на предварительной иден≠тификации областей риска);

Х подготовка (чтобы уметь быстро действовать, когда кризис возникнет);

Х собственно менеджмент кризиса.

Ѕлагодар€ подобной программе с предварительной идентификацией кризисных областей, как считает ѕитер √рин, можно вообще предотвратить большое количество кризисов, поскольку многие из них имеют своей причи≠ной неудовлетворительный менеджмент.

ѕодготовка к кризису, по ѕитеру √рину, должна включать:

Х определение команды по менеджменту кризиса, с возможными вариантами замен и четко очерченными рол€ми участников, включа€ отвечающего за св€зи с прессой, координатора и ответственного за всю команду;

Х подготовка набора процедур, которые смогут ре≠шить возникающие случайности; действи€ при этом дол≠жны превратитьс€ в стандартные. —юда же следует отнес≠ти наличие списков нужных контактов и каналов коммуникации;

Х системы физической поддержки ситуации, которые позвол€т управл€ть кризисом независимо от возможного разрушени€ самой организации;

Х подготовка всех членов организации, которые будут задействованы в кризисе при его возникновении.

—толь пристальное внимание к кризису св€зано с тем, что дл€ большинства людей он представл€ет собой фор≠му ѕ–, с которой им еще не приходилось сталкиватьс€. Ќо риск повредить репутации фирмы слишком велик, поэтому така€ программа об€зательно должна быть раз≠работана.

јмериканские специалисты по ѕ– предлагают следу≠ющие необходимые шаги в случае кризисной ситуации:

Х назначьте человека, которому вер€т журналисты и который сможет выступать от имени компании. ’орошо, если это окажетс€ один человек дл€ всей организации, чтобы она говорила как бы одним голосом;

Х создайте информационный центр, где репортеры смогут получать свежую информацию и работать над сво≠ими материалами. “ам должны быть телефоны, факсы и

модемы, чтобы репортеры, работающие на портативных компьютерах могли св€зыватьс€ со своими редакци€ми. ќни также должны быть обеспечены едой и транспортом;

Х предоставл€йте посто€нный поток информации, даже в ситуации, когда нет изменений или они отрица≠тельные. ƒоверие к компании возрастет, если она будет так же быстро предоставл€ть журналистам и плохие но≠вости;

Х будьте доступны, предоставл€йте телефон дл€ звон≠ков в нерабочее врем€, номер своего мобильного телефона;

Х фиксируйте содержание звонков, что позволит вам знать, какие вопросы интересуют журналистов больше всего;

Х будьте честными. Ќе следует ни преувеличивать, ни скрывать факты. ≈сли вы не уверены в чем-то, скажите об этом. ≈сли вы не имеете права выдать информацию, объ€сните это.

Ќо глобальной стратегией должны стать честные отно≠шени€ с прессой. —лучаи, когда компании рассматрива≠ли прессу как врага, кончались, как правило, неудачей.

 ризис - это одновременно и врем€ прин€ти€ т€же≠лых решений, ѕоэтому ему особое внимание удел€ет те≠ори€ прин€ти€ решений.  ризис Ч это и нова€ и неод≠нозначна€ ситуаци€ одновременно.  то-то должен все врем€ брать на себ€ ответственность за то или иное дей≠ствие. ѕоэтому, с одной стороны, так возрастает роль плана, с другой Ч "роль личности в истории". —пециалис≠ты по прин€тию решений говор€т о таких правилах в слу≠чае кризиса [489, р. 295]:

1. ќкончательна€ ответственность должна лежать чет≠ко и недвусмысленно на одном человеке.

2. ¬ысшим лицом избираетс€ тот, кто наилучшим об≠разом подготовлен к данной работе, вне зависимости от возраста, пола, социального статуса или других несуще≠ственных параметров.

3. јльтернативы успеху быть не должно Ч решени€ должны быть правильными и они должны работать.

4. Ќе может быть никаких ограничений: нельз€ отме≠н€ть решений из-за прин€тых ритуалов или обычаев.

5. јналогично в других област€х: решени€ нельз€ бло≠кировать из-за личностных трудностей; люди, которые мешают, должны уйти.

6. ¬ кризисе все решает временной фактор: следует принимать решени€ несмотр€ на неотвратимость край≠них сроков и переводить их в эффективные действи€.

7. ¬ кризисе все наход€тс€ в одной давшей течь лодке, поэтому от каждого требуютс€ сверхусили€.

8. ѕрогресс можно измерить, он поддаетс€ монито≠рингу, позитивные результаты следует широко распрос≠тран€ть, чтобы люди могли увидеть результаты прин€тых решений и доказательство того, что они работают.

 ризис одновременно предоставл€ет возможность по≠казать всем сильные стороны компании. ¬спомним, как гибель "„елюскина" стала победой челюскинцев, о кото≠рых заговорил весь мир. —эм Ѕлэк видит четыре возмож≠ности, благодар€ которым можно даже кризис использо≠вать дл€ показа сильных сторон компании:

1. Ќеобходима€ подготовка. —оздание плана. “рени≠ровка персонала. ѕредоставление средств св€зи.

2. ѕроведение планов в жизнь, если они были хорошо придуманы и регул€рно провер€емы.

3. –абота с масс-медиа, которые нуждаютс€ в текущих новост€х и объ€снени€х.

4. ѕрин€тие во внимание повышенное напр€жение у родственников и друзей, предоставление номеров теле≠фонов дл€ справок.

ќбратим внимание, что последний пункт –осси€ регу≠л€рно выполн€ет, предоставл€€ номер телефона иногда даже в рамках программы "¬рем€". ѕоследние примеры -гибель самолета на ƒальнем ¬остоке и захват террориста≠ми турецкого парома с российскими пассажирами на борту. — другой стороны, перед нами - чернобыльский вариант с резким дефицитом информации. ’от€ сегодн€ исследователи подчеркивают, что эта дозировка инфор≠мации в результате дала положительный результат Ч не произошло развити€ паники. јркадий ѕригожин также подчеркивает недостаточность информации в случае ка-

тастрофы, на примере, землетр€сени€ в јрмении, когда он пишет:

"—реди спонтанных регул€торов следует выделить слу≠хи, которые в экстремальных услови€х приобретают осо≠бую окраску. —кажем, аресты мародеров, бывшие в дейс≠твительности, в рассказах "очевидцев" превращаютс€ в "расстрелы на месте". Ќедоверие к власт€м переходит в подозрительность, мнительную настороженность. <...> »з-за быстрой смены обстановки, нарушени€ св€зей между людьми, слухи в кризисной ситуации еще меньше способны выполн€ть позитивную информационную фун≠кцию, чем в обычных услови€х. ј их дезорганизующее вли€ние возрастает" [272, с. 40].

—лухам удел€ет достаточное внимание и —. Ѕлэк [31, с. 190-192].

«ападные специалисты еще и еще раз подчеркивают важность подготовки плана и тренировки специалистов. » это пон€тно: частично снимаетс€ новизна кризисной ситуации, снимаетс€ стресс, который об€зательно приво≠дит к неправильным решени€м. «ападный опыт просум≠мирован —эмом Ѕлэком в таких общих принципах [439, р. 142-143]:

1. Ќеобходимой €вл€етс€ моментальна€ реакци€ на запросы прессы.

2. “олько известные факты можно обнародовать, сле≠дует избегать догадок о причинах и жертвах.

3.  ак только достаточный объем непри€тных новос≠тей собран, следует немедленно созвать пресс-конферен≠цию.  ак можно более полна€ информаци€ должна быть выдана на ней, и на все вопросы пресса должна получить ответ.

4. Ќа пресс-конференци€х об€зательно должны быть первые лица. ќтсутствие их производит очень плохое впечатление. –оль выступающего требует особого внима≠ни€, так как его внешность, голос, манера говорить будут воздействовать на телевизионную аудиторию.

5. ќсобое внимание следует уделить родственникам пострадавших.  омпани€ должна про€вить максимум

возможного участи€. »менно на этом уровне часто фор≠мируетс€ отношение к компании в общественном мнении. ¬ свою очередь "Ѕибли€" американских ѕ– приводит следующие типичные ошибки при столкновении с кризи≠сом:

1. Ќерешительность, что создает в публике ощущение некомпетентности и отсутстви€ подготовки.

2. Ќаведение тумана, которое ведет к ощущению не≠честности и нечувствительности.

3. ќтветные меры, которые увеличивают напр€жение, а не уменьшают его.

4. ”виливание, которое создает большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. –азглагольствование, которое замен€ет действие раз≠говорами.

6.  онфронтаци€ "подпитывает" кризис, не дава€ ему угаснуть.

7. —удебное разбирательство в еще большей степени привлекает внимание к кризису.

 онечно, исследовател€м легко констатировать те или иные ошибки, поскольку они работают вне фактора де≠фицита времени и воздействи€ обсто€тельств. –еальна€ же кризисна€ ситуаци€, включа€ и "spin control", рассмот≠ренный в главе о правительственных ѕ–, требует колос≠сального напр€жени€ сил и большой ответственности.  ризис, как правило, протекает в достаточно враждебной ситуации, в рамках агрессивно настроенных оппонентов, когда каждый промах может еще и раздуватьс€ до неви≠данных размеров. „исло таких кризисных ситуаций раз≠ного уровн€ велико и в нашей жизни, мы просто не об≠ладаем обобщенным знанием, как с ними работать.

¬ качестве примера удачного разрешени€ кризисной ситуации возьмем случай с американским лайнером "Crystal Harmony", приведенный в "Ѕиблии" американ≠ских ѕ–. Ќа корабле стоимостью двести миллионов дол≠ларов разразилс€ пожар в машинном отделении. „елове≠ческие жертвы отсутствовали. Ќа борту находились 920 пассажиров и 540 человек команды.  апитан сообщил об этом компании в Ћос-јнжелес. ƒиректор по ѕ– открыл

насчитывающее 61 страницу руководство дл€ использова≠ни€ в случае кризиса. ¬ нем было представлено п€ть сце≠нариев неотложной помощи дл€ таких ситуаций: 1) тру≠довой, где речь шла о забастовке и задержках с отплытием; 2) бизнес-ситуации, где были представлены "плоха€ пресса", плохие финансовые новости, продажа компании; 3) ситуации на борту, где речь шла о естес≠твенных катастрофах вроде урагана, а также аварий; 4) событи€, куда попали угроза бомбы, пожара, потоплени€; 5) международные ситуации типа терроризма.  аждый высший управленец компании имел такое руководство как дома, так и на работе. ¬ результате прошло удачное разрешение кризиса по всем параметрам, включа€ работу с прессой, поскольку все пункты плана были отработаны заранее.

≈ще одним удачным примером была борьба с кризи≠сом в случае с шоколадками "ћарс" в ¬еликобритании. ‘ронт освобождени€ животных, обвинив компанию "ћарс" в экспериментах над животными, за€вил, что они в шоколадки подмешивают отраву. "ћарс" решила, что если они уберут свои шоколадки из магазинов (а их в то врем€ находилось там 10 миллионов), это послужит кос≠венным признанием обвинений.  ажда€ шоколадка была проверена в магазине. » только небольшое падение про≠даж произошло за три мес€ца. ќбъ€вленное отравление оказалось обманом. Ќо оно может быть и реальностью, при этом проблемой может стать поиск продукта, кото≠рый кто-то может купить в качестве подарка и спр€тать на врем€. ѕоэтому ‘ренк ƒжефкинс пишет:

" омпанию будут уважать за честность, если она пуб≠лично признает ошибку и предложит исправить ее, пред≠ложит возмещение или замену" [497, р. 254].

ѕри этом ничего экстраординарного в планы кризис≠ной ситуации не закладываетс€. ¬се представленные вы≠ше правила не несут в себе ничего нового. ¬ажен другой аспект Ч к таким ситуаци€м готов€тс€, их планируют, тренируют персонал. „резвычайные ситуации станов€тс€ в результате менее чрезвычайными. Ќо по сути все эти

характеристики достаточно просты и вполне достижимы и у нас. јмериканский контр-адмирал ƒэвид  ууни, воз≠главл€вший службу информации ƒепартамента военно-морских сил, так характеризует данный стиль поведени€:

"Ќа ранних стади€х кризисной ситуации не говорите. люд€м вещей, о которых вы не знаете или в которых вы не уверены... не включайтесь в догадки... поскольку вы можете оказатьс€ не правы.  ризисна€ ситуаци€ распада≠етс€ на определенные вопросы. „то случилось? ѕочему это случилось? „то вы собираетесь сделать, чтобы это не повторилось?  ак это повли€ло на людей?" ≈го главна€ рекомендаци€ звучит следующим образом: "¬ы должны быть организованы таким образом, чтобы начать работу с кризисом в следующие п€тнадцать минут" [448, р. 288-289].

—пециалист по работе с террористами —тивен —лоан [553] подчеркивает необходимость прин€ти€ долговре≠менного взгл€да на эту проблему и возросшую роль раз≠ведки в определении потенциальных кризисных ситуа≠ций. ¬ св€зи с этим он предлагает следующие п€ть шагов подготовки:

1. ќценка угроз, где речь должна идти как о кратков≠ременном планировании (1-5 лет), так и долговременном (5-10 лет).

2. ѕостроение сценариев.

3. ѕроцесс предупреждени€ ("предложить лицам, при≠нимающим решение, альтернативные действи€, которые могут быть использованы дл€ предотвращени€ или задер≠жки, актуализации кризиса").

4. “ренировка команды.

5. ќценка тренировки ("следует провести долговре≠менную оценку, включающую письменные отчеты и де≠тальный опрос всех участников. “ака€ оценка должна со≠держать предлагаемые изменени€ в процессы анализа, сбора и распространени€ информации. ќценка также должна включать определение того, какие меры должны использоватьс€ в будущем, чтобы организаци€ могла предпринимать соответствующие кратковременные и долговременные меры дл€ более успешного предотвраще-

ни€ кризиса, задерживать надвигающийс€ кризис или уп≠равл€ть им").

 онкретный пример применени€ кризисных ѕ– на нашей почве приводит бюллетень "ћир PR" (1995, є 2). ¬ –оссии возник скандал с голландской фирмой GMM и российскими властными структурами. ѕри этом среди обвинений оказалось следующее: финансирование пред≠выборной кампании партии ¬ладимира ∆ириновского, незаконность де€тельности трастовой компании в –ос≠сии, отмывание криминальных денег. јнтикампани€ включала в себ€: информационную интервенцию, прове≠дение пресс-конференций и рабочего семинара с после≠дующим резонансом в прессе, психологический тренинг. ѕеред началом кампании был проведен контент-анализ российской прессы и опрос предпринимателей по поводу обвинений в адрес компании. ¬ результате проведени€ ѕ–-кампании была достигнута главна€ цель Ч изменение негативного отношени€ —ћ» и общественности на позитивное.

„еловечество все врем€ проходит через кризисы, при этом, однако, слабо обуча€сь на чужих ошибках. "“ри ћайл јйленд" не принес облегчени€ в случае „ернобы≠л€, хот€ сегодн€ специалисты отмечают, что „ернобыль удалось перенести без взрыва массовой паники. ќднако скрыта€ чернобыльска€ паника не прошла у населени€ и сегодн€.  ризис в нашем представлении Ч это игра без правил. ѕ– же учит, что успех приходит к тому, кто игра≠ет по правилам, поскольку в этом случае подобна€ игра предполагает обучение и научение. “олько так можно по≠бедить неуправл€емое развитие ситуации.

ƒиректор службы по общественным отношени€м ÷ен≠тра Ќј—ј во ‘лориде так отвечает на вопрос о спасении имиджа Ќј—ј после трагедии с "„елленджером" (интер≠вью в [545, р. 299-300]):

"¬ результате катастрофы Challenger'a Ќј—ј внесло большое число изменений в менеджмент и в обеспечение полета. ¬се эти изменени€ и сто€щие за ними планы тщательно изучались масс-медиа и тем самым сообща-

лись общественности. —овершенно пон€тно, что в тот пе≠риод нам следовало быть абсолютно открытыми и откро≠венными.

¬ нашем плане общественных отношений, обновлен≠ном после опыта с Challenger'oм, мы установили более свободный поток информации между общественными от≠ношени€ми и рабочими отделами, получив своевремен≠ный доступ к закрытой информации.

ѕеред аварией Ќј—ј рассматривалось как высокотех≠нологическое агентство, устремленное вперед и состо€≠щее из серьезно работающих и погруженных в проект людей. јгентство не изменилось. Ћюди не изменились. ” нас будут новые захватывающие программы, ошеломл€ю≠щие возможности и новые решени€. ћы должны быть открытыми и искренними, делать все возможное, чтобы помочь общественности пон€ть эти захватывающие и всегда сложные программы".

ќдним из серьезных кризисов, причем настолько неп≠равильно разрешенным, что он стал примером дл€ всех учебников по ѕ–, была катастрофа танкера с нефтью ком≠пании "Ёксон" у берегов јл€ски.  ак пишет ‘. «ейтель, авари€ "зацементировала им€ "Ёксон" во вневременном зале позора ѕ–" [545, р. 19]. ѕри этом он рассматривает п€ть возникших проблем перед руководством компании:

1. ≈хать или не ехать. ѕризнав свою вину, выразив согласие оплатить все расходы, руководство компании не поехало на место происшестви€. —пециалисты сегодн€ считают, что первому лицу следовало быть там, ходить в нефти и доставать мертвых птиц.

2. √де разместить медиа-центр. ќценив, что предста≠вители любой информационной структуры будут там, ру≠ководство компании решило разместить центр в месте катастрофы, предполага€ рассылку кассет с пресс-конфе≠ренци€ми по всей стране. ќднако оказалось, что это очень маленький городок с ограниченными возможнос≠т€ми дл€ коммуникации.   тому же, была четырехчасо≠ва€ временна€ разница между ним и Ќью-…орком. ќгра≠ниченное количество телефонных линий не давало журналистам возможности св€затьс€ с этим городком, и пресса оказалась отрезанной от центра компании. ¬рем€

пресс-конференций не подходило дл€ утренних газет и дл€ “¬.

3. Ѕыстрота ответа. ¬ кризисе следует быть впереди информационного потока, а не позади него. ѕервое же лицо дало свою оценку случившемус€ лишь через неде≠лю. ѕока "Ёксон" думала, оппоненты действовали. ќдин из ѕ–-специалистов суммировал ситуацию следующим образом: "ќни проиграли битву в первые 48 часов".

4. Ћицо компании.  омпани€ сделала очень многое, профинансировала большую часть расходов по очистке, немедленно запустила несколько проектов по спасению фауны. Ќо она слабо работала с общественностью. ≈е за≠€влени€ иногда противоречили сообщени€м из других источников. ‘ильм о событи€х "ѕрогресс на јл€ске", сделанный компанией, вызвал бурю возмущени€ по всей стране.

5. –абота с последстви€ми.  омпани€ послала чек на 30 тыс€ч долларов общественному радио јл€ски за осве≠щение событий, от которого те решительно отказались.  онгресс потребовал разработки закона о подобных ин≠цидентах. –аботающие на компанию сотрудники оказа≠лись под прицелом персональной критики.

 ризис обучает компанию, котора€ в него попадает. Ќо гораздо эффективнее на нем обучатьс€ другим.

Ќе менее значимым примером, также попавшем во все учебники, €вл€етс€ ситуаци€ с отравленным лекарством "“айленол" известной компании "ƒжонсон и ƒжонсон". ¬ этом случае речь уже идет о позитивной работе с кризи≠сом. ¬ сент€бре 1982 г. "ƒжонсон и ƒжонсон" столкну≠лись с ѕ–-проблемой: сначала трое людей, потом еще несколько умерли от отравлени€ лекарством "“айленол", в котором оказалс€ цианид. Ёто лекарство занимало 35% на миллиардном рынке анальгетиков. ƒл€ самой "ƒжон≠сон и ƒжонсон" оно давало 20% дохода.  омпани€ отк≠рыто общалась с прессой. » хот€ она была уверена, что заражение лекарства произошло не на ее шести заводах, было прин€то решение отозвать все эти лекарства из про≠дажи. ќднако когда ‘Ѕ– обнаружило, что заражение произошло в другом месте, решили не отзывать все ле-

карства. «атем заражение было обнаружено вновь, теперь стрихнином, были отозваны все 31 миллион упаковок. ѕроведенный опрос пользователей показал, что 87% из них признали Ч создатели “айленола не несут ответс≠твенности за происшедшее. ќднако 61% в то же врем€ за≠€вили, что они больше не хот€т покупать данное лекарс≠тво. Ќесмотр€ на это компани€ запустила данное лекарство в новой пластиковой шапочке на бутылке с предупреждением не пользоватьс€ лекарством, если на ней есть повреждени€. ¬ результате к началу 1983 г. "“айленол" восстановил 95% своего рынка. “аким обра≠зом, даже серьезный кризис, в случае его умелого разре≠шени€, не может поколебать статус компании.

ѕодобные кризисные проблемы возникают и в случае разведки. Ѕорис —оломатин, бывший заместитель началь≠ника ѕервого главного управлени€  √Ѕ, упоминает о пе≠ревербовке американцами бывшей агентуры √ƒ– в ‘–√: "ќна вполне может быть использована в работе против ‘–√ под "чужим флагом", например, –оссии Ч это поз≠вол€ет ÷–” в случае провала отвести удар спецслужб ‘–√ от себ€ и направить его против разведслужб –оссии" (" омсомольска€ правда", 1996, 29 окт.). ≈го высказыва≠ние "есть дружественные государства, но нет дружествен≠ных разведслужб" вполне иллюстрирует эту закономер≠ность.  стати, военное обозрение "Ќезависимой газеты" (2000, 18-24 авг.) опубликовало статью на тему мифов об американской разведке, которые складываютс€ в –оссии.

¬ любом случае кризис должен быть управл€ем, хот€ бы на уровне коммуникации, что позволит достичь мак≠симально возможного результата даже в негативно скла≠дывающейс€ ситуации.

 





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 430 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

—лабые люди всю жизнь стараютс€ быть не хуже других. —ильным во что бы то ни стало нужно стать лучше всех. © Ѕорис јкунин
==> читать все изречени€...

396 - | 385 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.067 с.