Кризисные коммуникации в паблик рилейшнз

Последние события с освещением попыток спасения подлодки "Курск" в августе 2000 г. показали полную неспособность власти вести коммуникации в условиях кризиса. Кстати, и чеченская кампания также демонстрировала успехи только в области жесткого контроля над информацией. Гибель же "Курска" еще сильнее высветила слабые кризисные коммуникации по двум причинам. Во-первых, события разворачивались в ограниченный период времени, что не давало возможности специально заниматься ими. Во-вторых, в рамках подобных небольших временных периодов СМИ отличает колоссальное внимание к негативно разворачивающемуся событию, что передается и населению. Приведем только заголовки некоторых газет: "Цена "национальной гордости" - человеческие жизни" ("Новые известия", 2000, 18 авг.), "Должностная неправда, доведшая до трагедии" ("Независимая газета", 2000, 18 авг.), "Как нам врали" ("Комсомольская правда", 2000, 18 авг.), "Сто метров дезы" ("Московский комсомолец", 2000, 24-31 авг.), "10 дней, которые потрясли миф о власти" ("Новая газета", 2000, 24-27 авг.). Среди прочего, возмущение СМИ вызвало также и то, что В. Путин не прервал свой отпуск в Сочи, и хотя с экрана телевизора он сказал, что приезд

начальства только мешает, это не сняло недоуменных вопросов.

На разных уровнях мы постоянно сталкиваемся с теми или иными вариантами кризисных ситуаций. Самым простым из них является конфликт. Но его, в отличие от кризиса, конфликтология считает нормой. Ошибкой является лишь разрешение конфликта неправильными способами, а в принципе конфликты способствуют укреплению жизнестойкости системы, поскольку вскрывают ее "болевые точки". Отсюда и повышенное внимание к разумному разрешению конфликтов, а не их игнорирование, чем частично отличается западная конфликтология.

Кризисная ситуация — иная, это уже разрушенная система. Многие крупнейшие компании мира исчезли, поскольку не смогли адекватно отреагировать на разразившийся кризис. В последнее время число кризисов и аварий резко возрастает. Почти везде их сопровождают человеческие жертвы. И кризис сразу же становится новостным событием для средств массовой коммуникации. Как справедливо отмечает профессор Сэм Блэк,

подобное событие может иметь "серьезные последствия для компании: оно даже может угрожать будущему существованию компании. Поэтому менеджмент в случае кризиса сразу же включает в работу кризисные паблик рилейшнз" [439, р. 139]. Перед нами проходит как бы всплеск подобной информации, формирующей общественное мнение. С другой стороны, этот поток становится менее управляемым, а то и вовсе неуправляемым. В этой ситуации уже сложнее ограничивать доступ к данной информации: она переходит из разряда внутренней в общественную. Все это и приводит к особому вниманию паблик рилейшнз к кризисному управлению, делая его на сегодня одной из самых бурно растущих областей (наряду с финансовыми и правительственными ПР). Питер Грин [483] определяет область кризисного управления следующим образом: "Это менеджмент ПР-аспектов таких серьезных событий, которые обладают потенциалом практически внезапно разрушить или серьезно повредить репутации организации" [483, р. 136]. При этом он приводит целый список

возможных событий: естественное бедствие, бедствие, спровоцированное людьми, утечка информации, юридические проблемы, экологические проблемы, поведение высших управленцев, неточное информирование прессы, правительственные действия. П. Грин также говорит о том, что техника ПР, используемая в этих случаях, та же, важное же отличие состоит в том, что отличаются условия, роль временного фактора и различного рода давление.

Приведем примеры подобных кризисных ситуаций:

США: Группа зеленых заявляет, что пестицид "Алар", используемый при выращивании яблок, приводит к увеличению заболеваемости среди детей. В результате громкого освещения по телевидению, продажа яблок резко падает, что сразу отражается на фермерах.

Россия: Примером неудачной работы в области кризисных коммуникаций является ситуация с гибелью атомной подлодки "Курск". В результате активного, но неудачного информирования населения рейтинг власти максимально снизился.

Украина: История с попаданием ракеты в жилой дом в Броварах (под Киевом) показала ошибочность политики замалчивания, характерной для украинских военных в первые дни после катастрофы. Как и в случае России наибольшую активность Министерство обороны Украины проявило в "переводе стрелок" на иного мифического виновника.

Кризисная ситуация на индивидуальном уровне хорошо описана, к примеру, Борисом Пастернаком в романе "Доктор Живаго" в ситуации, когда Лара стреляла в Комаровского. "Комаровский рвал и метал. Разноречивые чувства теснились в его груди. Какой скандал и безобразие! Он был в бешенстве. Его положение было в опасности. Случай подрывал его репутацию. Надо было любой ценой, пока не поздно, предупредить, пресечь сплетни, а если весть уже распространилась, замять, затушить слухи при самом возникновении" [239, с. 100]. Здесь перед нами проходят все существенные аспекты кризисной ситуации, а именно:

А. Событие произошло, его уже не изменить:

Б. Немедленно следует заняться "лечением" информационного представления события;

В. Информационное представление события в сильной степени начинает развиваться в независимой от нас плоскости.

В любом случае следует признать, что кризисы имеют куда более широкое распространение, чем это представляется на первый взгляд. Кризисы столь же постоянны, как и само человечество. Поэтому следует относиться к ним не как к чему-то экстраординарному, а как вполне управляемому событию. Чем раньше первое лицо той или иной структуры сможет понять, что требуется помощь кризисников, тем больше имеется шансов на исправление ситуации. Конечно, нехватка ресурсов (материальных, финансовых, интеллектуальных, людских) с неизбежностью отразится на эффективности работы, на получаемых результатов. Но в любом случае следует заниматься проблемой, а не поступать как страус.

Наш собственный опыт работы в кризисной команде позволяет говорить о следующем наборе недостатков, мешающих при получении нужного результата:

1. Потеря времени на "притирку" команды.

2. Потеря времени из-за неотработанности схем принятия решений.

3. Отсутствие заранее подготовленных баз данных для разных вариантов кризисных ситуаций.

4. Непонимание работы команды со стороны имеющихся внутри организации подразделений, возникновение конкуренции между ними и данной новой командой.

5. Отсутствие специализации — все отвечают за все сразу.

6. Слабая связь с первым лицом.

7. Борьба за лучшее "место под солнцем" внутри самой команды.

Все подобные факторы не способствуют выработке правильного решения, препятствуют проведению в жизнь тех или иных решений. Еще раз подчеркнем, что и первые лица с недостаточным пониманием относятся к по-

добного рода усилиям, обращаясь к специалистам слишком поздно, когда ситуация начинает катастрофически уходить из-под контроля.

В кризисной ситуации масс-медиа могут выступить либо в роли друга, либо в роли врага. Жесткая ситуация еще более ужесточает взаимоотношения с прессой. Здесь работает пословица "дружба — дружбой, а служба — службой", хотя заранее выстроенные хорошие отношения с прессой, конечно, внесут свою положительную лепту.

Американские специалисты по ПР предлагают учитывать следующие позиции в подобной ситуации [582]:

• фраза "без комментариев" только усилит враждебность;

• всегда старайтесь помочь;

• знайте о времени выхода теленовостей и газет, не собирайте пресс-конференцию, когда этот срок остается позади;

• знакомьтесь с журналистами заранее, это поможет вам узнать о технологии их работы, а они будут знать о вас и вашей компании.

Главным правилом, сформулированным еще в начале века "отцом ПР" американцем Айвом Ли является честность и открытость организации в кризисной ситуации. Фрейзер Зейтель [545, р. 545] формулирует это как:

ГОВОРИТЕ ВСЕ И ГОВОРИТЕ ЭТО ПОСКОРЕЕ!

Быстрое прохождение информации приостанавливает возникновение слухов, с которыми уже не придется бороться, что в противном случае станет еще одной программой паблик рилейшнз. Пресс-секретарь президента Картера Джоди Пауэлл заявил по этому поводу: "Плохие новости во многом схожи с рыбой. Они не становятся лучше со временем".

Профессор Сэм Блэк классифицирует кризисы на известное неизвестное и неизвестное неизвестное. В первом случае речь идет о том, что в ситуации кризиса в авиации, на железных дорогах, в химической промышленности, ядерной энергетике, на газопроводах и т.д. мы знаем,

что авария возможна. Она нам известна, только неизвестно, когда и как это может произойти конкретно. С. Блэк также перечисляет другие варианты подобных ситуаций, которые необязательно связаны с аварией. Это может быть компьютерное мошенничество (вроде чеченских авизо). Это может быть смерть руководителя и т д. "Быть готовым ко всему — такой должна быть официальная политика", — пишет Сэм Блэк [439, р. 139]. Неизвестное неизвестное предсказать невозможно, это может быть землетрясение, загрязнение продуктов. Здесь также требуется моментальная реакция в правильном направлении. И к ней также следует быть готовым.

"Библия" американских ПР [454, p. 366J классифицирует кризисы и возможные сценарии их развития следующим образом:

1. Внезапные кризисы, когда нет времени для подготовки и планирования. Сюда подпадает крушение самолета, землетрясение, пожар, гибель первого лица, что требует заранее согласованных между ведущими управленцами действий, чтобы не дать развиться непониманию, конфликту, задержке в реакции.

2. Возникающий кризис дает время для исследования и планирования, где задачей становится проведение коррекции до того, как кризис перейдет в критическую фазу.

3. Постоянные кризисы, которые могут длиться месяцами или годами несмотря на усилия по их разрешению. Например, кризисное состояние энергетики в Украине.

Сложность кризисной ситуации лежит в ее новизне. Это всегда новая ситуация, к которой мы оказываемся не готовыми. Человек в принципе плохо принимает решения в новых ситуациях, это связано с тем, что, как показали исследования, в стрессовых ситуациях у нас начинают работать более древние участки мозга, приближающие нас к животным. Поэтому и затруднена выработка качественного решения. Другие же исследования говорят, что в подобных ситуациях у человека возникает иная биохимия крови, и это тоже затрудняет выработку правильного решения. Поэтому следует помнить правило: для успешной работы в условиях кризисной ситуации

необходимо иметь заранее подготовленный план действий. Тогда эта ситуация перестает быть новой и неожиданной. Когда руководитель движется по заранее разработанному сценарию поведения, он не ощущает себя загнанным в угол. Министр обороны США Р. Макнамара говорил, что ядерного противника нельзя загонять в угол. И это понятно, лучше дать ему время на раздумья, и тогда он примет более разумное решение.

Сложность кризисной ситуации лежит также в ее динамичности. Кризис — это событие, во время которого мы всегда ощущаем дефицит времени. Здесь нас вновь может выручить предварительная подготовка. В нее временной параметр закладывается заранее, как бы "консервируется", и приходит на помощь тогда, когда нам его не хватает. Поэтому у любого западного руководителя имеется план действий в случае возникновения кризисной ситуации. Динамическое развитие ситуации может победить только столь же динамичный ответ кризисной команды. К предварительной работе необходимо отнести и наличие круглосуточно работающего телефона, по которому пресса может узнать о развитии событий. Отсюда же требование о передаче прессе свежих видеоматериалов, чтобы телевидение, к примеру, не крутило бесконечно исходные картинки аварии.

Есть определенные сигналы, которые показывают, что кризис возник и развивается. Компания часто оказывается не подготовленной к кризису и не всегда в состоянии верно среагировать на сигналы кризисной ситуации. Одно из американских исследований показало, что из 390 промышленных и сервисных компаний США только 290 имели планы поведения на случай кризиса. Фрейзер Зейтель формулирует следующие семь предупреждающих сигналов развития кризиса [545, р. 541, 544-545]:

1. Удивление (кризис приходит, как правило, неожиданно, поэтому часто ПР-специалист узнает о кризисе, получив звонок от журналиста с требованием информации);

2. Недостаточность информации (одновременно начинает происходить ряд событий, за которыми уже трудно уследить).

3. Эскалация событий (становится трудно отслеживать события и выдавать информацию в естественной манере).

4. Потеря контроля (не только события происходят одновременно, происходит массовое наслоение информационных ситуаций).

5. Возрастающая внешняя проверка (все наполнено слухами, все требуют ответа).

6. Осада (создается впечатление, что все настроены против. Самым легким кажется вообще ничего не говорить, чтобы это не было использовано против вас).

7. Паника (возникает состояние паники, во время которого трудно убедить кого бы то ни было предпринять действия, рассказать о том, что происходит).

Сэм Блэк предлагает шесть этапов подготовки кризисного плана:

1. Анализ возможного набора проблем.

2. Подготовка плана.

3. Отбор команды.

4. Обеспечение средствами связи.

5. Тренировка.

6. Деловые игры.

Следует помнить о круглосуточной загрузке такой команды в случае кризиса, особенно потому, что кризисы любят случаться именно ночью или в выходные дни. При этом тренировки и деловые игры должны происходить с реальным участием милиции и представителей местных властей, чтобы приблизиться к максимально реальной обстановке.

В свою очередь Питер Грин [483, р. 138] называет четыре части, необходимые каждой эффективной кризисной ПР программе:

в идентификация областей риска;

• предотвращение возникновения кризисов (с помощью изменений, основанных на предварительной идентификации областей риска);

• подготовка (чтобы уметь быстро действовать, когда кризис возникнет);

• собственно менеджмент кризиса.

Благодаря подобной программе с предварительной идентификацией кризисных областей, как считает Питер Грин, можно вообще предотвратить большое количество кризисов, поскольку многие из них имеют своей причиной неудовлетворительный менеджмент.

Подготовка к кризису, по Питеру Грину, должна включать:

• определение команды по менеджменту кризиса, с возможными вариантами замен и четко очерченными ролями участников, включая отвечающего за связи с прессой, координатора и ответственного за всю команду;

• подготовка набора процедур, которые смогут решить возникающие случайности; действия при этом должны превратиться в стандартные. Сюда же следует отнести наличие списков нужных контактов и каналов коммуникации;

• системы физической поддержки ситуации, которые позволят управлять кризисом независимо от возможного разрушения самой организации;

• подготовка всех членов организации, которые будут задействованы в кризисе при его возникновении.

Столь пристальное внимание к кризису связано с тем, что для большинства людей он представляет собой форму ПР, с которой им еще не приходилось сталкиваться. Но риск повредить репутации фирмы слишком велик, поэтому такая программа обязательно должна быть разработана.

Американские специалисты по ПР предлагают следующие необходимые шаги в случае кризисной ситуации:

• назначьте человека, которому верят журналисты и который сможет выступать от имени компании. Хорошо, если это окажется один человек для всей организации, чтобы она говорила как бы одним голосом;

• создайте информационный центр, где репортеры смогут получать свежую информацию и работать над своими материалами. Там должны быть телефоны, факсы и

модемы, чтобы репортеры, работающие на портативных компьютерах могли связываться со своими редакциями. Они также должны быть обеспечены едой и транспортом;

• предоставляйте постоянный поток информации, даже в ситуации, когда нет изменений или они отрицательные. Доверие к компании возрастет, если она будет так же быстро предоставлять журналистам и плохие новости;

• будьте доступны, предоставляйте телефон для звонков в нерабочее время, номер своего мобильного телефона;

• фиксируйте содержание звонков, что позволит вам знать, какие вопросы интересуют журналистов больше всего;

• будьте честными. Не следует ни преувеличивать, ни скрывать факты. Если вы не уверены в чем-то, скажите об этом. Если вы не имеете права выдать информацию, объясните это.

Но глобальной стратегией должны стать честные отношения с прессой. Случаи, когда компании рассматривали прессу как врага, кончались, как правило, неудачей.

Кризис - это одновременно и время принятия тяжелых решений, Поэтому ему особое внимание уделяет теория принятия решений. Кризис — это и новая и неоднозначная ситуация одновременно. Кто-то должен все время брать на себя ответственность за то или иное действие. Поэтому, с одной стороны, так возрастает роль плана, с другой — "роль личности в истории". Специалисты по принятию решений говорят о таких правилах в случае кризиса [489, р. 295]:

1. Окончательная ответственность должна лежать четко и недвусмысленно на одном человеке.

2. Высшим лицом избирается тот, кто наилучшим образом подготовлен к данной работе, вне зависимости от возраста, пола, социального статуса или других несущественных параметров.

3. Альтернативы успеху быть не должно — решения должны быть правильными и они должны работать.

4. Не может быть никаких ограничений: нельзя отменять решений из-за принятых ритуалов или обычаев.

5. Аналогично в других областях: решения нельзя блокировать из-за личностных трудностей; люди, которые мешают, должны уйти.

6. В кризисе все решает временной фактор: следует принимать решения несмотря на неотвратимость крайних сроков и переводить их в эффективные действия.

7. В кризисе все находятся в одной давшей течь лодке, поэтому от каждого требуются сверхусилия.

8. Прогресс можно измерить, он поддается мониторингу, позитивные результаты следует широко распространять, чтобы люди могли увидеть результаты принятых решений и доказательство того, что они работают.

Кризис одновременно предоставляет возможность показать всем сильные стороны компании. Вспомним, как гибель "Челюскина" стала победой челюскинцев, о которых заговорил весь мир. Сэм Блэк видит четыре возможности, благодаря которым можно даже кризис использовать для показа сильных сторон компании:

1. Необходимая подготовка. Создание плана. Тренировка персонала. Предоставление средств связи.

2. Проведение планов в жизнь, если они были хорошо придуманы и регулярно проверяемы.

3. Работа с масс-медиа, которые нуждаются в текущих новостях и объяснениях.

4. Принятие во внимание повышенное напряжение у родственников и друзей, предоставление номеров телефонов для справок.

Обратим внимание, что последний пункт Россия регулярно выполняет, предоставляя номер телефона иногда даже в рамках программы "Время". Последние примеры -гибель самолета на Дальнем Востоке и захват террористами турецкого парома с российскими пассажирами на борту. С другой стороны, перед нами - чернобыльский вариант с резким дефицитом информации. Хотя сегодня исследователи подчеркивают, что эта дозировка информации в результате дала положительный результат — не произошло развития паники. Аркадий Пригожин также подчеркивает недостаточность информации в случае ка-

тастрофы, на примере, землетрясения в Армении, когда он пишет:

"Среди спонтанных регуляторов следует выделить слухи, которые в экстремальных условиях приобретают особую окраску. Скажем, аресты мародеров, бывшие в действительности, в рассказах "очевидцев" превращаются в "расстрелы на месте". Недоверие к властям переходит в подозрительность, мнительную настороженность. <...> Из-за быстрой смены обстановки, нарушения связей между людьми, слухи в кризисной ситуации еще меньше способны выполнять позитивную информационную функцию, чем в обычных условиях. А их дезорганизующее влияние возрастает" [272, с. 40].

Слухам уделяет достаточное внимание и С. Блэк [31, с. 190-192].

Западные специалисты еще и еще раз подчеркивают важность подготовки плана и тренировки специалистов. И это понятно: частично снимается новизна кризисной ситуации, снимается стресс, который обязательно приводит к неправильным решениям. Западный опыт просуммирован Сэмом Блэком в таких общих принципах [439, р. 142-143]:

1. Необходимой является моментальная реакция на запросы прессы.

2. Только известные факты можно обнародовать, следует избегать догадок о причинах и жертвах.

3. Как только достаточный объем неприятных новостей собран, следует немедленно созвать пресс-конференцию. Как можно более полная информация должна быть выдана на ней, и на все вопросы пресса должна получить ответ.

4. На пресс-конференциях обязательно должны быть первые лица. Отсутствие их производит очень плохое впечатление. Роль выступающего требует особого внимания, так как его внешность, голос, манера говорить будут воздействовать на телевизионную аудиторию.

5. Особое внимание следует уделить родственникам пострадавших. Компания должна проявить максимум

возможного участия. Именно на этом уровне часто формируется отношение к компании в общественном мнении. В свою очередь "Библия" американских ПР приводит следующие типичные ошибки при столкновении с кризисом:

1. Нерешительность, что создает в публике ощущение некомпетентности и отсутствия подготовки.

2. Наведение тумана, которое ведет к ощущению нечестности и нечувствительности.

3. Ответные меры, которые увеличивают напряжение, а не уменьшают его.

4. Увиливание, которое создает большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствование, которое заменяет действие разговорами.

6. Конфронтация "подпитывает" кризис, не давая ему угаснуть.

7. Судебное разбирательство в еще большей степени привлекает внимание к кризису.

Конечно, исследователям легко констатировать те или иные ошибки, поскольку они работают вне фактора дефицита времени и воздействия обстоятельств. Реальная же кризисная ситуация, включая и "spin control", рассмотренный в главе о правительственных ПР, требует колоссального напряжения сил и большой ответственности. Кризис, как правило, протекает в достаточно враждебной ситуации, в рамках агрессивно настроенных оппонентов, когда каждый промах может еще и раздуваться до невиданных размеров. Число таких кризисных ситуаций разного уровня велико и в нашей жизни, мы просто не обладаем обобщенным знанием, как с ними работать.

В качестве примера удачного разрешения кризисной ситуации возьмем случай с американским лайнером "Crystal Harmony", приведенный в "Библии" американских ПР. На корабле стоимостью двести миллионов долларов разразился пожар в машинном отделении. Человеческие жертвы отсутствовали. На борту находились 920 пассажиров и 540 человек команды. Капитан сообщил об этом компании в Лос-Анжелес. Директор по ПР открыл

насчитывающее 61 страницу руководство для использования в случае кризиса. В нем было представлено пять сценариев неотложной помощи для таких ситуаций: 1) трудовой, где речь шла о забастовке и задержках с отплытием; 2) бизнес-ситуации, где были представлены "плохая пресса", плохие финансовые новости, продажа компании; 3) ситуации на борту, где речь шла о естественных катастрофах вроде урагана, а также аварий; 4) события, куда попали угроза бомбы, пожара, потопления; 5) международные ситуации типа терроризма. Каждый высший управленец компании имел такое руководство как дома, так и на работе. В результате прошло удачное разрешение кризиса по всем параметрам, включая работу с прессой, поскольку все пункты плана были отработаны заранее.

Еще одним удачным примером была борьба с кризисом в случае с шоколадками "Марс" в Великобритании. Фронт освобождения животных, обвинив компанию "Марс" в экспериментах над животными, заявил, что они в шоколадки подмешивают отраву. "Марс" решила, что если они уберут свои шоколадки из магазинов (а их в то время находилось там 10 миллионов), это послужит косвенным признанием обвинений. Каждая шоколадка была проверена в магазине. И только небольшое падение продаж произошло за три месяца. Объявленное отравление оказалось обманом. Но оно может быть и реальностью, при этом проблемой может стать поиск продукта, который кто-то может купить в качестве подарка и спрятать на время. Поэтому Френк Джефкинс пишет:

"Компанию будут уважать за честность, если она публично признает ошибку и предложит исправить ее, предложит возмещение или замену" [497, р. 254].

При этом ничего экстраординарного в планы кризисной ситуации не закладывается. Все представленные выше правила не несут в себе ничего нового. Важен другой аспект — к таким ситуациям готовятся, их планируют, тренируют персонал. Чрезвычайные ситуации становятся в результате менее чрезвычайными. Но по сути все эти

характеристики достаточно просты и вполне достижимы и у нас. Американский контр-адмирал Дэвид Кууни, возглавлявший службу информации Департамента военно-морских сил, так характеризует данный стиль поведения:

"На ранних стадиях кризисной ситуации не говорите. людям вещей, о которых вы не знаете или в которых вы не уверены... не включайтесь в догадки... поскольку вы можете оказаться не правы. Кризисная ситуация распадается на определенные вопросы. Что случилось? Почему это случилось? Что вы собираетесь сделать, чтобы это не повторилось? Как это повлияло на людей?" Его главная рекомендация звучит следующим образом: "Вы должны быть организованы таким образом, чтобы начать работу с кризисом в следующие пятнадцать минут" [448, р. 288-289].

Специалист по работе с террористами Стивен Слоан [553] подчеркивает необходимость принятия долговременного взгляда на эту проблему и возросшую роль разведки в определении потенциальных кризисных ситуаций. В связи с этим он предлагает следующие пять шагов подготовки:

1. Оценка угроз, где речь должна идти как о кратковременном планировании (1-5 лет), так и долговременном (5-10 лет).

2. Построение сценариев.

3. Процесс предупреждения ("предложить лицам, принимающим решение, альтернативные действия, которые могут быть использованы для предотвращения или задержки, актуализации кризиса").

4. Тренировка команды.

5. Оценка тренировки ("следует провести долговременную оценку, включающую письменные отчеты и детальный опрос всех участников. Такая оценка должна содержать предлагаемые изменения в процессы анализа, сбора и распространения информации. Оценка также должна включать определение того, какие меры должны использоваться в будущем, чтобы организация могла предпринимать соответствующие кратковременные и долговременные меры для более успешного предотвраще-

ния кризиса, задерживать надвигающийся кризис или управлять им").

Конкретный пример применения кризисных ПР на нашей почве приводит бюллетень "Мир PR" (1995, № 2). В России возник скандал с голландской фирмой GMM и российскими властными структурами. При этом среди обвинений оказалось следующее: финансирование предвыборной кампании партии Владимира Жириновского, незаконность деятельности трастовой компании в России, отмывание криминальных денег. Антикампания включала в себя: информационную интервенцию, проведение пресс-конференций и рабочего семинара с последующим резонансом в прессе, психологический тренинг. Перед началом кампании был проведен контент-анализ российской прессы и опрос предпринимателей по поводу обвинений в адрес компании. В результате проведения ПР-кампании была достигнута главная цель — изменение негативного отношения СМИ и общественности на позитивное.

Человечество все время проходит через кризисы, при этом, однако, слабо обучаясь на чужих ошибках. "Три Майл Айленд" не принес облегчения в случае Чернобыля, хотя сегодня специалисты отмечают, что Чернобыль удалось перенести без взрыва массовой паники. Однако скрытая чернобыльская паника не прошла у населения и сегодня. Кризис в нашем представлении — это игра без правил. ПР же учит, что успех приходит к тому, кто играет по правилам, поскольку в этом случае подобная игра предполагает обучение и научение. Только так можно победить неуправляемое развитие ситуации.

Директор службы по общественным отношениям Центра НАСА во Флориде так отвечает на вопрос о спасении имиджа НАСА после трагедии с "Челленджером" (интервью в [545, р. 299-300]):

"В результате катастрофы Challenger'a НАСА внесло большое число изменений в менеджмент и в обеспечение полета. Все эти изменения и стоящие за ними планы тщательно изучались масс-медиа и тем самым сообща-

лись общественности. Совершенно понятно, что в тот период нам следовало быть абсолютно открытыми и откровенными.

В нашем плане общественных отношений, обновленном после опыта с Challenger'oм, мы установили более свободный поток информации между общественными отношениями и рабочими отделами, получив своевременный доступ к закрытой информации.

Перед аварией НАСА рассматривалось как высокотехнологическое агентство, устремленное вперед и состоящее из серьезно работающих и погруженных в проект людей. Агентство не изменилось. Люди не изменились. У нас будут новые захватывающие программы, ошеломляющие возможности и новые решения. Мы должны быть открытыми и искренними, делать все возможное, чтобы помочь общественности понять эти захватывающие и всегда сложные программы".

Одним из серьезных кризисов, причем настолько неправильно разрешенным, что он стал примером для всех учебников по ПР, была катастрофа танкера с нефтью компании "Эксон" у берегов Аляски. Как пишет Ф. Зейтель, авария "зацементировала имя "Эксон" во вневременном зале позора ПР" [545, р. 19]. При этом он рассматривает пять возникших проблем перед руководством компании:

1. Ехать или не ехать. Признав свою вину, выразив согласие оплатить все расходы, руководство компании не поехало на место происшествия. Специалисты сегодня считают, что первому лицу следовало быть там, ходить в нефти и доставать мертвых птиц.

2. Где разместить медиа-центр. Оценив, что представители любой информационной структуры будут там, руководство компании решило разместить центр в месте катастрофы, предполагая рассылку кассет с пресс-конференциями по всей стране. Однако оказалось, что это очень маленький городок с ограниченными возможностями для коммуникации. К тому же, была четырехчасовая временная разница между ним и Нью-Йорком. Ограниченное количество телефонных линий не давало журналистам возможности связаться с этим городком, и пресса оказалась отрезанной от центра компании. Время

пресс-конференций не подходило для утренних газет и для ТВ.

3. Быстрота ответа. В кризисе следует быть впереди информационного потока, а не позади него. Первое же лицо дало свою оценку случившемуся лишь через неделю. Пока "Эксон" думала, оппоненты действовали. Один из ПР-специалистов суммировал ситуацию следующим образом: "Они проиграли битву в первые 48 часов".

4. Лицо компании. Компания сделала очень многое, профинансировала большую часть расходов по очистке, немедленно запустила несколько проектов по спасению фауны. Но она слабо работала с общественностью. Ее заявления иногда противоречили сообщениям из других источников. Фильм о событиях "Прогресс на Аляске", сделанный компанией, вызвал бурю возмущения по всей стране.

5. Работа с последствиями. Компания послала чек на 30 тысяч долларов общественному радио Аляски за освещение событий, от которого те решительно отказались. Конгресс потребовал разработки закона о подобных инцидентах. Работающие на компанию сотрудники оказались под прицелом персональной критики.

Кризис обучает компанию, которая в него попадает. Но гораздо эффективнее на нем обучаться другим.

Не менее значимым примером, также попавшем во все учебники, является ситуация с отравленным лекарством "Тайленол" известной компании "Джонсон и Джонсон". В этом случае речь уже идет о позитивной работе с кризисом. В сентябре 1982 г. "Джонсон и Джонсон" столкнулись с ПР-проблемой: сначала трое людей, потом еще несколько умерли от отравления лекарством "Тайленол", в котором оказался цианид. Это лекарство занимало 35% на миллиардном рынке анальгетиков. Для самой "Джонсон и Джонсон" оно давало 20% дохода. Компания открыто общалась с прессой. И хотя она была уверена, что заражение лекарства произошло не на ее шести заводах, было принято решение отозвать все эти лекарства из продажи. Однако когда ФБР обнаружило, что заражение произошло в другом месте, решили не отзывать все ле-

карства. Затем заражение было обнаружено вновь, теперь стрихнином, были отозваны все 31 миллион упаковок. Проведенный опрос пользователей показал, что 87% из них признали — создатели Тайленола не несут ответственности за происшедшее. Однако 61% в то же время заявили, что они больше не хотят покупать данное лекарство. Несмотря на это компания запустила данное лекарство в новой пластиковой шапочке на бутылке с предупреждением не пользоваться лекарством, если на ней есть повреждения. В результате к началу 1983 г. "Тайленол" восстановил 95% своего рынка. Таким образом, даже серьезный кризис, в случае его умелого разрешения, не может поколебать статус компании.

Подобные кризисные проблемы возникают и в случае разведки. Борис Соломатин, бывший заместитель начальника Первого главного управления КГБ, упоминает о перевербовке американцами бывшей агентуры ГДР в ФРГ: "Она вполне может быть использована в работе против ФРГ под "чужим флагом", например, России — это позволяет ЦРУ в случае провала отвести удар спецслужб ФРГ от себя и направить его против разведслужб России" ("Комсомольская правда", 1996, 29 окт.). Его высказывание "есть дружественные государства, но нет дружественных разведслужб" вполне иллюстрирует эту закономерность. Кстати, военное обозрение "Независимой газеты" (2000, 18-24 авг.) опубликовало статью на тему мифов об американской разведке, которые складываются в России.

В любом случае кризис должен быть управляем, хотя бы на уровне коммуникации, что позволит достичь максимально возможного результата даже в негативно складывающейся ситуации.