Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


‘ормирование трудовых ресурсов




ѕланирование потребности в трудовых ресурсах

ѕри определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые дл€ их достижени€ ресурсы. Ќеобходимость в деньгах, оборудовании и материалах €вл€етс€ вполне очевидной. –едко кто из руководителей упустит эти моменты пои планировании. ѕотребность в люд€х - тоже кажетс€ вполне очевидной.   сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведетс€ ненадлежащим образом или же ему не удел€етс€ того внимани€, которого оно заслуживает.

ѕЋјЌ»–ќ¬јЌ»≈ Ћёƒ— »’ –≈—”–—ќ¬ по существу представл€ет собой применение процедур планировани€ дл€ комплектации штатов и персонала. ƒл€ удобства можно считать, что процесс планировани€ включает в себ€ три этапа (рис. 19.2):

1. ќценка наличных ресурсов.

2. ќценка будущих потребностей.

3. –азработка программы удовлетворени€ будущих потребностей.

Ё“јѕџ ѕЋјЌ»–ќ¬јЌ»я. ѕланирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличи€. –уководство должно определить, сколько человек зан€то выполнением каждой операции, требующейс€ дл€ реализации конкретной цели. Ќапример, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. ƒаже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

ѕомимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Ќекоторые компании, такие как <јй “и энд “и>, <јр —и Ёй>, <јй Ѕи Ём>, <–окуэлл »нтернейшнл>, а также ¬ооруженные —илы —Ўј, разработали систему »Ќ¬≈Ќ“ј–»«ј÷»» “–”ƒќ¬џ’ Ќј¬џ ќ¬ или специальностей, котора€ предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.

—ледующим этапом планировани€ €вл€етс€ прогнозирование численности персонала, необходимого дл€ реализации краткосрочных и перспективных целей. “ак,

 

–ис. 19.2. ѕланирование трудовых ресурсов.

например, когда компани€ <јй Ѕи Ём> прин€ла решение о выходе на рынок персональных Ё¬ћ с тем, чтобы захватить значительную долю этого рынка, руководству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно-исследовательских кадров с опытом работы в области микро-Ё¬ћ, а также коммерческих работников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой электроникой. “очно также, если администраци€ местного универсального магазина решает организовать в первую неделю €нвар€ широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуетс€ дополнительных продавцов дл€ обслуживани€ возросшего потока клиентов. ≈стественно, что при крупных организационных изменени€х, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представл€ет собой сложную и весьма важную задачу. ¬ этих случа€х необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюс€ на нем рабочую силу. ¬ помощь организаци€м в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управлени€ разработала целый р€д моделей.

»зменени€ во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное вли€ние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. —ерьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отрасл€х промышленности и к перемещению производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость труда значительно ниже. ѕо некоторым оценкам на конец 1986 г. 75% компаний, вход€щих в список п€тисот крупнейших, публикуемый журналом <‘орчун>, сократили численность своих работников на 1000 - 20 000 человек кажда€. “ыс€чи служащих компаний, зан€тых в области высоких технологий в <—иликон ¬елли> в  алифорнии, тоже были уволены.

ќпределив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворени€. ѕотребности - это цель, программа - средство ее достижени€. ѕрограмма должна включать конкретный график и меропри€ти€ по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихс€ дл€ реализации целей организации.

ё–»ƒ»„≈— »≈ ј—ѕ≈ “џ.  ак мы уже отмечали ранее, юридические ограничени€ €вл€ютс€ той переменной, которую необходимо всегда учитывать в процессе планировани€. ¬ особой мере это относитс€ к планированию людских ресурсов. «акон о профессиональной безопасности и охране здоровь€ в промышленности, например, устанавливает стандарты по технике безопасности дл€ многих отраслей промышленности. –аздел VII «акона о гражданских правах от 1964 г. запрещает дискриминацию по соображени€м расы, цвета кожи, пола, религии или национального происхождени€. —оображени€ по поводу сексуальных отклонений, преп€тствующие его найму или продвижению по службе, тоже €вл€ютс€ нарушением раздела VII этого «акона. «акон 1979 г. о защите беременности, поправка к разделу VII запрещает увольн€ть женщин лишь по той причине, что они беременны. ќн же защищает их интересы во врем€ отпуска по беременности. «акон 1967 г. о пожилых запрещает дискриминацию по соображени€м возраста. ѕрин€та€ в 1978 г. поправка к этому закону увеличивает защищаемый возраст до 70 лет дл€ большинства рабочих и не устанавливает верхнего предела по возрасту дл€ государственных служащих. —уществует несметное количество других федеральных норм, кроме того, каждый штат имеет собственные нормы, регулирующие действи€ руководства во многих ситуаци€х.

ќрганизации, имеющие контракты с федеральным правительством стоимостью свыше 10 тыс. долл., должны разрабатывать и проводить программы <положительных действий>. ÷ель этих программ заключаетс€ в повышении уровн€ зан€тости женщин и представителей национальных меньшинств в своих организаци€х. «акон 1973 г. о реабилитации инвалидов и закон 1974 г. об оказании помощи в трудоустройстве ветеранам войны во ¬ьетнаме также предусматривают реализацию соответствующих программ. Ёти законы требуют положительных действенных мер при найме и продвижении по службе ветеранов ¬ьетнама и всех нетрудоспособных инвалидов.

ƒоговоры, заключаемые с профсоюзами, тоже часто накладывают юридические ограничени€ на программы по трудовым ресурсам, поскольку в них оговариваютс€ вопросы о продвижении по службе, род работы дл€ некоторых категорий зан€тых, размер заработной платы, пор€док разрешени€ конфликтов и т.д. » хот€ вопросы взаимоотношений с профсоюзами не относ€тс€ к предмету данной книги, тем не менее необходимо заметить, что руководители, управл€ющие де€тельностью рабочих - членов профсоюза, должны знать все стороны системы трудовых отношений в их организации. ¬се руководители и администраторы должны получить соответствующую подготовку в области юридических ограничений, накладываемых договорами с профсоюзами.

јЌјЋ»« —ќƒ≈–∆јЌ»я –јЅќ“џ. ƒл€ того чтобы нан€ть соответствующих работников, руководство должно в детал€х знать, какие задачи они будут выполн€ть во врем€ работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Ёти знани€ получают посредством јЌјЋ»«ј —ќƒ≈–∆јЌ»я –јЅќ“џ, который €вл€етс€ краеугольным камнем управлени€ трудовыми ресурсами. Ѕез него трудно реализовать все остальные функции управлени€. ¬сесторонн€€ оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание дл€ прин€ти€ будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки де€тельности и повышении в должности.

—уществует несколько методов анализа содержани€ работы. ќдин из них заключаетс€ в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполн€емых им задач и действий. ƒругой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседовани€ с работником или его непосредственным начальником. Ётот метод может оказатьс€ менее точным из-за искажений, вносимых воспри€тием опрашиваемого или опрашивающего. “ретий метод заключаетс€ в том, что работника прос€т заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. »нформаци€, полученна€ при анализе содержани€ работы, €вл€етс€ основой дл€ большинства последующих меропри€тий по планированию, набору рабочей силы и т.п. Ќа ее основе создаетс€ ƒќЋ∆Ќќ—“Ќјя »Ќ—“–” ÷»я, котора€ представл€ет собой перечень основных об€занностей, требующихс€ знаний и навыков, а также прав работника. ќна должна разрабатыватьс€ по всем должност€м и специальност€м организации, например, дл€ секретар€, экспедитора, управл€ющего по рекламе и т.д.  онкретный пример такой характеристики приведен в примере 19.1.

Ќабор

Ќабор заключаетс€ в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организаци€ отбирает наиболее подход€щих дл€ нее работников. Ёта работа должна проводитьс€ буквально по всем специальност€м - конторским, производственным, техническим, административным. Ќеобходимый объем работы по набору в значительной мере определ€етс€ разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. ѕри этом учитываютс€ такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнени€ в св€зи с истечением срока договора найма, расширение сферы де€тельности организации Ќабор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

  средствам внешнего набора относ€тс€: публикаци€ объ€влений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставл€ющим руковод€щие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Ќекоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров за€влени€ на возможные в будущем вакансии.

Ѕольшинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. ѕродвижение по службе своих работников обходитс€ дешевле.  роме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает прив€занность работников к фирме. —огласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники вер€т в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. ¬озможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов €вл€етс€ то, что в организацию не приход€т новые люди со свежими взгл€дами, что может привести к застою.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1806 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

≈сть только один способ избежать критики: ничего не делайте, ничего не говорите и будьте никем. © јристотель
==> читать все изречени€...

1354 - | 1306 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.014 с.