Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ѕодготовка кадров




ќрганизации имеют посто€нную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. ћногие организации при этом забот€тс€ и об общем качестве трудовых ресурсов. ќдним из способов достижени€ этой цели €вл€етс€ набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. ќднако этого не достаточно. –уководство должно также проводить программы систематического обучени€ и подготовки работников, помога€ полному раскрытию их возможностей в организации. Ќеобходимость проведени€ набора, собеседований, отбора и обучени€ рассмотрена в примере 19.2.

ѕ–»ћ≈– 19.2.

”правление людскими ресурсами в услови€х быстрого роста фирмы

√енеральные директора, вице-президенты по административным вопросам, руководители кадровых служб и все те, на ком лежит ответственность за поиск и наем работников в услови€х быстрого роста фирмы, знают сколь трудна така€ задача. ¬нутренние изменени€, которые обычно могли занимать дес€ть и более лет, приходитс€ осуществл€ть немедленно, при этом растет число обычных проблем, по€вл€ютс€ совершенно новые. <Ќабрать, провести собеседование, нан€ть, обучить. Ќабрать, провести собеседование, нан€ть, обучить, - повторите это 600 раз и вы кое-как представите какова наша жизнь>, - говорит руководитель службы человеческих отношении одной из компании, число работников в которой ежегодно почти удваиваетс€.

ѕоложение осложн€етс€ еще и тем, что многие из быстрорастущих компаний молоды и неопытны в кадровых вопросах.   счастью, есть у них и р€д преимуществ - характерный дл€ них энтузиазм и €сность перспективы, типичные дл€ победителей, что может облегчить решение проблем и придать неопределенности некую привлекательность.  омпании <ƒейта —витч>, производ€щей системы коммутации и управлени€ дл€ Ё¬ћ, в 1981 г. было всего 4 года, когда ее объем сбыта резко возрос почти в три раза. ¬ то врем€ компани€ использовала неформализованную и децентрализованную процедуру найма работников - набор, собеседование и отбор проводили начальники отделов. ¬ компании не было отдела кадров. ≈е перва€ реакци€ на неожиданный бум заключалась в том, чтобы продолжать поступать так, как она действовала раньше. <ћы просто продолжали нанимать большее количество работников, чтобы удовлетворить спрос>, - говорит —иско (вице-президент компании <ƒейта —витч> по эксплуатации).  огда по€вились деньги, увеличили штат коммерсантов. ѕо мере возрастани€ числа заказов, увеличивали численность производственников и, наконец, как бы спохватившись, компани€ начала создавать инфраструктуру дл€ управлени€ своим ростом. Ћишь в апреле 1982 г., когда потребность в новых служащих приобрела критический характер (численность служащих в течение следующих восьми мес€цев возросла со 139 до 250 человек), компани€ нан€ла начальника отдела кадров. ѕоиск достаточного количества нужных людей оказалс€ одной из наименее сложных проблем нового начальника. < огда компани€ растет такими темпами как наша, - говорит ƒавид √ольдштейн, начальник отдела кадров компании, - она выходит в <свет>, а это большой источник дл€ набора рабочей силы>.

Ќаиболее трудной проблемой дл€ <ƒейта —витч> оказалась адаптаци€ этого неверо€тного числа новых лиц в компании. <я думаю, - говорит √ольдштейн, что нам удалось справитьс€ с этой проблемой с помощью наших новых программ профориентации и информации. ’ороша€ информаци€ - это ключ, то, что св€зывает людей воедино в период взрывного роста. Ёто не следует упускать из вида>.

—иско отмечает, что компани€ изложила на бумаге свои устные принципы организации, а сейчас она собираетс€ опубликовать свой первый справочник дл€ работника. ќна также формализовала процедуру найма. –уководители отделов передают свои за€вки в отдел кадров, который и проводит предварительную работу с кандидатами. ќкончательный отбор проводитс€ начальником заинтересованного отдела. <Ќаша нынешн€€ задача, - говорит —иско, - найм на будущее>. <ћы достаточно уверены в нашей способности к дальнейшему росту и сознательно прин€ли решение пригласить на работу в компанию руководителей, которые пошли бы дальше того рубежа, на котором находимс€ сейчас, - по€сн€ет —иско. - Ёто предполагает определенный компромисс между тем, что € могу им платить сейчас и что мне будет нужно завтра. Ќо если мы собираемс€ расти и дальше, € должен найти возможность вз€ть этих людей>. ѕока что эта цель представл€етс€ достижимой. —овсем недавно <ƒейта —витч> заполучила высококвалифицированных директоров по производству, материально-техническому снабжению и обеспечению качества. <Ёто уже дает отдачу>, - говорит —иско, си€€.  омпани€ <ћайком —истеме>, зан€та€ производством оборудовани€ дл€ передачи данных, котора€ входит в число 100 ведущих компаний и расположена в „атсуорте, штат  алифорни€, столкнулась с трудност€ми в привлечении и сохранении хороших сотрудников в услови€х резкого развити€ наукоемких производств. ќна решила справитьс€ с конкуренцией, предложив своим служащим конкурентоспособную заработную плату и дополнительные льготы. ѕредложила программу льгот, действующую с первого дн€ поступлени€ на работу - немедленное медицинское страхование, стоматологическа€ и глазна€ помощь, подарки к –ождеству стоимостью в 100 - 400 долл., база отдыха, зан€ти€ аэробикой, гитарой и английским €зыком дл€ испанских и вьетнамских рабочих.  роме того, некоторые работники административно-управленческого состава получали пособи€ дл€ переезда, компенсацию по квартплате и льготное страхование жизни.  омпани€ также реализовала р€д меропри€тий по организации общени€ в коллективе, например, часто провод€тс€ встречи различных слоев служащих, сплочению людей способствуют и два внутренних периодических издани€ дл€ служащих.

<Ёто имело большое значение дл€ сохранени€ служащих>, - говорит –оберт ”ивер, вице-президент компании по вопросам финансов и администрации, количество служащих у которого с 1978 до 1982 г. увеличилось с 40 до 775 человек.

 омпани€ <»нтерграф  орпорейшн>, ’антсвилль, штат јлабама, вы€вила проблему, характерную дл€ многих ее быстро развивающихс€ коллег: как повысить квалификацию управленческого состава в услови€х увеличени€ численности подчиненных. <Ћюди просто приходили и говорили, что они не хот€т работать руководител€ми, потому что не способны управл€ть таким большим количеством людей>, - говорит ƒиана ћейпл, директор по кадрам.  омпани€, зан€та€ в сфере систем автоматизированного проектировани€ и управлени€ производством, справилась с ситуацией, разработав солидную программу подготовки кадров.

 омпани€ <Ўопсмит »нк.>, производитель инструмента из ¬андалии, штат ќгайо, котора€ начала процветать около шести лет тому назад, допустила ошибку, прибегнув к большому набору сотрудников, чтобы справитьс€ с возрастающим объемом сбыта, который удваивалс€ каждый год, а также с возросшим объемом переписки, возникшей при переходе от системы сбыта через оптовиков на пр€мые продажи. <ћы были не слишком разборчивы, когда принимали народ, - признает президент ƒжон ‘олкет. - ћы часто атаковали наши проблемы количеством, а не умением>.

 омпани€ не имела особых трудностей при наборе людей, она была сильным работодателем в экономически неразвитом районе, но зачастую нанимала не лучших людей или слишком много. „ерез некоторое врем€ годова€ текучесть кадров составила 20%. <” нас возникли проблемы учета. ¬ы принимаете еще шесть клерков и они приступают к работе, - по€сн€ет ‘олкет. - Ќо теперь у вас имеютс€ эти шесть, да еще шесть, с которыми вы начинали, хот€, если бы все шло нормально, то с этой работой могли бы справитьс€ всего четыре человека.  огда вы принимаете по 300 новых служащих в год (а в период бурного роста с 1978 по 1982 гг. компани€ увеличила число работающих с 211 до 1280 человек), вам иногда может потребоватьс€ года два, чтобы осознать ошибку>.

»сточник:. Recruit, Interview, Hire, Train Inc., May 1983, pp. 82,84.

ѕодготовка представл€ет собой обучение работников навыкам, позвол€ющим подн€ть производительность их труда.  онечна€ цель обучени€ заключаетс€ в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способност€ми, необходимыми дл€ достижени€ целей организации.

«начение обучени€ широко признано.   сожалению, многие руководители не осознают всех св€занных с этим сложностей.  ак отмечает один автор:

<  сожалению, иногда программы обучени€ разрабатывают и примен€ют без достаточного анализа и планировани€, а обучение ввод€т лишь потому, что <все так делают>, и подражают при этом фирмам, использующим какие-то особые программы. »х копируют так, как будто это последний крик моды, не анализиру€, действительно ли такой стиль соответствует потребност€м конкретного случа€>.

ќбучение полезно и требуетс€ в трех основных случа€х. ¬о-первых, когда человек поступает в организацию. ¬о-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. ¬-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков дл€ эффективного выполнени€ своей работы.

ѕодробное рассмотрение вопроса о структуре программ обучени€ выходит за рамки нашей книги. ќбучение - это больша€, специализированна€ область. —пецифические методы обучени€ весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требовани€м профессии и организации. Ќекоторые основные требовани€, обеспечивающие эффективность программ обучени€, свод€тс€ к следующему:

1. ƒл€ обучени€ нужна мотиваци€. Ћюди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. –уководство должно создать климат, благопри€тствующий обучению. Ёто подразумевает поощрение учащихс€, их активное участие в процессе обучени€, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. ¬ажным моментом может оказатьс€ и создание определенной физической среды. Ќекоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещени€х своей организации.

3. ≈сли навыки, приобретаемые посредством обучени€, €вл€ютс€ сложными, то процесс обучени€ следует разбить на последовательные этапы. ”частник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучени€, и уже только затем двигатьс€ дальше.

4. ”чащиес€ должны почувствовать обратную св€зь по отношению к результатам обучени€, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Ёто может происходить в форме похвалы или признани€ успехов со стороны преподавател€, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучени€, в виде непосредственной обратной св€зи при правильном решении задач, предложенных программой.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 907 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ћаской почти всегда добьешьс€ больше, чем грубой силой. © Ќеизвестно
==> читать все изречени€...

502 - | 449 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.012 с.