Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ѕример 18. 3




Ѕосс может стать дл€ подчиненного лучшей защитой от стресса

ћногих боссов обвин€ли в том, что они были причиной расстройства здоровь€ у подчиненных, и восхвал€ли многих благожелательных супругов как утешителей при стрессе. ќднако результаты новых исследований оспаривают правильность обоих стереотипов: босс может стать существенной защитой против стресса, в то врем€ как, по утверждению некоторых исследований, поддержка семьи может только ухудшить дело.

–езультаты дают надежду на изменение воспри€ти€ св€зей между работой, семьей и стрессом. <—тереотипным €вл€етс€ взгл€д, согласно которому крепка€ домашн€€ основа представл€ет собой убежище, противосто€щее бессердечному миру>, - говорит јарон Ѕек, специалист-психиатр в области стресса. - <Ќо даже сама€ благожелательна€ семь€ не может дать вам средство справитьс€ со стрессом, св€занным с работой, а ваш босс может это сделать>.

«начение новых исследований в том, что они выход€т за пределы очевидных фактов, - будто начальник обладает властью над чувствами подчиненного - чтобы более конкретно проанализировать последстви€ взаимоотношений между начальником и подчиненным.

–езультаты исследований могут иметь большие последстви€ и изменить стиль управлени€, поскольку указывают на то, что не так важна личность начальника, - доброжелательный или сдержанный он человек - как его отношение к подчиненным, когда они решают свои проблемы. — точки зрени€ одной из исследователей, —ьюзан ”элетт  обасы, в насто€щее врем€ профессора психологии Ўколы последипломного образовани€, университета города Ќью-…орка: <Ќаиболее эффективный начальник - это тот, кто спрашивает себ€: < ак € могу заставить моих подчиненных чувствовать себ€ такими же эффективными, как и €?> ќн не собираетс€ выполн€ть за них работу, но дает им пон€ть, что довер€ет им самим хорошо выполнить эту работу>.

ƒругие исследователи стресса согласны с этим. ѕсихолог  еннет ѕеллетье утверждает: <Ѕосс - существенна€ фигура в том, как чувствуют себ€ его подчиненные и пострадает ли их здоровье. ќдним из ключевых будет решение начальника - давать ли подчиненным почувствовать, что они самосто€тельно выполн€ют свою работу>. ћайкл Ћомбарде, ученый-бихевиорист из ÷ентра творческого лидерства в √ринсборо, штат —еверна€  аролина, описывает типичные дл€ начальника, который добиваетс€ наибольшей эффективности, помога€ сотрудникам преодолеть стресс, подходы:

<ќн обеспечивает своих сотрудников средствами дл€ решени€ их проблем, но не делает это за них. <Ѕолее полезно показать голодному человеку, как пользоватьс€ рыболовной удочкой, чем дать ему рыбу>.

Ќадежный начальник защищает своих подчиненных от ненужных проблем. Ќапример, если в подразделении фирмы назревают перемены в высших эшелонах власти, нет никакой необходимости, чтобы работник услышал об этом прежде, чем это произойдет.

≈сли работник застр€л на какой-нибудь проблеме, начальник может сказать, чтобы тот отложил ее на врем€, или засыпать вопросами, которые заставили бы подумать об этой проблеме с других сторон.

Ёти простые решени€, конечно, не могут сгладить любые испорченные отношени€ между начальником и подчиненным. ¬ одном исследовании, которое нагл€дно выдел€ет возможности умелого начальника, показано, что он может даже защитить сотрудников от физических и психологических расстройств, св€занных со стрессом: наиболее часто среди них встречаютс€ ожирение, ослабление половых функций и депресси€.

»сследователи  обаса и ћарк  . ѕьюсетти начали с вы€снени€ того, почему некоторые люди поддаютс€ св€занному с работой стрессу, в то врем€ как другие, работающие под похожим давлением, действуют гораздо лучше.

 обаса и ѕьюсетти обследовали 170 человек - среднего управленческого звена и выше - в иллинойском филиале компании <јмерикэн “елефон энд “елеграф>. Ёто подразделение было чрезвычайно подход€щим полигоном дл€ исследовани€ стресса, потому что разделение компании бросило весь управленческий корпус в завихрени€ потока перемен в политике и структуре. —отрудники, испытывающие значительный стресс, но чувствовавшие поддержку начальника, в два раза меньше болели в течение года, чем те, кто такой поддержки не ощущали. —амым поразительным результатом исследований оказалось, что работники, которые воспринимали свои семьи как самую большую поддержку, имели самый высокий уровень заболеваний, св€занных со стрессом. Ёто подтверждалось даже в отношении тех, кто располагал таким социальным активом, как больша€ заработна€ плата или высока€ должность.

—реди тех работников, у кого отсутствует устойчивость, большему риску подвергаетс€ тот, кто чувствует, что начальник не на его стороне, и вместо него обращаетс€ за поддержкой к семье.  обаса предполагает, что семьи работников, которых она исследовала, оказывают им нс тот вид поддержки дл€ преодолени€ проблем на работе. ¬ то врем€ как должность требует от них дисциплины и усиленной работы, семьи могут потворствовать развитию горечи и жалости к себе. — точки зрени€  эри Ѕанкер, психолога, который проводит свое собственное углубленное исследование 200 руководителей филиала <Ёй “и энд “и> в Ќью-…орке: *Ќе то, чтобы семь€ не предоставл€ла убежища против стресса, просто это совсем не св€зано со стрессом на работе>. ≈сли начальник, обладающий определенным мастерством, может стать наилучшей опорой дл€ встревоженного подчиненного, то правда также и то, что начальник с неправильными представлени€ми может причинить вред разуму и телу своего подчиненного.

ѕример вреда, который может причинить начальник, имеетс€ в исследовании 357 сотрудников министерства обороны, главным образом с баз ¬¬—, расположенных на —реднем «ападе —Ўј. ≈динственным св€занным с местом работы элементом, соответствующим повышенному содержанию холестерина в крови, основным фактором риска дл€ сердечных заболеваний, было наличие начальника, который вел себ€ слишком по-начальнически.

ѕо словам одного из исследователей, профессора управлени€ университета  лемсона в ёжной  аролине, ”иль€ма ’епдрикса: <“акой босс - привержснец правил, больше озабоченный мелочами, вроде своевременного прихода на работу, чем более общей картиной производительности подчиненных. ќн строго придерживаетс€ инструкций, не разреша€ сотрудникам нарушать правила, даже если это будет означать их большую эффективность>.

»сточник: Daniel Goleman, The New York Times, in Fort Lauderdale News, February 3,1984, pp. 1D, 4D.

2. Ќаучитесь говорить <нет>, когда достигнете предела, после которого вы уже не можете вз€ть на себ€ больше работы. ќбъ€сните своему начальнику, что понимаете важность задани€. «атем опишите конкретные приоритетные работы, над которыми в насто€щее врем€ работаете.. ≈сли он настаивает на выполнении нового задани€, спросите, какую работу вы должны отложить до завершени€ нового задани€.

3. <Ќаладьте особенно эффективные и надежные отношени€ с вашим боссом. ѕоймите его проблемы и помогите ему пон€ть ваши. Ќаучите вашего босса уважать ваши приоритеты, вашу рабочую нагрузку и давать обоснованные поручени€>.

4. Ќе соглашайтесь с вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставл€ть противоречивые требовани€ (конфликт ролей). ќбъ€сните, что эти требовани€ т€нут вас в противоположных направлени€х. ѕопросите устроить совещание со всеми заинтересованными сторонами, чтобы вы€снить вопрос. Ќе занимайте обвинительно-агрессивной позиции; просто объ€сните, какие конкретные проблемы создают дл€ вас противоречивые требовани€.

5. —ообщите своему руководителю или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидани€ или стандарты оценки не €сны (неопределенность ролей). —кажите им, что вы несколько неуверенны относительно р€да конкретных, св€занных с заданием вопросов и хотели бы иметь возможность обсудить эти вопросы с ними.

6. ќбсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем. ≈ще раз учтите, не следует становитьс€ в положение жалующегос€. ќбъ€сните, что вы сторонник выполнени€ требующей отдачи сил работы и хотели бы иметь возможность прин€ть участие в других видах де€тельности.

7. <Ќайдите каждый день врем€ дл€ отключени€ и отдыха. «акройте дверь на п€ть минут каждое утро, поднимите и обоприте на что-нибудь ноги, полностью расслабьтесь и выбросите работу из головы. ќбратитесь к при€тным мысл€м или образам, чтобы освежить мозг... ”ходите врем€ от времени из конторы, чтобы сменить обстановку или ход мыслей. Ќе обедайте там и не задерживайтесь подолгу после того, как вам следовало бы уже идти домой или зан€тьс€ другой работой>.

  другим факторам, св€занным с понижением веро€тности стресса, относ€тс€ соблюдение надлежащего режима питани€, поддержание себ€ в форме с помощью физических упражнений и достижение общего равновеси€ вжизни. ¬ табл. 18.4. приведены различи€ между стрессовым и низкострессовым стил€ми жизни.

„тобы управл€ть другими, достига€ при этом высокой производительности труда и низкого уровн€ стресса, мы предлагаем следующее.

1. ќцените способности, потребности и склонности ваших работников и попытайтесь выбрать объем и тип работы дл€ них, соответствующие этим факторам.  ак только они продемонстрируют успешные результаты при выполнении этих заданий, повысьте им рабочую нагрузку, если они того желают. ¬ подход€щих случа€х делегируйте полномочи€ и ответственность.

2. –азрешайте вашим работникам отказыватьс€ от выполнени€ какого-либо задани€, если у них есть дл€ этого достаточные основани€. ≈сли необходимо, чтобы они выполнили это задание, объ€сните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе, чтобы дать им необходимое врем€ и ресурсы дл€ выполнени€ дополнительного задани€.

3. „етко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий. »спользуйте двустороннюю коммуникацию и информацию своих подчиненных.

4. »спользуйте стиль лидерства, соответствующий требовани€м данной ситуации.

5. ќбеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу.

6. ¬ыступайте в роли наставника по отношению к вашим подчиненным, развива€ их способности и обсужда€ сними сложные вопросы.

“аблица 18.4. —опоставление стрессового и низкострессового стилей жизни

—трессовый стиль жизни Ќестрессовый стиль жизни
»спытывает хронический неослабевающий стресс ƒопускает наличие <творческого> стресса в определенные периоды напр€женной де€тельности
ѕопадает в одну или несколько непрекращающихс€ стрессовых ситуаций »меет <пути спасени€>, позвол€ющие хот€ бы временно отстранитьс€ и расслабитьс€
“€жело преодолевает стрессовые межличные отношени€ (например, трудности в семье, осложнение отношений с супругой, любовницей, боссом, сотрудниками) ќтстаивает собственные права и потребности; устанавливает низкострессовые отношени€ взаимного уважени€; тщательно выбирает друзей и зав€зывает взаимоотношени€, которые €вл€ютс€ ободр€ющими и спокойными
”частвует в неинтересной, скучной, раздражающей или иным образом непри€тной и неблагодарной работе ”частвует в интересной, благодарной, сто€щей работе, котора€ обеспечивает подлинное вознаграждение
»спытывает посто€нную нехватку времени; слишком много нужно сделать за данный отрезок времени —охран€ет стимулирующую рабочую нагрузку, где периоды перегрузки и кризисов уравновешиваютс€ периодами <передышки>
Ѕеспокоитс€ по поводу потенциально непри€тных наступающих событий ”равновешивает опасные событи€ полезными цел€ми и положительными событи€ми, к которым следует стремитьс€
ќбладает пагубными дл€ здоровь€ привычками (например, в питании, курит, выпивает, испытывает недостаток физических упражнений, в плохой физической форме) —охран€ет хорошую физическую форму, хорошо питаетс€, очень редко употребл€ет алкоголь и табак или совсем не употребл€ет
ѕоглощен одним видом жизненной де€тельности (например, работой, общественной де€тельностью, зарабатыванием денег, одиночеством или физической де€тельностью) ¬кладывает энергию в различные виды де€тельности, что в целом приносит чувство удовлетворени€ (например, в работу, общественную де€тельность, отдых, уединение, культурные меропри€ти€, семью и близких знакомых)
—читает, что трудно просто <хорошо провести врем€>, расслабитьс€ и насладитьс€ какой-нибудь кратковременной работой Ќаходит удовольствие в простой де€тельности, не чувству€ необходимости оправдывать наигранное поведение
¬оспринимает отношени€ между полами как непри€тные, неблагодарные или общественно <запрограммированные> (например, путем интриг, стремлени€ <заманить>) Ќаслаждаетс€ полной и кипучей сексуальной жизнью, пр€мо выража€ свой <сексуальный аппетит>
¬оспринимает жизнь как серьезную трудную ситуацию; отсутствует чувство юмора Ќаслаждаетс€ жизнью в целом; может сме€тьс€ над собой; имеет хорошо развитое чувство юмора
—оглашаетс€ с выполнением угнетающих неблагодарных социальных ролей ѕроводит жизнь, относительно свободную от ролей; способен выражать естественные потребности, желани€ и чувства без оправдани€
¬оспринимает т€желые или стрессовые ситуации пассивно; страдает молча Ќастойчиво пытаетс€ изменить по возможности напр€женные ситуации; пересматривает невозможные дл€ выполнени€ сроки; избегает ненужных напр€женных ситуации; эффективно распредел€ет врем€

»сточник: Karl Albrecht, Stress and the Manager (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1979), pp. 107-108. Copyright c 1979 by Simon & Shuster. Reprinted by permission of Simon & Schuster, Inc.

–≈«ёћ≈

1.  онфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытаетс€ добитьс€ прин€ти€ своих взгл€дов и помешать другой стороне сделать то же самое.  онфликт может иметь место между индивидуумами, между индивидуумами и группами и между группами.

2. ѕотенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различи€ в цел€х, различи€ в воспри€тии и ценност€х, различи€ в стиле поведени€ и биографи€х людей, а также плоха€ коммуникаци€. Ћюди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации св€заны с минимальными личными потер€ми или угрозами.

3. —труктурные методы разрешени€ конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координировани€ и интегрировани€, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

4.   потенциальным отрицательным последстви€м конфликта относ€тс€: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состо€ни€, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействи€, ухудшение коммуникаций и повышение ло€льности к подгруппам и неформальным организаци€м. ќднако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последстви€, например более углубленна€ работа над поиском решений, разнообразие мнений при прин€тии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

5. »меетс€ п€ть стилей разрешени€ конфликтов. ”клонение представл€ет уход от конфликта. —глаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражатьс€. ѕринуждение - применение законной власти или давлени€ с целью нав€зать свою точку зрени€.  омпромисс, уступка до некоторой степени другой точке зрени€, €вл€етс€ эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. –ешение проблем, стиль, предпочитаемый в ситуаци€х, которые требуют разнообрази€ мнений и данных, характеризуетс€ открытым признанием разницы во взгл€дах и столкновением этих взгл€дов дл€ того, чтобы найти решение, приемлемое дл€ обеих сторон.

6. ѕеремены оказывают воздействие на все организации и все уровни управлени€, но те организации, которые действуют в неустойчивой внешней среде, подвержены этому вли€нию больше, чем другие. ѕеремены могут происходить в любом из внутренних факторов, как и затрагивать любой из них. ѕоскольку все переменные факторы взаимосв€заны, руководство должно при рассмотрении перемен в каком-либо одном из них учитывать все воздействи€ на другие факторы.

7. Ўаги, которые следует предприн€ть, чтобы сделать эффективными организационные перемены, - давление и стимулирование, вмешательство и переориентаци€, диагноз и признание, изобретательность и об€зательное участие, экспериментирование и научный поиск, а также поддержка и прин€тие чужого мнени€.

8. „асто рекомендуетс€ участие всех работников в процессе перемен, но в некоторых ситуаци€х, св€занных с переменами, оно может оказатьс€ нежелательным. ¬ременами односторонние действи€ могут оказатьс€ предпочтительными по сравнению с методами разделени€ власти и делегировани€ полномочий.

9. —опротивление переменам должно быть в конце концов преодолено. ќсновными причинами сопротивлени€ переменам €вл€ютс€ чувства, что они приведут к личным потер€м, неопределенным результатам, и уверенность в том, что предполагаемые перемены неправильны и нежелательны.

10. ќрганизационное развитие представл€ет собой долгосрочную работу по совершенствованию способности организации обновить себ€, по решению проблем и реагированию на перемены. ѕри этом особо выдел€етс€ более эффективное управление культурой организации, особенно в формальных рабочих группах, применение методики науки о поведении и привлечение агента изменений. ћеры ќ– представл€ют де€тельность, направленную на улучшение функционировани€ организации. ќни включают диагностические меры, обратную св€зь, образование и повышение квалификации, структурные перемены, консультации по организационным процессам, формирование групп и межгрупповую де€тельность. 11 „резмерный стресс может быть вызван слишком большим или слишком маленьким объемом работы, конфликтом ролей, неопределенностью ролен, скукой, физическими факторами и различными событи€ми личного характера.

¬ќѕ–ќ—џ ƒЋя ѕќ¬“ќ–≈Ќ»я

1.  ратко обсудите четыре типа конфликтов, рассмотренные в данной главе.

2.  аковы некоторые причины конфликта, упом€нутые в тексте?

3. ќбсудите функциональные последствие конфликта.

4.  аковы некоторые дисфункциональные последстви€ конфликта?

5. ќпишите четыре структурных метода разрешени€ конфликта.

6. ќпишите п€ть основных стилей отношений между людьми, которые можно использовать дл€ разрешени€ конфликта.

7. —равните некоторые методы и концепции управлени€ переменами, упом€нутые в этой главе.

8.  ратко опишите три типа распределени€ власти, которые можно использовать при управлении переменами.

9.  ратко опишите семь способов устранени€ сопротивлени€ переменам.

10.  аковы основные предпосылки » ценности развити€ организации?

11. ¬ какой внешней среде перемены могут оказать более сильное воздействие на фирму? ѕочему?

¬ќѕ–ќ—џ ƒЋя ќЅ—”∆ƒ≈Ќ»я

1. ѕочему весьма часто рекомендуетс€ участие работников в управлении переменами?

2. ќпишите организационные перемены и обсудитеих взаимодействие с развитием организации.

3.  ак можно было бы эффективно разрешить конфликтную ситуацию в следующих организаци€х: прибыльной, некоммерческой, новом рискованном предпри€тии. ќб€зательно обсудите различие между трем€ типами организаций.

4. —равните различные методы участи€ в ќ– и приведите примеры, когда каждый метод оказалс€ бы эффективным в организаци€х, которые вам известны.

5. ѕочему поддержка высшего руководства €вл€етс€ об€зательной предпосылкой эффективной программы ќ–?

—»“”ј÷»я ƒЋя јЌјЋ»«ј

ѕеремены в <Ѕэнк оф јмерика>

 

<Ѕэнк оф јмерика> был основан энергичным отважным предпринимателем по имени ј.ѕ. ƒжаннини. ¬ годы становлени€ своего банка ƒжаннини особое внимание удел€л человеческим ценност€м, и банк хорошо обслуживал клиентов. ќн хотел улучшить качество жизни в јмерике при помощи предлагаемых его банком услуг и предложит идею ссуд с определенным сроком погашени€. ѕосле его смерти в 1949 г. <Ѕэнк оф јмерика> получил в наследство устойчивую репутацию внимательного к люд€м и новаторского учреждени€.

¬ течение 60-х и 70-х годов <Ѕэнк оф јмерика> отстал от темпов развити€ банковского дела. Ќаправление усилий высшего руководства стало смещатьс€ от заботы о люд€х в сторону заботы о прибыл€х. ћногие руководители понимали, что <Ѕэнк оф јмерика> уходит от основополагающих ценностей, которые были его силой. ¬ 1983 г. были собраны консультанты и аналитики из аппарата банка, чтобы проанализировать состо€ние организации и определить, что, по мнению сотрудников, €вл€етс€ стержневыми убеждени€ми в организации.

ѕосле нескольких интервью с сотрудниками консультанты и аналитики обнаружили следующее:

1. <Ќе иди на заведомый провал>. ѕреобладающей была точка зрени€, что неудача стоит денег. ѕредполагалось, что капиталовложени€ в новые идеи должны окупатьс€ за счет текущих прибылей.

2. <Ѕудь любезен с каждым>. Ёто подразумевало, что люди не будут откровенными друг с другом. ÷енные идеи часто подавл€лись, потому что не поощр€лись конфликты и противоречи€.

3. <Ќе беспокойс€ о результатах работы>. Ўироко было распространено убеждение, что важнее старшинство по службе, а не результаты работы.

4. <¬ерь этому, только когда это увидишь>. –аботники считали, что риск и новаторство нс поощр€ютс€.

¬ысшее руководство было весьма обеспокоено и считало, что эти настроени€ плохо помогут компании выжить в конце 80-х годов. „тобы повысить конкурентоспособность <Ѕэнк оф јмерика>, руководители высшего звена приступили к работе по изменению поведени€ и ценностей в компании. ѕрежде всего> руководство установило собственную систему ценностей, включавшую следующие положени€: 1) поставь на первое место клиента, 2) извлекимаксимумиз применени€ современной технологии и 3) плати и вознаграждай за результаты труда.

ѕоскольку попытка изменить работников с помощью лозунгов скорее всего породила бы цинизм, с новыми ценност€ми сотрудников ознакомили, использу€ существующую структуру управлени€. √лава фирмы познакомил 100 руководителей высшего звена с новыми цел€ми на совещании руководства компании. ¬ организации были созданы курсы дл€ ознакомлени€ с новыми управленческими задачами и обучени€ новым методам обеспечени€этих задач, например, измененному процессу оценки результатов работы. «атем опытные линейные руководители вели эти курсы дл€ других линейных руководителей.

 омпани€ также уделила внимание символике организационных перемен. Ѕыл придуман значок с изображением орла в качестве отличительного знака дл€ тех сотрудников на всех организационных уровн€х во всем мире, которые €вл€ютс€ носител€ми стержневых ценностей компании.

ѕеремены привели ко многим улучшени€м. ќбследовани€ с целью вы€снени€ удовлетворенности клиентов и сотрудников показали наличие посто€нных улучшений в течение р€да лет.

¬опросы

1.  аким, веро€тно, был преобладающий метод разрешени€ конфликтов, прежде чем началась работа по внедрению перемен в организации?

2.  акие внутренние переменные факторы организации (цели, структура, задача, технологи€ и люди) были изменены в результате меропри€тий, описанных в примере?

3. ќбсудите метод участи€ сотрудников <Ѕэнк оф јмерика> в управлении переменами.

»сточник: Robert N. Beck,, Academy of Management Executive, Februaiy 1987, pp. 33-39.

Ћ»“≈–ј“”–ј

1. Stuart M. Schmidt and “. A. Kochan, >, Administrative Science Quarterly, vol. 17 (1972), pp. 359-370, C. F. Fink,, Journal of Conflict Resolution, vol. 12(1968), pp. 413-458.

2. David L. Austin,, Personnel Administrator, vol. 21 (July 1976); Maty Parker Follet, Dynamic Administration (New York: Harper & Row, 1940). It should be noted that the writings of Mary Parker Follett showed exceptional concern for conflict at an early point.

3. William R. Scott,, Academy of Management Journal, vol. 4 (1961), pp. 7-26.

4. R. L. Kahn, D. M. Wolfe, R. P. Quinn, J. D. Snoek, and R. A. Ros, Organizational Stress: Studies in Conflict and Ambiguity (New York; Wiley, 1964).

5. Melville Dalton,, American Sociological Review, vol. 15 (1950), pp. 342-351; Gordon L. Lipitt,, Training and Development Journal, vol. 36 (1982), pp. 67-74.

6. Schmidt and Kochan, op, cit.; Richard D. Walton and J. M. Dutton,, Administrative Science Quarterly, vol. 14 (1969), pp. 73-84.

7. R. G. Gorwin,, Administrative Science Quarterly, vol. 14 (1969), pp. 507-521; Paul Lawrence and J. J. Lorsch, Managing Differentiation and Integration (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1967).

8. D. — Dearborn and H. A. Simon,, Sociometry, vol. 21 (1958), pp. 140-144.

9. Walton and Dutton, op. cit, p. 342.

10 Richard Walton and R. D. McKersie, A Behavioral Theory of Labor Negotiations (New York: McGraw-Hill, 1965).

11 Robert R. Blake, Jane S. Mouton, and H. A. Shepard, Managing Inter-Group Conflict in Industry (Houston: Gulf, 1964).

12 “. “. Herbert and R. W. Estes,, Academy of Management Review, October 1977, pp. 662-667.

13. W. N. Evan,, Industrial Management Review, vol. 7 (1965) pp. 37-45.

14. Blake, Mouton, and Shepard, op. cit.; M. Scherrif, O. J. Harvey, B. J. White, W. R. Hood, and — W. Scherrif, Intergroup Conflict and Cooperation: The Robbers Cave Experiment (Tulsa: The University of Oklahoma Book Exchange, 1961); Robert E. Callahan, C. Patrick Fleenor, and Harry R. Knudson, Understanding Organizational Behavior (Columbus, Ohio: Bell & Howell, 1986), p. 290, L. David Brown, Managing Conflict at Organizational Interfaces (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1983), pp. 7-8.

15. Gary Johns, Organizational Behavior (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1983), p. 418.

16. Lawrence and Lorsch, op. cit.

17. A. 1 M. Sykes and J. Bates,, Management International, vol. 5-6 (1964), pp. 57-67.

18. Scherrif et al., op. cit.

19. Richard T. Pascale and Anthony G. Athos, The Art of Japanese Management (New York: Warner Books, 1981), pp.315-316.

20. RobertR. Blake and Jane S. Mouton, Building a Dynamic Corporation Through Grid Organization Development (Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1969), pp. 66-68.

21. Lawrence and Lorsch, op. cit






ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1400 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ќадо любить жизнь больше, чем смысл жизни. © ‘едор ƒостоевский
==> читать все изречени€...

354 - | 249 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.054 с.