Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ѕример 19. 1




ƒолжностна€ инструкци€ менеджера-кадровика

ќбщие положени€

¬ыполн€ет ответственные административные функции и руководит кадровой работой в крупной государственной организацииили учреждении. ќтвечает за планирование и проведение программы в области кадровой политики, в том числе за набор, проведение испытаний, оценку, назначение, продвижение по службе, перевод и рекомендации по изменению статуса служащих организации, а также за систему доведени€ необходимой информации до работников.

–аботает под общим руководством, про€вл€€ инициативу и независимость суждений при выполнении возложенных на него задач ѕримеры выполн€емой работы. ” частвует в общем планировании и определ€ет курс на обеспечение эффективной работы и равномерной загрузки персонала. ƒоводит информацию о важнейших решени€х по кадровым вопросам до всех уровней организации через бюллетени, собрани€ и при личных контактах.

ѕроводит собеседовани€ с нанимающимис€ на работу, оценивает выпускников учебных заведений, классифицирует за€влени€ о приеме на работу. ¬ербует и отбирает новых служащих дл€ заполнени€ вакансий, анализирует за€влени€ квалифицированных специалистов. —овещаетс€ с руководител€ми низшего звена по кадровым вопросам, в том числе по вопросам назначений, найма или увольнени€ служащих по окончании их испытательного срока, по вопросам перевода, понижени€ в должности и увольнени€ посто€нных работников.

ќрганизует обучение персонала, координирует меропри€ти€ по обучению кадров с работой должностных лиц и руководителей низшего звена. ”станавливает систему рейтинга служащих и организует обучение руководителей низшего звена по вопросам оценки трудовой де€тельности работников.

¬едет личные дела работников. –уководит непосредственноили через своих подчиненных работой группы служащих. ѕо поручению руководства выполн€ет отдельные задани€ и поручени€, относ€щиес€ к сфере его де€тельности.

ќбщие квалификационные требовани€ ќпыт и подготовка: должен обладать значительным опытом руководства кадровой работой ќбразование: четырехгодичный колледжили университет со специализацией в области образовани€ и управлени€ кадрами.

«нани€, навыки и способности: достаточные знани€ принципов и практики управлени€ кадрами, отбора и назначени€ служащих, вопросов оценки трудовой де€тельности работников.

»сточник: William F. Glueck, Personnel: A Diagnostic Approach, rev. ed. (Dallas: Business Publications, 1978), p. 108 c 1978 by Business Publications, Inc.

ѕопул€рным методом набора за счет внутренних резервов €вл€етс€ рассылка информации об открывающейс€ вакансии с приглашением квалифицированных работников. Ќекоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейс€ вакансии, что дает им возможность подать за€влени€ до того, как будут рассматриватьс€ за€влени€ людей со стороны. ¬еликолепным методом €вл€етс€ и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

ќдна из основных проблем при наборе служащих св€зана с желанием нанимающего <выгоднее продать> свою компанию. ќн может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. ¬ результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидани€. »сследовани€ показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. ƒл€ решени€ этой проблемы некоторые из компаний, например, <“ексас »нструменте>, разработали программы под названием <–еалистичное знакомство с вашей будущей работой>, которые дают возможность нанимающемус€ увидеть и положительные, и отрицательные стороны. ¬недрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочаровани€ и сократить текучесть кадров.

ќтбор кадров

Ќа этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подход€щих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. ¬ большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию дл€ выполнени€ фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представл€етс€ наиболее подход€щим дл€ продвижени€ по службе. ќбъективное решение о выборе, в зависимости от обсто€тельств, может основыватьс€ на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. ≈сли должность относитс€ к разр€ду таких, где определ€ющим фактором €вл€ютс€ технические знани€ (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующа€ научна€ де€тельность. ƒл€ руковод€щих должностей, особенно более высокого уровн€, главное значение имеют навыки налаживани€ межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышесто€щими начальниками и с его подчиненными. Ёффективный отбор кадров представл€ет собой одну из форм предварительного контрол€ качества человеческих ресурсов.

  трем наиболее широко примен€емым методам сбора информации, требующейс€ дл€ прин€ти€ решени€ при отборе, относ€тс€ испытани€, собеседовани€ и центры оценки.

»—ѕџ“јЌ»я. ѕоведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполн€ть конкретную работу. ќдин из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнени€ задач, св€занных с предполагаемой работой. ¬ качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умени€ работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. ƒругой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональна€ устойчивость и внимание к детал€м. ƒл€ того чтобы такие испытани€ были бы полезными дл€ отбора кандидатов, требуетс€ значима€ коррел€ци€ между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показател€ми работы. –уководство должно дать оценку своим испытани€м и определить, действительно ли люди, хорошо справл€ющиес€ с испытани€ми, оказываютс€ более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Ѕланки за€влений, хот€ они и не относ€тс€ к истинным средствам определени€ способностей или психологических характеристик, тоже успешно примен€ютс€ дл€ сравнительной оценки уровн€ квалификации. “ак, например, конкретные сведени€, которые требуетс€ указать в бланке за€влени€ о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образовани€ и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать дл€ отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Ќесоблюдение принципов проведени€ испытаний, установленных федеральной комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной практике при наборе персонала. јналогичные требовани€ распростран€ютс€ и на формы за€влений, используемых при отборе.

÷≈Ќ“–џ ќ÷≈Ќ ». ÷ентры оценки впервые были созданы во врем€ второй мировой войны дл€ отбора и оценки агентов дл€ секретной службы - предшественника ÷–”. <јй “и энд “и> была первой частной компанией, использовавшей центр дл€ отбора руковод€щих кадров и коммерческих работников. —егодн€ многие крупные фирмы, такие, как <ƒ. —. ѕенни>, <ƒженерал Ёлектрик>, <јй Ѕи Ём>, используют их в основном дл€ отбора кандидатов на повышение.

¬ ÷≈Ќ“–ј’ оценивают способность к выполнению св€занных с работой задач методами моделировани€. ќдин из методов, так называемое упражнение <в корзине дл€ бумаг>, ставит кандидата в роль управл€ющего гипотетической компании. ¬ течение трех часов он должен принимать решени€ - как отвечать на письма, пам€тные записки, как реагировать на различную информацию. ќн должен принимать решени€, общатьс€ в письменной форме с подчиненными, надел€ть полномочи€ми, проводить совещани€, устанавливать приоритеты и т.д. ƒругим методом €вл€етс€ имитаци€ собрани€ организации без председательствующего.  андидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений.   прочим методам отборочных центров относ€тс€: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровн€ интеллекта, официальные интервью.

»сследовани€ показали, что центры оценки €вл€ютс€ отличным средством дл€ прогнозировани€ рабочих качеств кандидатов. ќднако они весьма дороги и поэтому обычно используютс€ только крупными преуспевающими компани€ми.

—ќЅ≈—≈ƒќ¬јЌ»я. —обеседовани€ до сих пор €вл€ютс€ наиболее широко примен€емым методом отбора кадров. ƒаже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хот€ бы одного собеседовани€. ѕодбор руководител€ высокого ранга может потребовать дес€тков собеседований, занимающих несколько мес€цев. ¬месте с тем, исследовани€ вы€вили целый р€д проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

ќснова этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. “ак, например, существует тенденци€ прин€ти€ решени€ о кандидате на основе первого впечатлени€, без учета сказанного в остальной части собеседовани€. ƒруга€ проблема заключаетс€ в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. ≈сли предыдущий собеседник выгл€дел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выгл€деть хорошо или даже очень хорошо. ≈сть у провод€щих интервью и така€ тенденци€, как оценка более благопри€тно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

»сследовани€ показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. ¬месте с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относ€тс€ к данной работе. ѕодчеркива€ это положение, ƒжон и ћэри ћайнеры говор€т: <≈сли интервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведетс€ собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективен и получаемые результаты будут лучше>.

Ќекоторые общие рекомендации эффективного проведени€ собеседовани€ свод€тс€ к следующему:

1. ”становите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему или ей чувствовать себ€ свободно.

2. ¬ ходе всего собеседовани€ концентрируйте внимание на требовани€х к работе.

3. Ќе оценивайте по первому впечатлению. ѕодождите, пока не получите всю информацию.

4. ѕодготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаватьс€ всем кандидатам. Ѕудьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 842 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ћучша€ месть Ц огромный успех. © ‘рэнк —инатра
==> читать все изречени€...

320 - | 293 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.011 с.