Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


”частие в ќ–




ѕон€тием <участие в ќ–> или вторжение, интервенци€ в организацию, обозначаютс€ различные плановые меропри€ти€, в которых принимает участие организаци€, подразделение или производственна€ группа во врем€ программы ќ–. —огласно ‘ренчу и Ѕеллу, <эти меропри€ти€ предназначены дл€ совершенствовани€ функционировани€ организации путем предоставлени€ членам организации возможности лучше управл€ть культурой их группы и организации>, Ёти меропри€ти€ могут планироватьс€ с помощью консультанта или предлагатьс€ самими членами организации, получившими определенную подготовку в этой области или принимавшими ранее участие в программах ќ–. „асть многочисленных видов участи€ в ќ– приведена ниже.

1. ƒиагностические меры включают сбор информации о состо€нии организации или подразделений при помощи интервью, вопросников, совещаний, наблюдений, ознакомлени€ с документами организации и иных методов.

2. ћеры по использованию результатов обследовани€ включают передачу информации, полученной в результате диагностических мер, членам организации и разработку планов действий на основе этой информации. ќписание мер по использованию результатов обследовани€ даетс€ в примере 18.2.

3. ћеры по обучению и повышению квалификации предназначены дл€ улучшени€ и повышени€ квалификации, возможностей и уровн€ знаний индивидуумов. Ёти меры могут относитьс€ к техническим и исполнительским вопросам или к межличностным и социальным проблемам.

4. ћеры по изменению техноструктуры или структуры предназначены дл€ усовершенствовани€ организационной структуры или процедур выполнени€ заданий. ќни могут включать план и практическое осуществление модернизации действующей организационной структуры, модификацию схемы работы и применение метода управлени€ по цел€м.

5.  онсультирование по групповым процессам предназначено дл€ того, чтобы помочь членам организации более точно воспринимать и оценивать событи€ в их организации или подразделении и действовать соответствующим образом. <ќсновное внимание удел€етс€ коммуникации, роли лидера и члена группы, решению проблем и прин€тию решений, групповым нормам и развитию группы, лидерству и полномочи€м, а также сотрудничеству и конкуренции между группами. «начение придаетс€ также тому, как диагностировать и развивать необходимую квалификацию, чтобы эффективно управл€ть этими процессами>.

6. ћеры по формированию групп предназначены дл€ повышени€ эффективности в рабочих группах. <ќни могут относитьс€ к вопросам, св€занным с задачами, например, способу выполнени€ работы, необходимой квалификации дл€ выполнени€ заданий, выделением ресурсов дл€ выполнени€ заданий; там, где все это может быть св€зано с характером и качеством отношений между членами группы или между членами группы и ее лидером>.

7. ћеры по межгрупповому взаимодействию аналогичны мерам по формированию групп, но предназначаютс€ они дл€ повышени€ эффективности взаимодействи€ между взаимозависимыми рабочими группами, например, между сбытовым и производственным отделами или между администрацией и врачами больницы. „тобы усили€ по ќ– были успешными, необходим р€д условий.

1. Ћюди, занимающие ключевые посты в организации, должны принимать участие в проведении исходных диагностических мер. ќни также должны осознавать необходимость использовани€ положений наук о поведении при решении данных проблем.

2. —ледует привлечь консультанта по вопросам человеческого поведени€ к началу работы по программе ќ–. –уководители и другие члены организации должны получить соответствующую подготовку, чтобы продолжить и поддержать работу по ќ–.

3. –уководители более высокого уровн€, чем тот, где осуществл€етс€ программа ќ–, должны поддерживать эту де€тельность и участвовать в ней. Ќапример, если руководитель отдела сбыта и торговые агенты €вл€ютс€ объектом реализации мер по ќ–, то вице-президент по вопросам маркетинга должен до некоторой степени содействовать работе по ќ– или принимать в ней участие.

4. ”частники должны достичь понимани€ того, что из себ€ представл€ет ќ–, в какой мере компоненты ќ– аналогичны многим предыдущим управленческим мерам, с которыми они, возможно, сталкивались, и как они помогут участникам добитьс€ быстрого успеха в программе ќ–.

5. —ледует использовать модель исследований действием: диагностирование состо€ни€ организации или подразделени€, предоставление собранной информации их членам, составление планов действий на основе этой информации, за чем должен последовать следующий диагноз.

6. –абочие группы должны принимать участие наравне с руководителем группы.

7. ¬ ќ– должны принимать участие сотрудники отдела кадров и отдела по вопросам трудовых отношений, при необходимости, чтобы поддержать усили€ по ќ–, следует изменить политику и практику работы с кадрами.  ак утверждают ‘ренч и Ѕелл: <“о, что делаетс€ в программе ќ–, должно быть совместимо с тем, что делаетс€ в отношении подбора кадров, продвижени€ по службе, регулировани€ оплаты труда, оценки труда и других формальных аспектов человеческих и социальных систем>.

8. ”правление процессом ќ– должно осуществл€тьс€ эффективно, его результаты должны получать необходимую оценку. Ёти результаты послужат исходными данными дл€ планировани€ будущего участи€ в де€тельности по ќ–.

Ё‘‘≈ “»¬Ќј Ћ» ѕ–ќ√–јћћј ќ–? ѕоскольку больша€ часть де€тельности по ќ– €вл€етс€ долгосрочной по своей природе, ее трудно оценить объективно. — течением времени может произойти много других перемен, которые не вход€т в меропри€ти€ по ќ–. ¬се же они могут оказывать значительное воздействие на эффективность организации.   этим факторам относ€тс€ перемены в экономике, конкуренци€ и нова€ технологи€, внедренна€ в организации. ќдин всесторонний обзор исследований действенности организационного развити€ показал положительные результаты в отношении затрат 50% времени на ќ– дл€ таких факторов, как прибыль, затраты, производительность, невыходы на работу, текучесть кадров, удовлетворенность работой и усиление обмена информацией между сотрудниками, самосознание, доверие, лидерство и прин€тие решений. ¬ целом, было обнаружено, что этим исследовани€м недостает надежной методики и способов исследований. ≈ще один анализ 65 исследований программ ќ– показал, что ни один метод осуществлени€ перемен не может надежно работать во всех ситуаци€х. —ледствием этого €вл€етс€ следующий вывод: к ќ– следует применить ситуационный подход. Ќет единственного и наилучшего способа систематически повышать эффективность организации посредством мер по ќ–.  ак представл€етс€, есть основани€ ожидать, что практики и исследователи ќ– сделают выводы из некоторых своих прошлых ошибок и повыс€т эффективность мер по ќ– в будущем

ѕ–»ћ≈– 18.2.

ќрганизационный диагноз фирмы. <Ёбаско —ервисиз>

 огда бывший профессор √арвардского университета √арри Ћевинсон, признанный гуру поведенческойнауки дл€ бизнеса, впервые опубликовал свой <ќрганизационный диагноз> в 1972 г., это напоминало падение огромного камн€ в пруд.  нига - котора€ утверждала, что руковод€щие работники должны широко, с позиций самоанализа рассмотреть историю и цели своих компаний, чтобы принимать грамотные управленческие решени€ - вызвала волны обсуждений в управленческих и академических кругах. «атем так же внезапно дискусси€ как будто умерла. Ќо одна из этих волн достигла <Ёбаско —ервисиз>, давно существующей фирмы по строительству электростанций, - первой фирмы, где была сделана попытка провеет организационный диагноз. ѕод эгидой Ёндрю ќ. ћанзини, директора по вопросам планировани€ и совершенствовани€ рабочей силы, в <Ёбаско> за последний год провели интенсивное интервьюирование 300 руководителей, каждое интервью длилось более 90 минут, дл€ вы€снени€ их представлений о том, чем была фирма <Ёбаско>, какого типа компанией она €вл€етс€ сейчас и в каком направлении движетс€. »тоговый отчет представл€л собой объемистый том - 515 страниц анализа данных и 130 страниц выводов и рекомендации - содержание которого руководство <Ёбаско> все еще пытаетс€ переварить. Ќо отчет помог раздуть некоторые тлевшие под спудом идеи относительно планировани€ рабочей силы на <Ёбаско> и резче обозначить собственный образ компании. Ќесмотр€ на финансовую устойчивость, <Ёбаско> испытывает р€д серьезных проблем, св€занных с управлением и престижем марки фирмы, - что €вл€етс€ в основном следствием ее статуса вечного приемыша какой-нибудь фирмы. ѕервоначальный родитель <Ёбаско>, фирма <Ёлектрик Ѕонд энд Ўэар компани> была создана в 1905 г. как филиал <ƒженерал Ёлектрик>. ¬ 1925 г. <Ёбаско> обрела независимость, но в 1969 г. ее купила корпораци€ <Ѕуаз  эскэйд>.  огда в начале 70-х годов <Ѕойз> переживала трудные времена, она избавилась от <Ёбаско>, которую вскоре приобрела компани€ <’эллибертон>. ѕозднее министерство юстиции заставило <’эллибертон> проститьс€ с <Ёбаско>, и в августе 1976 г. фирма по строительству электростанций нашла своего теперешнего хоз€ина - корпорацию <Ёнсерч>, диверсифицированную фирму по производству электроэнергии.

√де-то в середине кого этого пути, в 1969 г. <Ёбаско> начала эксперименты с матричной структурой управлени€, системой, при которой технические сотрудники - опора четырех с половиной тыс€чного производственного персонала <Ёбаско> - несли ответственность за выпуск изделий в рамках утвержденных смет и одновременно за их отличное техническое исполнение. Ќо это создало новые управленческие проблемы. »ерархические линии полномочий часто становились размытыми. Ќапример, руководитель конструкторского бюро, привыкший выбирать оборудование, которое работает лучше с инженерной точки зрени€, теперь должен был столько же внимани€ удел€ть проблемам выполнени€ сметы руководителем проекта.

<¬незапно от этих людей потребовалось не только выполн€ть свои узкопрофессиональные об€занности, но и относитьс€ ко всему, что они делают, с точки зрени€ всего проекта, над которым работают>, - объ€сн€ет ƒжон ј. —карола, президент и главный администратор фирмы <Ёбаско>. - <Ќам действительно потребовалось более четкое определение того, как взаимосв€заны различные функции руководителей>.

”сугубило проблемы <Ёбаско> и то, что компани€, гордивша€с€ своим ведущим положением в области строительства электростанций, обнаружила: конкуренты все чаще перехватывают у нее выгодные проекты, большей частью из-за нежелани€ практически подойти к оценке затрат. <ћы всегда считали себ€ <кадиллаком> энергетического строительства, - отмечает один из административных работников <Ёбаско>. - Ќо некоторые из наших клиентов предпочитают <шевроле>, а не <кадиллак>. ќрганизационный диагноз был необходим, потому что нам потребовалось пон€ть, как мы воспринимаем сами себ€, прежде чем мы смогли бы установить надлежащий баланс между качеством и прибыльностью>.

–уководство <Ёбаско> убеждено, что внутрифирменные интервью вывели компанию на правильный путь: к решению этих глубоко укорененных проблем. —кароле перешел на должность главы фирмы с поста исполнительного вице-президента по производству как раз тогда, когда был получен данный отчет. Ёто сразу открыло глаза на некоторые чувствительные моменты, чего, как признаетс€ сам —карола, он раньше не замечал. < огда приходитс€ разговаривать с таким множеством людей, - говорит он, - вы видите, что некоторые проблемы разрешимы>.

 роме всего прочего, —карола отмечает, что исследование показало широко распространенные беспокойство и неуверенность относительно комплектовани€ штатов и будущего отдельных сотрудников. Ёто заставило компанию ускорить разработку находившихс€ в зачаточном состо€нии планов прогнозировани€ будущих потребностей в рабочей силе и определени€ того, как согласно этой схеме, может быть распределен существующий персонал. ¬ <Ёбаско> начали также ув€зывать оценки результатов личной работы с характеристиками конкретной работы, а не с более общими стандартами оценки результатов, которые могут не иметь значени€ дл€ задач определенных типов.  роме того, здесь теперь провод€тс€ <оценки потенциальных возможностей>, которые очерчивают прогнозируемую карьеру сотрудника. ќбследование также вскрыло значительное недопонимание смысла матричного управлени€ и стратегического планировани€, поэтому <Ёбаско> начала чаще проводить зан€ти€ по повышению квалификации и ориентации, чтобы сотрудники чувствовали себ€ более уверенно в отношении этих методов. <ћы наконец признали, что наши сотрудники должны получить более полное понимание того, какие взаимодействи€ от них ожидаютс€>, - объ€сн€ет —карола.

“акое понимание требует полного знани€ целей компании, и именно в теории Ћевинсона утверждаетс€, что цели могут быть установлены только в том случае, когда у компании есть чувство своей собственной истории - того, что, по его мнению, имеетс€ у немногих компаний. <≈сли быуних это было, - за€вл€ет он, - они не принимали бы тех решений, которые прин€ли>. ƒл€ иллюстрации этого он приводит пример розничной фирмы, котора€ всегда пользовалась репутацией исключительно честной компании, однако директора ее магазинов начали заманивать покупателей в магазин обещанием скидки на товары, которые на самом деле не уценивались. <Ётого не случилось бы, - утверждает он, - если бы они считались с длительной традицией честного обслуживани€ в этой компании>.

¬о введении к отчету <Ёбаско> ћанзини и его сотрудники, за-мающиес€ планированием рабочей силы, следуют за Ћевинсоном, обраща€ особое внимание iia анализ взгл€дов сотрудников на свою компанию. <¬оспри€тие людей €вл€етс€ дл€ них реальностью и их действи€ будут направл€тьс€ соответственно этому, - говоритс€ в нем. - ≈сли достаточное количество людей чувствует одно и то же в отношении определенных вопросов, проблем и обсто€тельств, такие чувства в общем случае свидетельствуют о том, что в действительности происходит>.

–екомендованный Ћевинсоном вопросник, который ћанзини прин€л почти дословно, предназначен дл€ вы€влени€ таких чувств. ѕри обследовании руководителей спрашивают, как <Ёбаско> <стала такой, кака€ она есть сейчас>, <подход€щее ли это место дл€ выполнени€ вашей работы>, <каковы основные правила, которым здесь все должны подчин€тьс€>, и на что <Ёбаско> <больше всего хотела бы равн€тьс€>. »нтервьюирующие также просили руководителей <представить <Ёбаско> как личность и описать эту личность>. —карола выдел€ет один вопрос, который, может быть, легко открыл бы €щик ѕандоры: <ѕредположим, <Ёбаско> должна была прекратить делать что-то из того> что делает сейчас, - что не следовало бы мен€ть?>

¬ действительности, и —карола и другие администраторы высшего звена утверждают, что, хот€ в отношении <Ёбаско> руководител€ми высказывались отнюдь не только общие славослови€, ответы были скорее обескураживающими,чем отрицательными. Ќапример, Ѕенджамин Ё. “ензер, директор по вопросам разработки материалов и гарантии качества, сообщает, что он был <удивлен, насколько несведущи сотрудники в финансовых вопросах <Ёбаско> и насколько эгоцентричны бывают люди, когда дело касаетс€ аспектов их собственной работы в компании>. Ќо он добавл€ет: <я был при€тно удивлен уверенностью в том, что компани€ в целом лучше, чем любой из ее сотрудников. Ёто было похоже на чью-то поговорку <ѕрезидент смердит,  онгресс смердит, но јмерика - велика€ страна>. Ёнтузиазм “ензера особенно при€тен дл€ ћанзини, поскольку “ензер был одним из 23 сотрудников, которых он выделил в начале проекта, как имеющих, по его мнению, особое значение дл€ его успеха. „тобы подготовить путь дл€ проведени€ организационного диагноза, ћанзини провел анализ новой власти с целью поиска тех людей, которые считаютс€ лицами, принимающими ключевые решени€ в <Ёбаско>. ”читыва€ политическую динамику, свойственную большинству крупных компаний, подобный вводный анализ, возможно, оказалс€ более смелым предпри€тием, чем само исследование. <ћы просто ходили и опрашивали сотрудников, кто, по их мнению, обладает здесь властью, - говорит ћанзини. - «атем мы спрашивали этих людей: как по вашему - вы обладаете властью?>

ƒанна€ процедура вы€вила 23 человека, которых ћанзини называет <критической массой>, - руководителей, обладающих властью, которые могли осуществить или же развалить проект проведени€ диагноза. Ќо ћанзини пошел дальше: дл€ обеспечени€ их поддержки основной работе он провел дл€ них краткий курс организационного диагноза и вз€л в помощники в качестве опрашивающих.

Ќесмотр€ на объем и длительность, проект оказалс€ относительно недорогим. ћанзини оценивает общие затраты, включа€ врем€, затраченное на управление, в 74 тыс. долл. “€жела€ и монотонна€ работа по реализации проекта чуть не остановила его на полпути. Ѕолее 40 тыс. каталожных карточек было заполнено данными, тщательно выбранными с магнитофонных лент, на которых записывались интервью. <ћы страдали от информационной перегрузки, - вспоминает ћанзини. - ќт начала до конца проекта прошел почти год, но только мала€ дол€ этого времени была затрачена на сами интервью>.

¬се же почти все участвовавшие руководители согласны в том, что диагноз не только помог вы€вить проблемы компании, но также изменил их собственный стиль и концепции управлени€. <я обращаю больше внимани€ на передачу информации>, - замечает ƒжон Ћ. Ћепорати, вице-президент компании <Ёнвайросфэар>, принадлежащей <Ёбаско>. <Ёто заставл€ет нас сосредоточитьс€ на некоторых основных проблемах - например, противоречии между повышением качества и снижением затрат>, - добавл€ет ƒжо –.  респо, президент компании <Ѕизнес  онсалтинг>, вход€щей в фирму <Ёбаско>. » “ендер отмечает: <я узнал, сколь различные взгл€ды могут иметь люди по вопросам субъективного свойства, - это дл€ мен€ потр€сение, поскольку € всегда имел склонность к педантичности>.

ќднако дл€ ћавзиви наибольшим достижением проекта €вл€етс€ ликвидаци€ коммуникационных барьеров между инженерами-руководител€ми и их сотрудниками. <“еперь легче обратить внимание руководителей компани€ на вопросы, которыми они обычно не занимаютс€, - заключает он, - потому что мы научили людей с техническим образованием спокойно управл€тьс€ с психологическими трудност€ми>.

»сточник: Business Week, January 15,1979, pp. 60 - 61.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1043 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

„еловек, которым вам суждено стать Ц это только тот человек, которым вы сами решите стать. © –альф ”олдо Ёмерсон
==> читать все изречени€...

1317 - | 1237 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.02 с.