Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


¬ли€ние путем убеждени€




„тобы оказывать вли€ние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощр€ть, иметь чары харизмы или иметь выдающиес€ знани€. ќдним из самых эффективных способов вли€ни€ €вл€етс€ убеждение - эффективна€ передача своей точки зрени€.  ак и разумна€ вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. –азница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. –уководитель, который вли€ет путем убеждени€, не говорит исполнителю, что надо делать - он или она <продает> исполнителю то, что нужно сделать.

»спользу€ убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, котора€ может уменьшить возможность руководител€ действовать. ƒругими словами, руководитель признает зависимость от исполнител€. Ќапример, если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, если бы он или она признали, что сотрудники отдела сбыта способны так противосто€ть изменени€м, что это существенно повли€ет на выпуск продукции. “аким образом, даже при условии, что руководитель может обладать полномочи€ми дл€ внедрени€ новой организационной структуры без совещани€ с подчиненными, все же правильней и практичней было бы устроить собрание, выслушать все мнени€ и объ€снить, почему перемены желательны. јктивно добива€сь согласи€, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнител€ в уважении. ≈сли исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знани€х и авторитете, сила вли€ни€ путем убеждени€ возрастает. Ёто происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнител€, а исполнитель ощущает, что к нему или к ней переходит дол€ власти руководител€. ”беждение вли€ет тем, что доводит до сознани€ потенциального исполнител€, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственную потребность, какой бы она ни была.

„тобы добитьс€ этого, руководитель может пользоватьс€ логикой или эмоци€ми. “от, кто хочет убедить, пользуетс€ и тем, и другим, в зависимости от расположенности слушател€. яркий и известный пример путем убеждени€ - отношени€ между продавцом и покупателем. —траховой агент, например, перемежает логические аргументы в пользу приобретени€ недвижимости с эмоциональными, воздейству€ на потребность потенциального клиента в защищенности. ”величивать власть, отдава€ ее - вот тема примера 16.3.

Ё‘‘≈ “»¬Ќќ≈ ”Ѕ≈∆ƒ≈Ќ»≈. —тара€сь оказывать вли€ние на других, люди занимаютс€, выража€сь фигурально, <продажей>, хот€ и не так €вно, как при продаже страховых полисов. Ёто особенно верно дл€ организаций, в частности, когда у человека нет формальной власти над другим или когда он не может предложить никаких вознаграждений. —пособность вли€ть путем убеждени€ зависит от р€да факторов.

–уководитель должен заслуживать довери€. ≈го аргументаци€ должна учитывать интеллектуальный уровень слушател€: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. ÷ель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей. ƒело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководител€ нравились бы его подчиненным. ћногие аргументы и попытки <продать> что-то потерпели крах только потому, что потенциальному покупателю не понравилась именно личность продающего, а не его товарили услуга.

“абл. 16.1. представл€ет в схематичном виде некоторые методы вли€ни€ путем убеждени€.

ѕ–»ћ≈– 16.3.

—ила делегировани€

Ќиже следует отрывок из интервью с ћайклом ћаккоби, автором нашумевшей книги <»грок>. ќн показывает, как фактически можно увеличить свою власть, передав ее другим. ћаккоби знал одного руководител€, который созвал своих сотрудников и сказал: <я планирую организовать группу формального обучени€ без отрыва от производства на тему < ак выполн€ть мою работу>. ¬се, кто хочет поучитьс€, добро пожаловать>.

–уководитель вложил много труда в проведение этого курса обучени€: подготовку учебных материалов, списки рекомендованной литературы и т.д. –езультат. Ѕольша€ часть сотрудников прошла курс обучени€ и спуст€ несколько мес€цев многие из них в самом деле вз€ли на себ€ часть его функций. ќчень скоро он обнаружил, что он <управл€ет>, а не носитс€ слом€ голову, выполн€€ массу вс€ких дел,как бывало с ним раньше. ќтдава€ <власть>, объ€сн€ет ћакхоби, этот руководитель фактически приобрел огромную власть.

≈го сотрудники довер€ли ему, а он довер€л сотрудникам. ќн мог поручать им ответственные задани€, освобожда€ свое врем€ дл€ более сложных новых проектов. Ќапример, сотрудники знали, что их начальник не будет ставить им палки в колеса, поэтому они вкладывали еще больше усерди€ во все, что делали. ћотиваци€ возникала автоматически.

ѕо словам ћаккоби, эта концепци€ приемлема практически дл€ любой компании. Ёто может быть мастер, который предложит своим рабочим ту или иную форму обучени€,или вице-президент по финансам, предлагающий повышение квалификации дл€ управленческого персонала, или президент, предлагающий курс подготовки своим заместител€м.

»сточник: перепечатано из, Boardroom Reports, 1976, p.8, Inc., Management's Source of Useful Information.

—»Ћ№Ќџ≈ » —ЋјЅџ≈ —“ќ–ќЌџ ¬Ћ»яЌ»я ѕ”“≈ћ ”Ѕ≈∆ƒ≈Ќ»я. —ама€ слаба€ сторона такого вли€ни€ - медленное воздействие и неопределенность. „тобы убедить кого-либо в чем-либо, требуетс€, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Ќе имеет значени€, сколько вложено усилий - все равно никогда нельз€ быть уверенным, что слушатель воспримет вли€ние.  роме того, в отличие от других форм, вли€ние путем убеждени€ имеет одноразовое действие. –уководитель, предпочитающий метод убеждени€, каждый раз, когда он или она хочет повли€ть на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает врем€, затраченное на процесс убеждени€.

ѕрежде всего, использование убеждени€ не означает отказа от других имеющихс€ инструментов вли€ни€. Ќапример, харизма только способствует убеждению, помога€ слушателю отождествл€ть себ€ с руководителем. ¬ли€ние с помощью традиции и положительного вознаграждени€ усиливает убеждение, увеличива€ доверие к руководителю. ≈сли исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но стараетс€ избегать этого, сила убеждени€ может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. ≈сли убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства вли€ни€, может прибегнуть к ним. ј когда убеждение достигает цели, возможность руководител€ вли€ть через разумную или слепую веру возрастает. ‘актически, как часто и бывает во взаимоотношени€х линейного и штабного персонала, посто€нный успех метода убеждени€ может дать человеку способность вли€ть через разумную веру.

“аблица 16.1.  ак эффективно использовать вли€ние путем убеждени€

1. ѕостарайтесь точно определить потребности слушател€ и апеллируйте к этим потребност€м. 2. Ќачинайте разговор с такой мысли, котора€ об€зательно придетс€ по душе слушателю. 3. ѕостарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущениенадежности. 4. ѕросите немного больше,чем вам на самом деле нужно или хочетс€ (дл€ убеждени€ приходитс€ иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, вы, по-видимому, получите именно столько, сколько вам действительно нужно). Ётот метод может сработать и против вас, если вы запросите слишком много. 5. √оворите, сообразу€сь с интересами слушателей, а не своими собственными. „астое повторение слова <вы> поможет слушателю пон€ть, какое отношение к его или ее потребност€м имеет то, что вы, вли€ющий, хотите, чтобы он сделал. 6. ≈сли высказываетс€ несколько точек зрени€, постарайтесь говорить последним: аргументы, прослушанные последними имеют наибольший шанс повли€ть на аудиторию.

—амое большое преимущество в использовании убеждени€ в организаци€х заключаетс€ в том, что выполнение работы человеком, на которого вли€ют, не нужно будет провер€ть, и он, по всей веро€тности, постараетс€ выполнить больше, чем минимальные требовани€, потому что он считает, что эти действи€ помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровн€х. „еловек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполн€ет его, но поминимуму. »ногда кажетс€, что методика принуждени€ эффективна, но св€занные с ней проблемы могут возникнуть несколькими недел€миили мес€цами позже на стадии выполнени€.

ќднако, преимущества убеждени€ несут в себе лишь потенциальные выгоды. ¬ некоторых случа€х, как будет показано в следующей главе, принуждение может оказатьс€ более эффективным, чем убеждение в достижении целей организации.

ѕример 16.4. сравнивает и оценивает различные методы вли€ни€.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1142 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

“ак просто быть добрым - нужно только представить себ€ на месте другого человека прежде, чем начать его судить. © ћарлен ƒитрих
==> читать все изречени€...

502 - | 400 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.015 с.