Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ƒивизиональна€ структура




≈ще в начале двадцатого столети€ наиболее проницательные руководители корпораций также, как јльфред —лоун-младший из <ƒженерал ћоторс> и его коллеги из <ѕроктер энд √ембл>, <ƒюпон> и <—ирс> пон€ли, что традиционна€ функциональна€ структура более не отвечает их потребност€м. ѕри анализе размера, до которого доросли или планировали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. ≈сли огромна€ фирма будет стремитьс€ втиснуть всю свою де€тельность в три или четыре основных отдела, то дл€ того, чтобы уменьшить сферу контрол€ каждого руководител€, до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. ¬ свою очередь это приводит к тому, что цепь команд становитс€ неверо€тно длинной и неуправл€емой.  роме того, многие из этих крупных фирм распространили свою де€тельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту де€тельность.

—итуацию усложнила усиливша€с€ диверсификаци€ де€тельности р€да фирм. ¬ предыдущих столети€х даже очень крупные фирмы типа ќстиндской компании занимались бизнесом только в одной или двух област€х. —овременные же фирмы очень часто ведут операции в совершенно различных сферах де€тельности. ¬ особенности это справедливо дл€ конгломератов типа <√алф энд ”эстерн>, <јй “и “и>, <Ћиттон »ндастриз>.

јналогичным образом, некоторые фирмы начали производство и продажу товаров, рассчитанных на несколько совершенно различных групп покупателей. “ак, например, фирма <ƒюпон> столкнулась с катастрофическим уменьшением доходов, когда после окончани€ первой мировой войны резко сократилс€ объем продаж вооружений, на которые она делала основную ставку. —овершенно очевидно, что фирме было необходимо расширить диапазон своих покупателей и охватить не только правительственные учреждени€, но и широкие слои населени€, и промышленные фирмы. ¬ раде отраслей промышленности возникали и свои, специфические ситуации (например, в сталелитейной), где определенна€ технологи€ играла настолько важную роль, что практически вокруг нее строилась вс€ де€тельность компании.

“аблица 12.2. ѕреимущества и недостатки функциональной структуры организации

ѕреимущества
1. —тимулирует деловую и профессиональную специализацию. 2. ”меньшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных област€х. 3. ”лучшает координацию в функциональных област€х.
Ќедостатки
1. ќтделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Ёто увеличивает возможность конфликтов между функциональными област€ми. 2. ¬ большой организации цепь команд от руководител€ до непосредственного исполнител€ становитс€ слишком длинной.

„тобы справитьс€ с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменени€ми ¬нешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

ѕ–ќƒ” “ќ¬јя —“–” “”–ј. ќдин из наиболее распространенных способов развити€ фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. ≈сли управление этим процессом осуществл€етс€ успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутс€ решающим фактором успеха организации в целом. »менно с этой проблемой и столкнулись пионеры дивизиональной структуры из <ѕроктер энд √ембл> и <ƒженерал ћоторс>. –ешение было найдено при помощи дивизионально-продуктовой структуры организации, в которой создавались отделени€ по основному продукту. »де€ оказалась настолько плодотворной, что эта структура была быстро внедрена в <ƒженерал ћоторс>, <ƒженерал ‘удс>, <Ћевер Ѕразерс> и < орнинг √ласе>. ¬ насто€щее врем€ большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизиона льно-продуктовую структуру организации.

ѕри этой структуре полномочи€ по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаютс€ одному руководителю, который (или котора€) €вл€ютс€ ответственными за данный тип продукции. –уководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитыватьс€ перед управл€ющим по этому продукту (рис. 12.2.).

ѕродуктова€ структура позвол€ет крупной фирме удел€ть конкретному продукту столько же внимани€, сколько ему удел€ет небольша€ фирма, выпускающа€ один-два вида продукции. ¬ результате по данным исследовани€, проведенного √арвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Ѕыть может это происходит потому, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли: дл€ нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. ќрганизации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменени€ условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. ≈ще один положительный эффект того, что вс€ де€тельность по данному продукту находитс€ под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.

–ис. 12.2. ѕродуктова€ структура.

»сточник: Ќ. Kooniz and —. O'Donnell, Management: A Systems and Contingency Analysis of Managerial Functions, 6th ed. (New York: McGraw-Hill Book Company, 1976), p. 311. — разрешени€ McGraw-Hill Book Company. Copyright c 1976.

¬озможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублировани€ одних и тех же видов работ дл€ различных видов продукции. ¬ каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделени€, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиес€ технические средства и оборудование. ¬ особенности эта проблема встает на заводах с массовым производством и оборудованием, которое, как правило, может работать 24 часа в сутки.

ќ–√јЌ»«ј÷»ќЌЌјя —“–” “”–ј, ориентированна€ на потребител€. Ќекоторые организации производ€т большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков.  ажда€ группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. ≈сли два или более таких клиентов станов€тс€ особенно важными дл€ фирмы, она может использовать ќ–√јЌ»«ј÷»ќЌЌ”ё —“–” “”–”, ќ–»≈Ќ“»–ќ¬јЌЌ”ё Ќј ѕќ“–≈Ѕ»“≈Ћя, при которой все ее подразделени€ группируютс€ вокруг определенных групп потребителей (рис. 12.3.). ÷ель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организаци€, котора€ обслуживает всего одну их группу.

Ѕольшие издательства, например, имеют отдельные подразделени€, занимающиес€ литературой дл€ взрослых (общего чтени€), юношеской литературой, учебниками дл€ высшей и средней школы.  аждое из этих подразделений ориентируетс€ на своего покупател€ и действует как практически независима€ компани€. —ледовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный отдел. ƒругой пример активного использовани€ организационной структуры, ориентированной на потребител€, - это коммерческие банки. ќсновные группы пользующихс€ их услугами - это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды или университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты (другие банк и), международные финансовые организации. ќрганизационные структуры, ориентированные на покупател€, в равной степени характерны дл€ торговых фирм, торгующих оптом и в розницу. <’ертц>, <јвис> и другие фирмы по прокату автомобилей имеют специальные отделени€ дл€ обслуживани€ индивидуальных клиентов и автопарков.

–ис. 12.3.ќрганизационна€ структура, ориентированна€ на потребител€.

»сточник: Public Information Department, Cleveland Electric Illuminating Co., Ohio, 1977. — разрешени€.

»нтересно, что хот€ обычно структура, ориентированна€ на покупател€, ассоциируетс€ с предпринимательством, в последнее врем€ ее стали использовать и организации в сфере образовани€. —ейчас уже стало привычным, что в них имеютс€ не только традиционные общеобразовательные программы, но и специальные подразделени€ обучени€ взрослых, повышени€ квалификации руководителей, самообразовани€ и т.д. Ќекоторые эксперты считают, что эти новые группы <потребителей> знаний могут составить основной источник доходов высшей школы. ћногие считают также, что люд€м будет гораздо лучше, если и государственные учреждени€ также будут больше ориентироватьс€ на нужды своих клиентов.

ѕреимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупател€, в общем те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различи€, св€занные с разной целевой функцией.

–≈√»ќЌјЋ№Ќјя ќ–√јЌ»«ј÷»ќЌЌјя —“–” “”–ј. ≈сли де€тельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказатьс€ целесообразной —“–” “”–ј ќ–√јЌ»«ј÷»» ѕќ “≈––»“ќ–»јЋ№Ќќћ” ѕ–»Ќ÷»ѕ”, т.е. по месту расположени€ ее подразделений (рис. 12.4.). –егиональна€ структура облегчает решение проблем, св€занных с местным законодательством, обыча€ми и нуждами потребителей. “акой подход упрощает св€зь организации с клиентами, а также св€зь между членами организации.

’орошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. —реди них зачастую можно встретить подразделени€, де€тельность которых охватывает весьма обширные географические зоны (например, ¬осточное побережье), которые, в свою очередь, дел€тс€ на более мелкие подразделени€ (например, —еверо-¬осток). “е тоже поделены на еще более мелкие блоки (по штатам или как-то иначе). ¬ некоторых фирмах региональна€ структуризаци€ подразумевает наличие и очень мелких подразделений. “ак, представитель фирмы < серокс> в Ќью-…орке может обслуживать всего лишь один-два городских квартала или одно крупное здание (например: ¬семирный торговый центр). ƒругие фирмы (в основном, фармацевтические фирмы и фирмы по производству упаковки дл€ потребительских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании с функциональными или какими-либо другими структурами.

ѕримером использовани€ региональной структуры в некоммерческой организации может служить √осударственный департамент —Ўј. ќн ведает посольствами и консульствами —Ўј во всем мире. ћногие другие правительственные учреждени€ (в особенности такие, как Ќалогова€ служба, которые посто€нно имеют дело со своими клиентами) также примен€ют региональную структуру.  рупные бухгалтерские фирмы и консультативные фирмы по вопросам управлени€ также обычно построены по территориальному принципу. ќтносительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей.

–ис. 12.4. –егиональна€ организационна€ структура.

¬џЅќ– ќ–»≈Ќ“ј÷»» ќ“ƒ≈Ћ≈Ќ»…. –азличные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. ѕродуктова€ структура позвол€ет легко справл€тьс€ с разработкой новых видов продукции, исход€ из соображений конкуренции, совершенствовани€ технологии или удовлетворени€ потребностей покупателей. –егиональна€ структура позвол€ет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширени€ ее рыночных зон. „то касаетс€ структуры, ориентированной на потребител€, она дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. “аким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрени€ обеспечени€ реализации стратегических планов организации и достижени€ ее целей.

¬ —Ўј различные дивизиональные структуры организации убедительно демонстрируют свою эффективность на прот€жении многих лет. ¬ шестидес€тые годы дивизиональна€ структура стала широко использоватьс€ и в европейских коммерческих организаци€х, ранее примен€вших в основном традиционные функциональные структуры.   1972 г. 70% крупных европейских фирм, имевших в I960 г. функциональную структуру, перешли на дивизиональную структуру с тем, чтобы более эффективно реагировать на изменени€ в экономической и социальной обстановке. ѕо данным профессора √енри ћинцберга именно по этой причине большинство крупных европейских фирм перешло на использование дивизиональных структур. »зучение 93 крупных многонациональных компаний показало, что 88% из них в той или иной форме используют дивизиональные организационные структуры.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1415 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

—вобода ничего не стоит, если она не включает в себ€ свободу ошибатьс€. © ћахатма √анди
==> читать все изречени€...

1414 - | 1301 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.009 с.