Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ѕример 3. 3




÷енности высших руководителей

 омпани€ поставщика предлагает агенту по закупке €щик спиртного на –ождество. ƒолжен ли агент прин€ть этот €щик? 75% руководителей, опрошенных институтом √эллапа, сказали, что совершенно очевидно, спиртное брать нельз€. Ќо только 29% публики, опрошенной в ходе того же исследовани€, раздел€ло эту точку зрени€. ќпросы института √эллапа по этическим проблемам, проведенные дл€ <”олл —трит ƒжорнел>, показывают, что руководители и простые люди часто смотр€т на проблемы по-разному. ¬о многих случа€х подход руководителей отличалс€ гораздо более высоким уровнем требовательности. Ќапример, практически все руководители (95%) полагают, что дл€ них недопустимо не за€вить в декларации сумму в 2500 долл., котора€ получена как проценты на вклады. Ќо только 75% представителей других профессий согласны с этим. ѕросьбу к начальнику оплатить проезд на такси по служебным делам в сумме 5 долл., если фактически вы шли пешком и машиной не пользовались, 76% всех руководителей оценили как поступок отрицательный. <Ќельз€ быть таким наглым, - сказал один руководитель, - подотчетные служебные расходы не должны быть источником доходов>. Ќо из публики только 52% осудило этот поступок. ѕо некоторым проблемам руководители и публика высказывали одинаковые суждени€. ќколо половины в каждой группе опрошенных не одобр€ли вынос с работы дл€ личных целей имущества предпри€ти€. “олько 25% руководителей и 16% публики не одобр€ли, если агент по закупкам примет бутылку спиртного на –ождество от компании поставщика.

¬ыбор самого дорогого блюда в меню ресторана, если обед происходит за счет компании, показалс€ предосудительным 23% опрошенных руководителей и 29% опрошенных в другой группе. ≈ще меньшее количество респондентов оценили как неправильное использование копировальной машины компании дл€ личных нужд - 20% и 25% соответственно.

¬ысказыва€сь о копировальной технике, мужчина-респондент, 70 лет, сказал: <Ќе нужно брать что-либо или пользоватьс€ чем-нибудь, что вам не принадлежит>. Ќо более типичный ответ дал респондент из Ќью-ƒжерси, 43 лет, который за€вил: <ѕодумаешь, дел-то! Ёто стоит компании цент за страницу>. ј 25-летн€€ женщина добавила: <Ёто самое малое, что компани€ может дл€ вас сделать>. Ќекоторые руководители подход€т очень прагматически к проблеме копировани€ бумаг. <–асходы тут небольшие, и лучше дать возможность работникам воспользоватьс€ этим, чем позволить им отлучитьс€, чтобы пытатьс€ сделать копию где-то в другом месте>, - говорит один менеджер.

ѕо сравнению с другой категорией опрошенных, руководители реже примен€ют двойной стандарт в отношении выгоды индивидаили предпри€ти€. Ќапример, вз€ть у соседа красивую пепельницу показалось неправильным 99% руководителей и 84% другой группы опрошенных. ј вз€ть такую же пепельницу с работы считают неправильным 90% руководителей. <Ќаша компани€ не дл€ того обставл€ет и оснащает свои помещени€, чтобы это могло быть использовано вс€кими ворами>, - говорит управл€ющий одного производственного предпри€ти€. Ќо только 62% широкой публики осудили это действие.

ќбсто€тельства, в которых совершаетс€ данное действие, вли€ют на руководителей меньше, чем на широкую публику. ¬ то врем€, как 95% руководителей осудили поведение менеджера, который не за€вил в декларации о денежных доходах, поступивших как процент на его вклад, 80% руководителей также считают неверным,если официантка скрыла сумму чаевых, превышающую в год 5000 долл., указав ее равной только 2500 долл. ¬ выборке по широкой публике, неодобрение по первому пункту высказали 75%, а по второму - только 50%.

 ак и в остальной части опроса, более пожилые и менее образованные и негородские жители-респонденты придерживались более строгих взгл€дов на эти проблемы по сравнению с более молодыми и образованными гражданами. –елигиозно настроенные люди, посещающие церковь или синагогу, бывавшие на церковной службе в последние шесть мес€цев перед днем опроса, не высказали более строгих суждений по сравнению с теми, кто играет в гольф, или спит долго по утрам в воскресенье, вместо того, чтобы пойти в церковь. Ќоте, кто за€вили, что они религиозны, независимо от того, ход€т они в церковь или нет, про€вили тенденцию к строгости этических суждений по сравнению с теми, кто не религиозен. Ќапример, 49% нерелигиозных людей осудили вынос мелкого имущества компании домой по сравнению с 54% религиозно настроенных. Ќо 53% из тех, кто ходит в церковь, и только 34% неверующих сказали, что этого делать нельз€.

ƒл€ того, чтобы получить эти данные, √эллап провел два опроса летом 1989 г. ќпрос проводилс€ в форме конфиденциального интервью в доме у респондента. Ѕыло опрошено 1558 взрослых. ¬ыборка представл€етс€ вполне репрезентативной по отношению ко всей нации. –еспонденты получали отдельную анкету дл€ деликатных вопросов, касающихс€ их личного опыта и личного поведени€, отмечали ответы галочкой и заклеивали конверт с анкетой.

¬о втором опросе была сделана выборка из 396 руководителей и менеджеров больших компаний, людей среднего возраста. Ѕыли использованы письменные анкеты конфиденциального опроса. ѕодсчитано, что ошибка выборки в последнем опросе может составить до 3% в отношении широкой публики и 5% в отношении руководителей.

 ак вы€сн€лось, меньшинство руководителей показало, что им не нравитс€ система льгот, которыми компани€ осыпает их в виде мелких подарков и т.д. Ќо чем более распространены в компании такие льготы дл€ всех, тем менее склонны менеджеры задаватьс€ вопросом, насколько это этично.

Ќапример, 96% руководителей сказали, что им разрешаетс€ и счет компании заказывать вино или коктейли во врем€ делового обеда. “олько 11% по этическим соображени€м отказываютс€ от этого. ќдновременно 54% опрошенных руководителей сказали, что им разрешено использовать служебную автомашину дл€ частных поездок, но только 44% опрошенных ответили, что им это делать неудобно.

ƒанные √эллапа также показывают, что между этическими нормами человека и его собственной жизненной судьбой существует удивительна€ св€зь.

√эллап отмечает: <“олько по вопросу о полете первым классом за счет компании никто из руководителей, которым это было не положено, не высказал никакихосужденийили ощущени€ неловкости>.  онечно, трудно сразу же усмотреть причинно-следственную св€зь в этом, но, бесспорно, существует близка€ св€зь между сомнени€ми в правильности каких-то льгот и их наличием лично у того, кто высказываетс€.

»сточник: Roger Ricklefs,, The Woll Street Journal, November 1,1983, p.33.

ќрганизации и их руководители, как можно ожидать, имеют ценности, существующие в культуре данного общества. ѕреобладание частных фирм в —оединенных Ўтатах и нежелание €понского менеджера уволить рабочего ни при каких обсто€тельствах - это образцы поведени€, точно отражающие социальные ценности соответствующего общества.  онкретные ценности руководителей, в особенности высшего звена (пример 3.3.), часто ощущаютс€ во всей организации и отражаютс€ в ее цел€х и политике. Ѕольшинство руководителей высшего звена, уверенные в желательности высоких этических норм, выражают этические ценности в своих письменных обращени€х и твердо внедр€ют правила, регулирующие этику поведени€.

 ажда€ организаци€, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей. ќбрета€ плоть, эта система составл€ет организационную культуру или нравственный облик организации.  ак и более крупное общество, организаци€ стремитс€ иметь свою собственную мораль, обычаи и табу. ¬ конечном итоге, во многих организаци€х формируютс€ личности, отражающие окрашенные индивидуальностью способы ведени€ бизнеса или конкретных дел. ¬ јмерике, например, среди некоторых социальных групп происходит изменение отношени€ к качеству жизни как ценности, котора€ противопоставл€етс€ верности фирме. Ќапример, некоторые служащие могут отказатьс€ от перевода по службе, потому что стоимость жизни в новой местности неприемлема дл€ их уровн€ жизни или из-за семейных обсто€тельств. –уководители высшего звена могут пон€ть и поддержать эти новые ценности или же могут стремитьс€ сохранить более традиционные ценностные стандарты. ј теперь представьте себе, как трудно приспосабливатьс€ к ценност€м совершенно нового дл€ вас общества.

¬Ћ»яЌ»≈ —–≈ƒџ Ќј Ћ»„Ќќ—“№ » ѕќ¬≈ƒ≈Ќ»≈. ’арактеристики, приведенные в предыдущих разделах главы, определ€ют нашу индивидуальность. » хот€ отдельна€ личность может вести себ€ различно в различных ситуаци€х, мы тем не менее говорим, что имеем шаблон поведени€, т.е. устойчивый набор характеристик, внутренне относительно согласованных. Ёто сочетание стабильных характеристик определ€ет нашу личность. Ћичность про€вл€етс€ через <характеристики отдельного человека и его поведени€, которые сгруппированы таким образом, что отражают уникальный характер приспособлени€ данного лица к окружающей среде>.

“радиционно психологи описывали поведение отдельного человека с точки зрени€ отдельных свойств личности, таких как агрессивность, честность, уверенность в собственных силах, открытость или замкнутость, решительность или нерешительность. ƒо 70-х годов большинство психологов полагало, что эти черты €вл€ютс€ посто€нными во всех ситуаци€х, т.е. уверенный в себе человек всегда будет про€вл€ть уверенность в поведении во всех ситуаци€х, а робкий человек всегда будет робким. —егодн€ многие психологи, например такие, как ”олтер ћишель, утверждают, что поведение человека мен€етс€ в зависимости от ситуации. »сследовани€ ћишел€ показали, что даже такие базисные черты личности, как честность и способность вызывать доверие, завис€т от ситуации. ѕочти все честны в одних ситуаци€х и нечестны в других. »сследовани€, проведенные другими учеными, в дополнение к вышеназванным, показывают, что в то врем€, как личностные характеристики и внешнее окружение, действу€ совместно, определ€ют поведение личности, ситуаци€ имеет все же большее вли€ние на это поведение, чем свойства личности.

Ёти недавние выводы имеют очень большое значение, потому что они указывают на важность создани€ такой окружающей обстановки на работе, котора€ бы поддерживала тип поведени€, желательный дл€ организации. ќднако, результаты этих исследований не следует толковать так, что будто бы свойства и черты личности вовсе не важны. —ери€ исследований “омаса ’аррелла из —тэнфордского университета демонстрирует, что черты личности €вл€ютс€ сильным фактором успеха в работе. ’аррелл сравнил заработки выпускников —тэнфорда, обучавшихс€ по программе магистров делового администрировани€ (ћ¬ј) через 5,10 и 15 лет после окончани€ обучени€. ќн увидел, что те, кто зарабатывает много, добились большего успеха, имеют значительную энергию, уверенность, социальную смелость и малые опасени€ при прин€тии решений.

“аким образом, руководители должны совершенствовать свои способности направл€ть поведение работников таким образом, чтобы добитьс€ целей организации, использу€ людей, имеющих черты, желательные дл€ выполнени€ данной задачи, и в то же врем€ создать рабочую среду, котора€ способствовала бы поддержанию этих черт. “оргова€ организаци€, например, должна использовать психологические тесты, интервью и оценку предыдущего опыта дл€ отбора людей с наибольшими способност€ми и одаренностью к торговле, а также наиболее авторитетных. ≈сли организаци€ стремитс€, чтобы ее продавцы были весьма напористы и конкурентоспособны, но вели бы себ€ честно с покупател€ми, они должны стимулировать материально и морально именно эти качества и наказывать нечестность. „еловек, который характеризуетс€ высокими амбици€ми, самоуверенностью и решительностью, веро€тно, добьетс€ относительно малого в среде, где мало поддерживают инициативу и ввод€т вс€кого рода ограничени€ в работе.

–абоча€ среда - это нека€ совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управлени€ модифицированы и приспособлены к потребност€м организации. „исло включенных сюда факторов, бесконечные потенциальные вариации каждой переменной и то обсто€тельство, что все эти факторы взаимосв€заны и мен€ютс€ во времени, делают рабочую среду в организации чрезвычайно сложной. »сследователи в области управлени€ и психологии еще очень далеки от того, чтобы полностью объ€снить и попытатьс€ научно спрогнозировать вли€ние рабочей среды на отдельных работников, их поведение. »з-за такого рода сложностей, а также вследствие того, что мы еще не рассмотрели все факторы рабочей среды и ее вли€ние на трудовое поведение, мы обсудим эти вопросы в последующих част€х книги. ќднако, два аспекта окружающей среды настолько сильно вли€ют на характер поведени€ работника, что упом€нуть о них необходимо именно здесь. Ёто - группы и управленческое лидерства

√–”ѕѕџ. Ћюбой человек, который принимал участие в демонстраци€х или бывал на рок-концертах, хорошо знает, что группы могут оказывать вли€ние на поведение конкретных людей. ѕризнание эффекта воздействи€ группы на поведение человека на рабочем месте, которое, как утверждают, было сделано √арвардским профессором Ёлтоном ћэйо, часто рассматриваетс€ как начало бихевиористической (поведенческой) школы в управлении. Ѕлагодар€ многочисленным возможност€м социального взаимодействи€, группы формируютс€ спонтанно. » конечно, сама организаци€ и ее подразделени€ по определению тоже €вл€ютс€ группами.

„лены группы формируют раздел€емыеими установки, ценности и ожидани€ в вопросах, св€занных с пониманием поведенческой нормы. Ќормой называютс€ стандарты поведени€, признаваемые приемлемыми в данных услови€х. „ем в большей степени человек ценит свою принадлежность к группе, тем в большей степени его поведение будет совпадать с групповыми нормами.

√рупповые нормы могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей организации. ѕримером нормы, способствующей достижению целей формальной организации, €вл€етс€ высока€ ценность коллективизма внутри группы, который может способствовать единству действий и целей, при условии, что они устремлены в направлении достижени€ целей организации. ƒруга€ норма поведени€, котора€ облегчает достижение целей - это поддержание открытости в общении. √руппова€ норма поведени€, котора€ мешает достижению организационных целей, состоит в том, чтобы считать вс€кого, кто производит больше запланированного количества, <выскочкой>. »сследование, проведенное на английских угольных шахтах, о котором вы прочитаете ниже, в основном, приводитс€ дл€ иллюстрации взаимоотношений между технологией и людьми. ќно также демонстрирует вли€ние группы на поведение отдельного человека.

Ћ»ƒ≈–—“¬ќ. „тобы быть эффективным менеджером, необходимо быть и эффективным лидером. Ћидерство - это средство, с помощью которого руководитель вли€ет на поведение людей, заставл€€ их вести себ€ определенным образом. ¬ услови€х организации существует несколько точек зрени€ на лидерство. ќдна из них касаетс€ стил€ лидерства.

—тиль руководства, лидерства отражает ценности и взгл€ды менеджера, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность. Ёффективность конкретного стил€ зависит от ситуации, котора€ включает содержание выполн€емой работы и индивидуальные характеристики подчиненных. ”ровень, до которого избранный руководителем стиль руководства €вл€етс€ эффективным, в значительной степени определ€ет, насколько хорошо сможет менеджер направить усили€ работников на достижение целей, решить конфликтную ситуацию, создать коллектив дл€ работы и управл€ть стрессовыми ситуаци€ми. ѕример 3.4. рассматривает эти проблемы в наукоемких отрасл€х.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-02-12; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 960 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

„тобы получилс€ студенческий борщ, его нужно варить также как и домашний, только без м€са и развести водой 1:10 © Ќеизвестно
==> читать все изречени€...

607 - | 593 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.011 с.