Итак, имея в распоряжении целый портфель различных рычагов, остается вопрос – как их комбинировать и в какой последовательности их применять? Что сначала? Лин? Централизация? IT? Аутсорсинг или офшоринг? Решения по сочетании метода лин с другими методами сильно влияет на успех всех преобразований в компании. Давайте рассмотрим два контрастных примера.
Один из банков решил упростить системы выдачи кредитов, сначала применив лин, а затем развернув систему в новом IT окружении. Началось все с внедрения и тиражирования лин-улучшений с минимальным задействованием IT, на основе автоматизированных офисов и использовании временных небольших отчетов. Это позволило получить выгоду от использования методики лин в кратчайшие сроки. Далее последовал запуск нового IT окружения, обновления от low-key подхода до полностью «профессиональной» IT поддержки. Развертывание решения IT привело ко второй волне качественных улучшений в банке.
Хотя этот подход позволил банку получить выгоду от первого развертывания методики лин, без опоры на последующие изменения в области IT, тем не менее, в данном случае, развертывание пришлось проводить дважды, что увеличивает время и объемы инвестиций для достижения полного результата. Еще одним препятствием было отношение персонала, которые не понимал, почему дважды приходится изменять привычный способ работы, и хотел сначала дождаться нового IT, а уже потом изменять рабочий процесс на новые методы работы.
В другом банке решили выбрать улучшить производительность и качество авторизации в условиях «недостаточных средств» в отделениях. Первым шагом было формулирование пилотных улучшений лин для демонстрации потенциального влияния стандартизации и автоматизации в организации, которая до этого относилась скептически к подобным методам. Потом был запущен целевой проект IT. Наконец, были развернуты решения лин вместе с новым IT решением по всей сети отделений.
Этот подход позволил банку достичь максимального влияния при минимальной затрате времени и денег. С другой стороны, это значило, что банк сильно зависел от качества и времени развертывания решений IT. Исполнительные директора могут отклонить такой подход, если поставка IT компонентов и их применение затягивается на срок более 6 месяцев.
У обоих подходов есть свои преимущества. При выборе каждого их них банк должен ориентироваться на значимость профессиональной IT поддержки, воздействия, необходимого для того, чтобы доказать преимущества изменений в компании персоналу, а также риск неспособности IT внести необходимые изменения.
То же относится и к централизации бэк-офисов. Один банк исследовал возможность консолидации офисов для выполнения торговых финансовых операций. В банке было достаточно хорошо известно о различающихся уровнях производительности, отсутствии стандартных операционных процедур, мониторинга, о больших излишних затратах. Поэтому там решили не запускать лин по более чем 200 отделениям, а консолидировать их в 5 региональных центров, чтобы использовать масштабирование и выровнять уровень спроса. Союзы были против перемещения персонала, использования измерения производительности и изменений в рабочем процессе.
Выбранное банком решение было сбалансировано межу возможностями и сдерживающими факторами:
- был создан первый региональный бэк-офисный центр с некоторыми изменениями рабочего процесса. Персонал обеспечивал выполнение только 70-80% рабочей нагрузки, остальная нагрузка и персонал приходились на отделения. То есть пришлось перемещать меньшее число персонала из отделений.
- следующий шаг – увеличение производительности нового бэк-офисного центра на 30% с использованием технологии лин. Таким образом, оставшийся спрос клиентов был удовлетворен без лишнего перемещения персонала из отделений в центральный офис.
- получив поддержку профсоюзов через положительный опыт первого регионального центра, было создано еще 4 подобных центра по модели первого.
