Увидеть - значит поверить

 

Интервью с Джинни Гаттанeо (Ginny Gattaneo), главой команды по внедрению лин-решений в области финансов в Franklin Templeton Investor Services, LLC, трансфертном агентстве [10]

 

Franklin Templeton является калифорнийской компаний по управлению глобальными инвестициями, которая имеет 60-летний опыт и около 644 млрд. долларов США в активах под управлением по состоянию на 31 декабря 2007 года.

 

McKinsey Каким образом трансфертное агентство Franklin Templeton первым заинтересовалось лин-подходом?

 

Джинни Гаттанео Мы всегда стремимся улучшить свою работу и делать то, что является самым лучшим для наших клиентов. Хотя наша модель многофункционального подготовленного персонала и была подходящей, когда мы ее внедряли семь лет тому назад, мы поняли, что она более не эффективна, в особенности когда мы смешали новый слой автоматизированных производственных процессов с моделью глобальной дистрибуции. Мы хотели быть более эффективными и более крупными и привлечь наши мировые ресурсы.

 

С какими проблемами вы сталкивались?

 

Многофункциональная модель была устаревшей. Люди за стойками были подготовлены делать все, но они могли делать хорошо только немногие операции. Персонал начал нам говорить, что они чувствуют себя как мастера на все руки, делающие все, но ничего хорошо. Когда мы начали анализировать, то увидели, что не было определенной системы в их работе, сплошная бессистемность. Даже в отделе обработки корреспонденции люди теряли много времени, переходя от одной рабочего к5омпьютера к другому.

 

Команды не могли выполнять условия соглашений по уровню услуг - и действительно, отставание временами доходило до 80 - 90 процентов. Клиенты звонили, чтобы узнать судьбу своих бумаг, добавляя к объему входящих звонков, что означало, еще большую нагрузку на соответствующую службу по работе с клиентами. Моральный дух персонала был низкий из-за необходимости овертаймов и работы в выходные.

 

Добавляя ко всему этому, внедрение автоматизации было не очень гладким, и шел процесс внутренней реорганизации. Результатом стал целый шторм. Мы не были уверены, что мы правильно разместили свои ресурсы, и во время перехода мы, вероятно, могли потерять некоторые квалифицированные кадры.

 

Когда наступило время распределять работу по нашим глобальным офисам, и мы поняли, что очень сложно продвигать сложные решения, предстояло сначала упростить модель. Наконец, по причине многофункциональной модели нам не хватало прозрачности, позволяющей определить дневной объем работы на одного сотрудника, что делало трудным определение разумных нормативов.

 

Что вас заставило обратиться к лину?

 

Мы пытались получить действующую модель, которая позиционировала бы клиента в центре внимания и приводила бы к эффективности и качеству, поэтому мы внимательно прислушивались к мнениям. Неизбежно, были скептики, опасающиеся, что это еще одна программа, где «много шума из ничего». Однако был очевиден и общий настрой на желание попробовать. Мы хотели знать больше, в особенности о том, насколько оно ощутимо, и насколько программа может вдохновить простых сотрудников и быть принята ими.

 

По сравнению с другими подходами, которые я видел, лин является гораздо более концентрированным, сфокусированным и практичным - вы можете дать необходимый импульс вашей организации. Он более привлекателен с точки зрения участия и оценки со стороны служащих. Одновременно, он является простой концепцией для передачи: нам не надо было менять менталитет наших деловых акционеров и это могло сразу же быть включено как часть наших бизнес-целей на 2007-2008 годы.

 

У наших людей не было сложностей с освоением программы лин, поскольку мы все хотели сделать это. На первых этапах различные экспериментальные и пилотные программы помогали нам распространять новости и представлять людям новые инструменты и технологии. Те заинтересовались и пришли к нам, чтобы самим узнать больше об этом.

 

Я был удивлен, как много надо было освоить: это не одномоментная фантазия, а то, чем надо овладевать с течением времени, что делало программу еще более интересной. Мы получали новый инструмент, который может стать ценным карьерным навыком.

 

Для нас было большим культурным сдвигом перевести решение проблем на рядовых сотрудников, работающих на передней линии, но обратная связь в подавляющем большинстве была положительной, потому что служащие сейчас куда более завязаны на успех организации. Хотя уменьшилась возможность многопрофильного подхода, как это было в нашей старой многофункциональной модели, но те, кто имеет правильный настрой, будут способны стать специалистами в нескольких областях, и как только ситуация стабилизируется, они смогут заниматься и другими вещами.

 

Какое влияние лин оказал до сих пор?

 

Когда мы организовывали лин-лаборатории для наших транзакционных процессов, мы установили целевые ориентиры для среднего времени обработки и определили лучшие практики. Более шести наших транзакционных лабораторий уже превысили эти цели, некоторые даже более чем на 20 процентов. В целом, мы опережаем наши цели по экономии с точки зрения зарплаты и бонусов. Кроме того, мы значительно снизили овертайм и крайне редко не соблюдаем стандартное время по обработке документов.

 

Что на счет концепции "базовой нагрузки"?

 

"Базовая нагрузка" или распределение переменного объема работ, была чем-то, внушающим страх![11] В нашем центре в Хайдерабаде мы создали команды по всем крупным типам трансакций для обработки требуемого объема ежедневных "базовых нагрузок". У нас стало гораздо больше прозрачности по распределению работ, ресурсов и графиков для того, чтобы справляться с внеплановым объемом работ. Хайдерабад оказался успешным, хотя нам и пришлось увеличить свои глобальные ресурсы сверх первоначально запланированного. Они поддерживают требуемое качество услуг, произошло некоторое сокращение персонала, так что в целом они стали более эффективными чем прежде.

 

В наших американских центрах мы все еще занимаемся "внеплановым объемом работ"[12] и "ручной доработкой"[13], и даже по простому объему трансакций на сотрудника мы видим большие изменения к лучшему. Цели и результаты задач стали более ясными для всех участников, и появилось много побочных преимуществ. Например, обособление работы по ручной доработке помогло нам понять, почему те или иные документы требовали доработки. Уменьшение этой категории - самая серьезная причина для переделывания и исправления ошибок - стало нашей новой целью.

 

Кроме того, стало легче понимать, каким образом получить максимальную отдачу от нашей только что внедренной системы обработки сканированных документов и какие метрики являются ключевыми для оценки работы. Например, как только мы перешли от структуры многофункциональной команды к группам, работающим с базовой нагрузкой, мы оказались в состоянии распределять работу по командам базовой загрузки, задавая рабочий ритм и рабочие потоки. До этого, наши сотрудники могли выбирать работу на основании своих предпочтений, создавая частые перерывы в рабочем ритме и потоке, и добавляя минуты к общему времени исполнения.

 

Видите ли вы какие-либо иные преимущества?

 

Конечно. Лин не имеет начала и конца. Его преимущества постоянны; он может постоянно развиваться и всегда обеспечивать преимущества, в отличие от иных подходов, таких как общее управление качеством, которые имеют определенный жизненный цикл.

 

Люди сначала нервничали относительно степени изменений, которые ожидаются от всеобщей программы изменений, не только от лин-компонента, но когда проявилась общая картина и стала наглядной эффективность, вся программа была с готовностью принята. Естественно, лучше один раз увидеть, и сейчас, когда каждый смог увидеть, что мы можем быть более эффективными, у нас появилось больше уверенности в том, что мы можем взять на себя дневной объем без переработки и сверхурочных часов даже в пиковые сезоны. Произошло очень большое изменение в образе мыслей людей по сравнению с предыдущими годами, когда мы следовали примеру всего сектора, просто увеличивая штат в ответ на пиковые нагрузки. Сейчас мы имеем решение, в том числе и для многих глубинных причин.

 

Сегодня, если наши сотрудники выявляют проблему с ручной обработкой, то они должны быть боле креативными и изобретательными в решении, что хорошо и для компании, и для клиентов. Наши навыки по решению проблем развиваются. У нас есть более глубокое понимание и более широкий набор инструментов, которые мы можем использовать. Мы говорим о том, что занимаемся непрерывным улучшением и что это есть часть нашей работы.

 

Как отреагировали другие виды бизнеса?

 

Лин содействовал росту в отделе продаж. Поскольку наш кол-центр стал более эффективным, то у нас появились ресурсы по более ощутимой поддержке продаж и проведению маркетинговых компаний.

 

Коммуникация между трансфертным агентством и нашим IT управлением значительно улучшилась. IT видит необходимость выделить ресурсы и средства для поддержки улучшений. Лин помог IT установить приоритеты, лучше понимая нужды клиентов. Например, мы обнаружили, что увеличение доступности наших систем обработки отцифрованных документов было крайне важным, и таким образом мы болеше не планируем технологические окна во время рабочего дня.

 

Пришлось ли вам делать значительные технологические инвестиции?

 

Нам не надо было предпринимать каких-либо больших расходов. Мы смогли раскрыть преимущества лин через целенаправленные улучшения нашей системы, такие как ускоренные апгрейды памяти наших компьютеров.

 

Как вы опредилили, с чего начать?

 

Для пилотных проектов мы выбрали наиболее трудоемкие трансакции и такие проблематичные трансакции с точки зрения клиентов, как передача прав. Мы распределили наши лаборатории по американским центрам для максимального использования этих кладовых знаний в каждом месте, и в конечном итоге нашей площадки в Хайдарабаде. Для базовой нагрузки мы начали с Хайдарабада потому, что там был полный пул ресурсов и ограниченный набор видов трансакций.

 

Как вы решили вопрос по построению возможностей?

 

Мы создали операционные процедуры для каждой локальной команды и проводить лин-обучение для введения таких технологий как "сбор (оперативка)"[14] и постановка задач. Мы также провели индивидуальные тренировки и научили людей непрерывности улучшений. Наши лин-лаборатории помогли развить такие способности и понимание. Мы также пригласили стороннего консультанта для углубления и внедрения нашего понимания лин-принципов и инструментов, и ведения лин-семинаров, мероприятий kaizen[15], заседания по картированию ценностных потоков[16] и так далее.

 

Какие уроки вы извлекли?

 

Есть вещи, которые мы могли бы сделать лучше. Мы могли бы улучшить наше общение и обучение с тем, чтобы наш персонал больше знал и ему было интересно. Лин-лаборатории были замечательной, но самой тяжелой частью, которая превращала теорию и лучшие практики в каждодневное поведение и заставляло локальные команды принимать их. Я хотел бы, что бы это происходило быстрее. Теперь, когда мы группируем сотрудников, мы устанавливаем минилабораторию внутри такой группы для того, чтобы поиск продолжался!

 

Каковы ваши дальнейшие шаги?

 

У нас есть большие обязательства в плане обучения и выделения ресурсов для того, чтобы внедрить лин в трансфертное агентство и сделать его частью нашей ежегодной оценки деятельности и на уровне франт-офиса, и на уровне руководства. Мы также инвестировали часть экономии в развитиебизнеса - нечто, чего мы на самом деле никогда не делали или не имели желания делать.

 

Какие проблемы лежат перед вами впереди?

 

Проблема в том, что лин требует ежедневной практики, внимания и внутреннего императива. Мы должны поддерживать его в свежем состоянии и постоянно доводить до сотрудников, что лин пришел надолго. Это постоянная часть нашей культуры. Разумеется, мы также должны приобретать новые навыки, поскольку все развивается, и мы взяли курс на непрерывное обучение. Лин до сих пор остается относительно новой вещью в сфере высокопрофессиональных услуг и я думаю, что финансовые институты будут содействовать его развитию. Мы должны обеспечить, чтобы это оказалось не сиюминутной модой и мы не потеряли преимущества непрерывного улучшения.

 

Имеется множество практик и инструментов лин, но один для меня был полезен в особенности в личном и профессиональном плане. В лине фраза "Направиться в Гембу" (Going to Gemba) означает визит в тот пункт, где процесс повышает ценность для клиента. В трансфертном агентстве это означает визит на производственный участок, чтобы иметь возможность наблюдать за живым процессом. Это была очень ценная практика для меня, поскольку она позволила мне устранить излишние затраты и препятствия, которые мешали эффективности и непрерывному улучшению.

 

Люди рассматривают лин как способ улучшить процесс, однако я думаю, что это больше касается исследования своего бизнеса и использования инструментов для выявления основных причин, лежащих в основе различных проблем.