Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


”видеть - значит поверить




 

»нтервью с ƒжинни √аттанeо (Ginny Gattaneo), главой команды по внедрению лин-решений в области финансов в Franklin Templeton Investor Services, LLC, трансфертном агентстве [10]

 

Franklin Templeton €вл€етс€ калифорнийской компаний по управлению глобальными инвестици€ми, котора€ имеет 60-летний опыт и около 644 млрд. долларов —Ўј в активах под управлением по состо€нию на 31 декабр€ 2007 года.

 

McKinsey  аким образом трансфертное агентство Franklin Templeton первым заинтересовалось лин-подходом?

 

ƒжинни √аттанео ћы всегда стремимс€ улучшить свою работу и делать то, что €вл€етс€ самым лучшим дл€ наших клиентов. ’от€ наша модель многофункционального подготовленного персонала и была подход€щей, когда мы ее внедр€ли семь лет тому назад, мы пон€ли, что она более не эффективна, в особенности когда мы смешали новый слой автоматизированных производственных процессов с моделью глобальной дистрибуции. ћы хотели быть более эффективными и более крупными и привлечь наши мировые ресурсы.

 

— какими проблемами вы сталкивались?

 

ћногофункциональна€ модель была устаревшей. Ћюди за стойками были подготовлены делать все, но они могли делать хорошо только немногие операции. ѕерсонал начал нам говорить, что они чувствуют себ€ как мастера на все руки, делающие все, но ничего хорошо.  огда мы начали анализировать, то увидели, что не было определенной системы в их работе, сплошна€ бессистемность. ƒаже в отделе обработки корреспонденции люди тер€ли много времени, переход€ от одной рабочего к5омпьютера к другому.

 

 оманды не могли выполн€ть услови€ соглашений по уровню услуг - и действительно, отставание временами доходило до 80 - 90 процентов.  лиенты звонили, чтобы узнать судьбу своих бумаг, добавл€€ к объему вход€щих звонков, что означало, еще большую нагрузку на соответствующую службу по работе с клиентами. ћоральный дух персонала был низкий из-за необходимости овертаймов и работы в выходные.

 

ƒобавл€€ ко всему этому, внедрение автоматизации было не очень гладким, и шел процесс внутренней реорганизации. –езультатом стал целый шторм. ћы не были уверены, что мы правильно разместили свои ресурсы, и во врем€ перехода мы, веро€тно, могли потер€ть некоторые квалифицированные кадры.

 

 огда наступило врем€ распредел€ть работу по нашим глобальным офисам, и мы пон€ли, что очень сложно продвигать сложные решени€, предсто€ло сначала упростить модель. Ќаконец, по причине многофункциональной модели нам не хватало прозрачности, позвол€ющей определить дневной объем работы на одного сотрудника, что делало трудным определение разумных нормативов.

 

„то вас заставило обратитьс€ к лину?

 

ћы пытались получить действующую модель, котора€ позиционировала бы клиента в центре внимани€ и приводила бы к эффективности и качеству, поэтому мы внимательно прислушивались к мнени€м. Ќеизбежно, были скептики, опасающиес€, что это еще одна программа, где Ђмного шума из ничегої. ќднако был очевиден и общий настрой на желание попробовать. ћы хотели знать больше, в особенности о том, насколько оно ощутимо, и насколько программа может вдохновить простых сотрудников и быть прин€та ими.

 

ѕо сравнению с другими подходами, которые € видел, лин €вл€етс€ гораздо более концентрированным, сфокусированным и практичным - вы можете дать необходимый импульс вашей организации. ќн более привлекателен с точки зрени€ участи€ и оценки со стороны служащих. ќдновременно, он €вл€етс€ простой концепцией дл€ передачи: нам не надо было мен€ть менталитет наших деловых акционеров и это могло сразу же быть включено как часть наших бизнес-целей на 2007-2008 годы.

 

” наших людей не было сложностей с освоением программы лин, поскольку мы все хотели сделать это. Ќа первых этапах различные экспериментальные и пилотные программы помогали нам распростран€ть новости и представл€ть люд€м новые инструменты и технологии. “е заинтересовались и пришли к нам, чтобы самим узнать больше об этом.

 

я был удивлен, как много надо было освоить: это не одномоментна€ фантази€, а то, чем надо овладевать с течением времени, что делало программу еще более интересной. ћы получали новый инструмент, который может стать ценным карьерным навыком.

 

ƒл€ нас было большим культурным сдвигом перевести решение проблем на р€довых сотрудников, работающих на передней линии, но обратна€ св€зь в подавл€ющем большинстве была положительной, потому что служащие сейчас куда более зав€заны на успех организации. ’от€ уменьшилась возможность многопрофильного подхода, как это было в нашей старой многофункциональной модели, но те, кто имеет правильный настрой, будут способны стать специалистами в нескольких област€х, и как только ситуаци€ стабилизируетс€, они смогут заниматьс€ и другими вещами.

 

 акое вли€ние лин оказал до сих пор?

 

 огда мы организовывали лин-лаборатории дл€ наших транзакционных процессов, мы установили целевые ориентиры дл€ среднего времени обработки и определили лучшие практики. Ѕолее шести наших транзакционных лабораторий уже превысили эти цели, некоторые даже более чем на 20 процентов. ¬ целом, мы опережаем наши цели по экономии с точки зрени€ зарплаты и бонусов.  роме того, мы значительно снизили овертайм и крайне редко не соблюдаем стандартное врем€ по обработке документов.

 

„то на счет концепции "базовой нагрузки"?

 

"Ѕазова€ нагрузка" или распределение переменного объема работ, была чем-то, внушающим страх![11] ¬ нашем центре в ’айдерабаде мы создали команды по всем крупным типам трансакций дл€ обработки требуемого объема ежедневных "базовых нагрузок". ” нас стало гораздо больше прозрачности по распределению работ, ресурсов и графиков дл€ того, чтобы справл€тьс€ с внеплановым объемом работ. ’айдерабад оказалс€ успешным, хот€ нам и пришлось увеличить свои глобальные ресурсы сверх первоначально запланированного. ќни поддерживают требуемое качество услуг, произошло некоторое сокращение персонала, так что в целом они стали более эффективными чем прежде.

 

¬ наших американских центрах мы все еще занимаемс€ "внеплановым объемом работ"[12] и "ручной доработкой"[13], и даже по простому объему трансакций на сотрудника мы видим большие изменени€ к лучшему. ÷ели и результаты задач стали более €сными дл€ всех участников, и по€вилось много побочных преимуществ. Ќапример, обособление работы по ручной доработке помогло нам пон€ть, почему те или иные документы требовали доработки. ”меньшение этой категории - сама€ серьезна€ причина дл€ переделывани€ и исправлени€ ошибок - стало нашей новой целью.

 

 роме того, стало легче понимать, каким образом получить максимальную отдачу от нашей только что внедренной системы обработки сканированных документов и какие метрики €вл€ютс€ ключевыми дл€ оценки работы. Ќапример, как только мы перешли от структуры многофункциональной команды к группам, работающим с базовой нагрузкой, мы оказались в состо€нии распредел€ть работу по командам базовой загрузки, задава€ рабочий ритм и рабочие потоки. ƒо этого, наши сотрудники могли выбирать работу на основании своих предпочтений, создава€ частые перерывы в рабочем ритме и потоке, и добавл€€ минуты к общему времени исполнени€.

 

¬идите ли вы какие-либо иные преимущества?

 

 онечно. Ћин не имеет начала и конца. ≈го преимущества посто€нны; он может посто€нно развиватьс€ и всегда обеспечивать преимущества, в отличие от иных подходов, таких как общее управление качеством, которые имеют определенный жизненный цикл.

 

Ћюди сначала нервничали относительно степени изменений, которые ожидаютс€ от всеобщей программы изменений, не только от лин-компонента, но когда про€вилась обща€ картина и стала нагл€дной эффективность, вс€ программа была с готовностью прин€та. ≈стественно, лучше один раз увидеть, и сейчас, когда каждый смог увидеть, что мы можем быть более эффективными, у нас по€вилось больше уверенности в том, что мы можем вз€ть на себ€ дневной объем без переработки и сверхурочных часов даже в пиковые сезоны. ѕроизошло очень большое изменение в образе мыслей людей по сравнению с предыдущими годами, когда мы следовали примеру всего сектора, просто увеличива€ штат в ответ на пиковые нагрузки. —ейчас мы имеем решение, в том числе и дл€ многих глубинных причин.

 

—егодн€, если наши сотрудники вы€вл€ют проблему с ручной обработкой, то они должны быть боле креативными и изобретательными в решении, что хорошо и дл€ компании, и дл€ клиентов. Ќаши навыки по решению проблем развиваютс€. ” нас есть более глубокое понимание и более широкий набор инструментов, которые мы можем использовать. ћы говорим о том, что занимаемс€ непрерывным улучшением и что это есть часть нашей работы.

 

 ак отреагировали другие виды бизнеса?

 

Ћин содействовал росту в отделе продаж. ѕоскольку наш кол-центр стал более эффективным, то у нас по€вились ресурсы по более ощутимой поддержке продаж и проведению маркетинговых компаний.

 

 оммуникаци€ между трансфертным агентством и нашим IT управлением значительно улучшилась. IT видит необходимость выделить ресурсы и средства дл€ поддержки улучшений. Ћин помог IT установить приоритеты, лучше понима€ нужды клиентов. Ќапример, мы обнаружили, что увеличение доступности наших систем обработки отцифрованных документов было крайне важным, и таким образом мы болеше не планируем технологические окна во врем€ рабочего дн€.

 

ѕришлось ли вам делать значительные технологические инвестиции?

 

Ќам не надо было предпринимать каких-либо больших расходов. ћы смогли раскрыть преимущества лин через целенаправленные улучшени€ нашей системы, такие как ускоренные апгрейды пам€ти наших компьютеров.

 

 ак вы опредилили, с чего начать?

 

ƒл€ пилотных проектов мы выбрали наиболее трудоемкие трансакции и такие проблематичные трансакции с точки зрени€ клиентов, как передача прав. ћы распределили наши лаборатории по американским центрам дл€ максимального использовани€ этих кладовых знаний в каждом месте, и в конечном итоге нашей площадки в ’айдарабаде. ƒл€ базовой нагрузки мы начали с ’айдарабада потому, что там был полный пул ресурсов и ограниченный набор видов трансакций.

 

 ак вы решили вопрос по построению возможностей?

 

ћы создали операционные процедуры дл€ каждой локальной команды и проводить лин-обучение дл€ введени€ таких технологий как "сбор (оперативка)"[14] и постановка задач. ћы также провели индивидуальные тренировки и научили людей непрерывности улучшений. Ќаши лин-лаборатории помогли развить такие способности и понимание. ћы также пригласили стороннего консультанта дл€ углублени€ и внедрени€ нашего понимани€ лин-принципов и инструментов, и ведени€ лин-семинаров, меропри€тий kaizen[15], заседани€ по картированию ценностных потоков[16] и так далее.

 

 акие уроки вы извлекли?

 

≈сть вещи, которые мы могли бы сделать лучше. ћы могли бы улучшить наше общение и обучение с тем, чтобы наш персонал больше знал и ему было интересно. Ћин-лаборатории были замечательной, но самой т€желой частью, котора€ превращала теорию и лучшие практики в каждодневное поведение и заставл€ло локальные команды принимать их. я хотел бы, что бы это происходило быстрее. “еперь, когда мы группируем сотрудников, мы устанавливаем минилабораторию внутри такой группы дл€ того, чтобы поиск продолжалс€!

 

 аковы ваши дальнейшие шаги?

 

” нас есть большие об€зательства в плане обучени€ и выделени€ ресурсов дл€ того, чтобы внедрить лин в трансфертное агентство и сделать его частью нашей ежегодной оценки де€тельности и на уровне франт-офиса, и на уровне руководства. ћы также инвестировали часть экономии в развитиебизнеса - нечто, чего мы на самом деле никогда не делали или не имели желани€ делать.

 

 акие проблемы лежат перед вами впереди?

 

ѕроблема в том, что лин требует ежедневной практики, внимани€ и внутреннего императива. ћы должны поддерживать его в свежем состо€нии и посто€нно доводить до сотрудников, что лин пришел надолго. Ёто посто€нна€ часть нашей культуры. –азумеетс€, мы также должны приобретать новые навыки, поскольку все развиваетс€, и мы вз€ли курс на непрерывное обучение. Ћин до сих пор остаетс€ относительно новой вещью в сфере высокопрофессиональных услуг и € думаю, что финансовые институты будут содействовать его развитию. ћы должны обеспечить, чтобы это оказалось не сиюминутной модой и мы не потер€ли преимущества непрерывного улучшени€.

 

»меетс€ множество практик и инструментов лин, но один дл€ мен€ был полезен в особенности в личном и профессиональном плане. ¬ лине фраза "Ќаправитьс€ в √ембу" (Going to Gemba) означает визит в тот пункт, где процесс повышает ценность дл€ клиента. ¬ трансфертном агентстве это означает визит на производственный участок, чтобы иметь возможность наблюдать за живым процессом. Ёто была очень ценна€ практика дл€ мен€, поскольку она позволила мне устранить излишние затраты и преп€тстви€, которые мешали эффективности и непрерывному улучшению.

 

Ћюди рассматривают лин как способ улучшить процесс, однако € думаю, что это больше касаетс€ исследовани€ своего бизнеса и использовани€ инструментов дл€ вы€влени€ основных причин, лежащих в основе различных проблем.





ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-05-08; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 405 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ѕутерброд по-студенчески - кусок черного хлеба, а на него кусок белого. © Ќеизвестно
==> читать все изречени€...

2216 - | 2154 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.026 с.