Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


Ћин ¬ ћышлени» » лин ¬ действи»




 

—тефан –оггенхофер (Stefan Roggenhofer)

 

Ќаш опыт с клиентами демонстрирует, что принципы и инструменты лин могут примен€тьс€ успешно практически в любой области банковской работы. Ёмпирические данные дают нам возможность определить, что необходимо дл€ масштабировани€ - от стадии пилотной программы до полноценной программы преобразований (мы это видим в видим в главе 6). Ќо как только эта тема уходит с первого плана, внимание переключилось на другое, а эксперты уже выполнили свою работу и ушли, что требуетс€ дл€ сохранени€ изменений? » как банк может сохран€ть и поддерживать посто€нное позитивное преобразование?

 

¬ любой программе лин-преобразований дл€ поддержани€ успеха сотрудники и менеджеры на всех уровн€х должны соответствующим образом адаптировать свой стиль работы. Ѕольшинство из них вполне могут чувствовать себ€ комфортно, выдвига€ идеи улучшени€ работы на основе проекта, но создание посто€нной платформы преобразований, веро€тно, будет за пределами их опыта и возможностей. ¬ частности, банки могли никогда раньше не сталкиватьс€ с таким масштабом усилий. ѕо словам ¬итторио Ѕодойра (Vittorio Bodoyra) из Intesa Sanpaolo:

 

Ђћы не просто вз€ли процедуру и сделали еЄ более эффективной; мы вз€ли все наши операционные процедуры и внедрили программу в дес€тки рабочих потоков, включа€ кредитование, отделени€ и филиалы, овердрафты, отчеты, контракты и back officeї.

—оздание фундамента, а не подрыв основ

 

¬ ходе любой Ђлинї-трансформации в конечном итоге должны мен€тьс€ действи€ людей. „тобы это произошло, они должны быть задействованы и вовлечены, обслуживают ли они клиентов в отделе, обрабатывают ли документы в отделении, или сид€т на совещании за столом в зале заседаний совета директоров. „еловеческа€ мотиваци€ редко бывает пр€мой и открытой, а за каждым действием, которое человек предпринимает, стоит множество убеждений, отношений, стремлений и ценностей, которые формируют реакцию человека на трудности, с которыми он сталкиваетс€.

 

„то превращает это в минное поле дл€ менеджеров? ¬ то врем€ как чье-либо поведение можно пронаблюдать, увидеть образ мыслей невозможно. ¬ы можете мне сказать, что считаете мою идею отличной, но могу ли € довер€ть вашим словам? √оворите ли вы мне правду? ј вам самому известно, правда это или нет? —в€зи между образом мыслей и поведением непрозрачные и непредсказуемые.

 

 роме того, некоторые из отличительных признаков банковской индустрии: непри€тие риска, разделение предоставлени€ услуг между централизованным back office и распределЄнным front end, и, во многих случа€х, отсутствие с ильной культуры сильной операционной функции Ц представл€ют собой конкретные сложности, которые следует рассматривать при определении того, какой образ мышлени€ и поведение €вл€ютс€ уместными и целесообразными при трансформации банка по принципу Ђлинї.

 

Ќаш опыт показывает, что люди в банках часто должны схватить суть, прежде чем действовать в соответствии с ней.  онечно, большинству людей мало просто сказать, что им надо делать. ѕриказы же кажутс€ принудительными Ц оскорбительными дл€ чьей-либо автономии. Ћюди могут их выполн€ть, но они будут испытывать непри€знь, что не будет их располагать к сотрудничеству в будущем.

 

ƒаже приказы с целью предотвращени€ кризисной ситуации (например, Ђќсторожно, машина!ї), которые могут быть эффективными, все еще полагаютс€ на общее понимание ситуации и готовность соблюдать приказ. ¬ид€ мчащуюс€ на скорости машину и понима€, что такой приказ в ваших интересах, вы подчин€етесь. јналогичным образом, люди могут с большей веро€тностью выполн€ть рабочую инструкцию, если они считают еЄ выгодной дл€ себ€. ≈сли они не вид€т выгоду, они, веро€тно, еЄ проигнорируют или будут активно сопротивл€тьс€.

 

ƒополнительна€ сложность заключаетс€ в том, что группы людей часто ведут себ€ одинаковым образом по совершенно разным причинам. ѕредставьте себе, что менеджер, предпринимает попытку улучшить работу и просит четырех своих подчиненных заполн€ть простой отчет на прот€жении дн€ дл€ фиксировани€ выполненной работы и любых проблем. ќн дает им четкие указани€ и убеждаетс€, что у них есть необходимые ресурсы, но никто из них не выполн€ет эти указани€. ќдин человек считает, что это просто еще одно увлечение руководства, интерес к которому спадет после нескольких недель, как и ко всем остальным. ƒругому просто не нравитс€ сам менеджер, он хочет создать ему непри€тности. “ретий озабочен по поводу того, что новый стиль работы может означать дл€ него. „етвертый чувствует нежелание своих коллег и следует за ними из солидарности. „етыре разных образа мыслей, а реакци€ одинакова€.

 

Ќекоторые менеджеры ожидают автоматического соблюдени€ и безоговорочного выполнени€ приказов от своего персонала. Ќо почему, если не рассматривать страхи и рефлексы, подчиненные должны подчин€тьс€, когда им не говор€т почему они должны это делать. –азумно предположить, что банковский персонал может и готов понимать, что от него требуетс€. ќб€занность менеджера, следовательно, не принудительно заставл€ть всех соблюдать указани€, а поощр€ть общую цель.

 

Ќиже мы описываем как лин-мышление переходит в иной образ поведени€, и объ€сн€ем как банк должен сочетать свои новые лин-процедуры с новым лин-мышлением и лин-поведением. ћы также рассматриваем конкретные примеры, показывающие важность приведени€ в соответствие образа мыслей и поведени€ с операционной системой и управленческой структурой дл€ выполнени€ успешной программы преобразований.

 

Ћ»Ќ -ћџЎЋ≈Ќ»≈

Ћин-банк посто€нно стремитс€ передать самую большую ценность клиенту в самые короткие сроки, использу€ при этом наименьшие ресурсы. ƒл€ этого в компании должны быть привиты определенные идеи, которые станов€тс€ обычной практикой, а не просто частью разового проекта. “рудность в том, что некоторые способы мышлени€ идут вразрез с преобладающим образом мыслей во многих традиционных банках Ц поэтому банкам надо будет заставить персонал думать по-новому (ѕриложение 1).

ѕриложение 1

 

ѕриложение 1 “радиционный образ мыслей по сравнению с образом мыслей лин

 

“радиционное операционное мышление   ќбраз мышлени€ лин
І »спользование эффекта масштаба дл€ сохранени€ низкой стоимости единицы І √ибкость и поток имеют большее значение, чем масштаб  
І —ильный подход Ђсверху-внизї дл€ оптимизации эффективности работы каждого управлени€ І —квозной ракурс движет общей эффективностью и результатами работы компании
І ќтделы по работе с клиентами это необходимые затраты І –абота с клиентами добавл€ет ценности
І –уководители устанавливают бизнес-цели и говор€т сотрудникам, что делать І ¬есь персонал должен понимать, каким образом то, чем они занимаютс€, соответствует бизнес-цел€м
І  огда что-то не так, нам надо это быстро исправить, чтобы процесс не останавливалс€Е І  огда дела идут не так, нам надо обращатьс€ к корню проблемы, а не просто обращать внимание на симптомыЕ
І Е и узнать, кто за это отвечает І Е и использовать проблемы в качестве возможности дл€ улучшени€

 

 

«десь мы перечисл€ем шесть типов лин-мышлени€, которые типичны дл€ всех лин-компаний:

 

І ћыслите дробно и гибко. ќдной из целей лин-трансформации €вл€етс€ сокращение времени выполнени€, чтобы банк мог быстро отреагировать на мен€ющиес€ потребности клиентов. Ёто включает разработку новых стержневых процессов и организационной структуры дл€ непрерывности потоков - будь то бумажных или информационных Ц а не работу по обработке парти€ми, что нарушает непрерывность. ѕереход к более дробному, более мобильному оборудованию может казатьс€ странным дл€ руководителей, которых учили на основе принципа эффекта масштаба (то есть, использование дорогого оборудовани€ дл€ обработки крупных партий, чтобы снизить стоимость одной единицы), но это может дать неожиданные результаты. ¬ одном крупном немецком банке при работе персонала использовалось множество ксероксов и принтеров в ходе некоторого процесса. ѕосле анализа контрол€ расходов банк вложил средства в несколько высокоскоростных принтеров, размещенных впоследствии в определенных центральных точках. —тоимость одной копии или экземпл€ра на самом деле снизилась, но на деле, чтобы что-нибудь распечатать, персоналу приходилось уходить от своего рабочего места к новому принтеру, расположенному через несколько кабинетов. Ёто нарушало рабочие потоки и вызывало временные потери. Ёто также может усложнить реализацию будущих изменений, так как использование централизованной комнаты дл€ принтера менее гибкий ход, чем несколько маленьких принтеров или копировальных машин в каждом кабинете.

І ‘окусируйтесь на сквозном процессе. ћногие банки имеют функциональную организацию: отделени€, филиалы и работа с клиентами, обработка кредитных за€вок (приЄм документов), кредитные риски, обработка документов по кредиту (администрирование) и т.д. –иск здесь состоит в том, что каждый шаг оптимизируетс€ локально, но конечный результат не дает ценности клиенту.   примеру, в одном тайваньском банке менеджер по продажам филиала банка пообещал специально сделанный контракт клиенту (с учетом его требований) в такой момент, когда back office пыталс€ стандартизировать процесс дл€ сокращени€ времени выполнени€. ¬ своей попытке удовлетворить клиента front office не обратил внимани€ на вли€ние его действий на back office. Ёто неизбежно привело к тому, что ни одна из целей не была достигнута: затраты не снизились, услуги дл€ клиентов не улучшились. ≈динственный способ достичь этих целей Ц рассматривать все со сквозного ракурса и заставить front и back office работать вместе по обоим направлени€м.

 

І «найте кака€ ценность добавл€етс€ при работе с клиентами.  лиентам все равно как часто провер€етс€ за€вление на кредит или сколько людей должны подписать его до того, как они получат деньги. Ћюди, которые доставл€ют ценность клиенту, это те, которые фактически обрабатывают за€вление, а не те, кто контролируют процесс или сид€т на совещани€х дл€ обсуждени€ лучших методов организации работы. —лишком многие банки считают, что на самом деле управленческое врем€ добавл€ет ценность дл€ клиента. –аботающие с клиентами, а не руководство, встречают клиентов, а это может сделать их опыт общени€ с банком при€тным или кошмаром. “олько когда руководство ведет себ€ так, как если бы р€довые сотрудники/операционисты, работающие в процессе, €вл€лись приоритетом, и поддерживает их в достижении наилучших возможных результатов, организаци€ фактически достигнет высших результатов.

 

І ѕонимайте как действи€ способствуют бизнес-цел€м. Ћюд€м надо иметь возможность видеть полную картину, прежде чем они могут полностью пон€ть и прин€ть работу на основе принципов лин. »в ѕуле (Yves Poullet) из Euroclear Bank отмечает необходимость убедитьс€, что Ђлюди понимают бизнес-контекст, в котором они работают, и причины, по которым определенные, подлежащие выполнению задачи важны, а другие нетї. ƒавайте рассмотрим банк, решивший построить работу отделени€ по принципу лин, требующему большей гибкости от персонала в их рол€х и в часах работы. —отрудники, привыкшие к удобным часам работы и к задачам, которые они вид€т как престижные, должны будут пон€ть причины лишени€ этих привилегий, прежде чем они смогут прин€ть изменени€ - им надо будет компенсировать потери какой-нибудь воспринимаемой выгодой (например, надежностью работы). ћенеджеры должны быть прозрачны, не только демонстрировать необходимость дл€ изменений, но также заслужить доверие и помочь соотнести интересы сотрудников с интересами банка. “акое соотнесение существенно важно, если сотрудники хот€т выработать образ мыслей в стиле лин и прин€ть на себ€ дополнительные об€занности, которые требует лин-система.

І

І ќбращайте внимание на причину, а не на симптомы. ¬ нестабильных процессах люди используют большинство своего рабочего дн€ дл€ реагировани€ на проблемы. —о временем, они станов€тс€ опытными борцами с Ђпожарнымиї ситуаци€ми, их поведение вознаграждаетс€ и борьба с Ђпожарными ситуаци€миї становитс€ частью культуры. Ќа самом деле, лучшие борцы с Ђпожарными ситуаци€миї восхвал€ютс€ как герои, в то врем€ как менеджеры, которые обеспечивают бесперебойную работу, практически остаютс€ незаметными. ѕо контрасту, в среде, выстроенной по принципу лин, проблемы не терп€т. Ќестабильность эта анафема дл€ образа мышлени€ лин. Ћюбой источник потерь расследуетс€ до корн€ причин и прорабатываетс€ таким образом, чтобы предотвратить повторение. –ассмотрим растущее использование пр€мой сквозной обработки (STP) в банках (STP даЄт возможность осуществл€ть полный процесс сделок дл€ рынков капитала и платежных операций в электронном виде, без необходимости ручного вмешательства).  онцепци€ прогрессивно адаптирована дл€ широкого круга процессов в банковском деле. ѕри полной реализации STP предоставл€ет менеджерам по управлению активами, брокерам и дилерам, кустоди€м, банкам и прочим участникам рынка финансовых услуг огромные преимущества, включа€ намного более короткие циклы обработки, уменьшенные риски расчетов и более низкие операционные расходы. ¬ большинстве случаев от 5 до 10 процентов сделок не может быть обработано через STP, потому что клиент не предоставил полную и корректную информацию в систему. ¬место ручной корректировки процесса и продолжени€, персоналу надо обращать внимание на причину того, почему это так. ћенеджеры в одном крупном европейском финансовом учреждении обнаружили, что они могут увеличить процент STP устойчивым образом, дава€ сотрудникам отделений проверочный список дл€ обеспечени€ сбора всей необходимой информации. ¬ банках с образом мышлени€, направленным на посто€нное улучшение, проблемы вы€вл€ютс€ максимально быстро, чтобы они могли быть решены на месте. –аботники в автомобильных производствах должны прекращать весь производственный процесс, если они обнаруживают неполадку, а причины и корни неполадки должны быть решены до возобновлени€ производства. ¬ банковском деле прекратить запущенную процедуру ипотечного кредита нереально, но наш опыт показывает, что сотрудники могут получить возможность и иметь средства дл€ определени€ и устранени€ сотен процессуальных проблем всего за несколько недель.

І

І –ассматривайте проблему как возможность. Ћюбой режим, который наказывает проблемы и ошибки, быстро становитс€ подавл€ющим и вызывает бунт и свержение. ƒети, которых стыд€т, если они признаютс€ в проступках, скоро понимают, что безопасней молчать и притвор€тьс€, что ничего не произошло. ¬зрослые ничем не отличаютс€. ¬ культуре, где любой, сделавший ошибку, страдает за неЄ, есть веро€тность, что ошибки будут скрыватьс€, и всЄ будет представл€тьс€ в розовом свете. Ёто делает невозможным узнавать и решать проблемы по мере их возникновени€, а возникающа€ в результате культура отрицани€ означает, что сотрудники только частично вовлечены в свое дело и воздерживаютс€ от участи€ в улучшени€х. ¬ банковских операци€х, где скрытые сбои могут создать огромные риски, критично обеспечить, чтобы люди на всех уровн€х организации имели об€зательство раскрывать проблемы и помогать их решать.  ак заметил »в ѕуле из Euroclear Bank, методы работы в стиле лин означают, что ЂЕлюди начинают чувствовать себ€ более комфортно с концепцией проб и ошибок. ќни пытаютс€, и даже если они не могут достичь чего-нибудь, по крайней мере они предприн€ли свои наилучшие усили€, и мы это принимаем, а это многое дл€ них значит. ќни чувствуют себ€ более автономными и наделенными большей компетенцией принимать решени€, что вместе генерирует положительную ответную реакцию и положительную энергиюї.

 

“–јЌ—‘ќ–ћ»–ќ¬јЌ»≈ ќЅ–ј«ј ћџЎЋ≈Ќ»я » ѕќ¬≈ƒ≈Ќ»я

 

ќдно дело предоставл€ть список образов мышлени€, характерных дл€ подхода лин, но совсем другое дело привить их в организации (ѕриложение 2). Ѕанки далеко не уйдут, если они будут только полагатьс€ на то, что персонал будет следовать диктату вышесто€щего начальства. ѕервым шагом в достижении поведенческих изменений €вл€етс€ определение конкретного типа мышлени€, необходимого дл€ поддержки новых процессов.

 

ќдин крупный европейский банк работал над своим сквозными процессами. ќн начал с определени€ целевых стержневых процессов, удостоверившись, что шагов очень мало, и сформировал соответствующую организационную структуру. ќн выдвинул руководител€ дл€ управлени€ всем процессом, начина€ с первоначального за€влени€ в back off ice и пр€мо до фактической поставки продукта или услуги клиенту. Ёто соответствовало требовани€м сквозного процесса, хот€ изменени€ не использовали весь потенциал подхода лин. ќказалось, что люди, работающие в различных функци€х и участвующие в процессе, не работали совместно, чтобы решать проблемы. ѕоэтому процесс был далеко не оптимальным. —ледующим шагом, следовательно, было определение нового поведени€, которое было необходимо. Ќапример, работа в команде и совместное решение проблем. –ешение этих вопросов позволило бы банку реализовать полный потенциал улучшений процесса.

 

 ак только банки определ€т то поведение, к которому они стрем€тс€, им необходимо предприн€ть четыре шага, чтобы обеспечить фактическое соблюдение со стороны людей и устойчивость (ѕриложение 3).

 

І –азвитие возможностей и способностей. ѕервое и самое важное Ц люд€м нужны навыки и компетенци€, чтобы вести себ€ по новому, в соответствии с ожидани€ми. –ассмотрим подразделение, где вводитьс€ контроль производительности. ¬есьма веро€тно, что персонал будет возражать против измерений, по крайней мере первоначально. ≈сли оставить это без проверки, такое сопротивление может поставить под угрозу успех всей трансформации. ќдним из необходимых действий банка должна быть организаци€ обучени€ по навыкам, которые требуютс€ дл€ проведени€ правильной проверки, что будет включать коммуникационные навыки дл€ лидера группы и базовые навыки решени€ проблем дл€ всего персонала (чтобы убедитьс€ в возможности определени€ проблем, дл€ анализа корней проблем и внедрени€ насто€щих преобразований).


ѕриложение 2 ¬ыработка лин-мышлени€

 

ќт текущего образа мышлени€Е Ек образу мышлени€ в стиле лин ѕоддерживающие действи€
 омандный дух Ђћы поддерживаем и воодушевл€ем друг другаї ќбраз мышлени€ жертвы ЂЌас контролирует слишком много начальников - клиенты, кредитное управление, управление развити€ клиентов, back officeї   ”правление по e-mail Ђ–уководство управл€ет, направл€€ сообщени€ по e-mail Ц нажав на кнопкуї     ¬инить Ђихї Ђќни делают ошибкиЕ и почему они должны быть такими официальными?ї —ильный командный дух в локальной команде и в расширенной команде     ќт нас может что-то зависеть, мы можем изменить ситуацию   ƒоверие и наставничество (инструктаж)   Ќет никаких Ђониї   І —охран€йте текущий образ мышлени€, но подкрепл€йте его через лин-процедуры (например, распределение работы, проверка результатов и эффективности работы)   І ћенеджеры отделений провод€т с группой сотрудников семинар под названием Ђ„то зависит от мен€?ї І ¬ведите краткие отчеты как часть стандартных ежедневных управленческих проверок результатов работы І –уководитель отделени€ проводит 60-80% времени в отделении (среди сотрудников) І ¬ведите простую модель коучинга (инструктаж) І —формировать совместные группы отделений и back office дл€ разработки решений по вопросам, вы€вленным во врем€ лин-диагностики І ¬вести средства дл€ ответной реакции между отделени€ми и back office




ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-05-08; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 606 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ќе будет большим злом, если студент впадет в заблуждение; если же ошибаютс€ великие умы, мир дорого оплачивает их ошибки. © Ќикола “есла
==> читать все изречени€...

748 - | 583 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.027 с.