Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


»спользование высвобождающихс€ ресурсов




 

 огда в результате реализации концепции лин высвобождаютс€ врем€ и ресурсы, именно руководству SEB предстоит принимать самосто€тельные решени€ о том, куда их направить: использовать дл€ разработки новых продуктов, дл€ обеспечени€ дальнейшего роста, или дл€ стимулировани€ роста или дл€ снижени€ затрат. ¬ насто€щее врем€ около трех тыс€ч сотрудников (15%) участвуют в процессах преобразований, но в будущем по ѕути SEB пойдут все сотрудники, включа€ тех, кто работает в его подразделени€х за пределами Ўвеции.

 

„то будет дальше? ƒл€ »забель  ассель основна€ задача заключаетс€ в том, чтобы распространить лин повсеместно и поддерживать движение, направленное на посто€нное усовершенствование, по мере того как наступает третий год реализации программы.


Ќаконец, чтобы все свести воедино, руководители групп прошли инструктаж по проведению ежедневных утренних встреч, чтобы вести учет требований к группе и планировать каким образом окончательно настроить возможности и производительность дл€ их выполнени€. Ѕыли разработаны простые инструменты дл€ отслеживани€ соблюдени€ плана руководител€ми групп с регул€рными интервалами в течение дн€ и дл€ перераспределени€ имеющихс€ возможностей в случае необходимости.

 

ћ»‘ 3: ѕ–»Ќ÷»ѕ ЂЋ»Ќї -ƒЋя «ј¬ќƒ— »’ –јЅќ„»’, ј Ќ≈ ƒЋя  ¬јЋ»‘»÷»–ќ¬јЌЌ√ќ ѕ≈–—ќЌјЋј

 

»так, мы установили, что лин может помочь справитьс€ и с волатильностью и с операционным риском в оптовых банковских услугах. Ќо скептики могут возразить: неужели метод работы, по€вившийс€ на автозаводах, может примен€тьс€ к высокообразованным и талантливым сотрудникам, зан€тым в сфере корпоративных банковских услуг? ¬едь весь персонал mid- и back office обычно состоит из выпускников вузов, имеющие как правило более высокие амбиции, люб€щие более сложные задачи. »ми намного труднее управл€ть и руководить, чем средним банковским сотрудником. ѕодход лин состоит в том, чтобы мен€ть мышление, сердца и поведение людей; не станут ли сотрудники такого калибра слишком сопротивл€тьс€, меша€ успешности перемен?

 

Ѕолее пристальное изучение вопросов, св€занных с талантливыми кадрами в корпоративном банковском бизнесе показывает, что это еще один миф. ¬се согласны, что средний опрационист бэк-офиса более квалифицирован, чем кассир в розничном банковском бизнесе. „астично потому, что первым необходимо освоить сложность корпоративность банковских продуктов, что автоматически поднимает планку требований к сотруднику. » банки стараютс€ сохранить талантливых сотрудников высокого уровн€. ¬ уже упом€нутом примере с центром по работе с ценными бумагами 75 процентов сотрудников, работающих с клиентами, работало в компании менее 1 года, а стаж работы в компании 71 процента менеджеров составл€л менее 6 мес€цев. ѕохожа€ картина встречаетс€ среди большинства игроков в отрасли, и это означает, что ценный опыт и навыки безрассудно расточаютс€ в широком масштабе, когда обученный персонал уходит через несколько мес€цев после найма на работу.

 

ѕочему это происходит и как может помочь подход в стиле лин? —амой обычной причиной текучести персонала €вл€етс€ чувство фрустрации работников mid- и back office: оно возникает в силу посто€нных авралов, времени, которое они трат€т на бесполезные задани€, из-за отсутстви€ какого-либо чувства достижени€ успехов.  ак мы видели, один из способов, с помощью которых подход лин помогает в такой ситуации, это структурирование работы операторов дл€ борьбы с волатильностью. „то €вл€етс€ более важным, так это акцент подхода лин на выполнении только той работы, котора€ воспринимаетс€ клиентами как добавл€юща€ ценность. Ёто убирает некоторую часть утомительности и скуки из работы и наполн€ет еЄ смыслом. ƒавайте рассмотрим несколько примеров.

 

¬ одном ведущем европейском универсальном банке процедура корпоративного кредитовани€ давала широкие возможности дл€ стандартизации. ћы сделали несколько поразительных открытий: 70 процентов де€тельности, св€занной с кредитным андеррайтингом, было общей по типу по всем за€влени€м и клиентам; большинство за€влений происходило от уже известных клиентов (40 процентов подавало два или более за€влений в год); и почти 40 процентов рабочего времени поглощалось выполнением стандартных или простых заданий. —уммарное воздействие - массивное расточительство интеллектуальных возможностей менеджеров по работе с клиентами. –азруша€ парадигму чрезвычайно кастомизированной, ручной де€тельности и массивно внедр€€ стандартизацию, банк смог воспользоватьс€ огромным потенциалом дл€ получени€ прибыли от повышени€ эффективности работы.

 

Ѕанк сосредоточил свои усили€ на упрощении своего кредитного меморандума и автоматизации некоторой части сбора информации. ”лучшилась не только точность информации, но и степень удовлетворенности клиентов, потому что врем€ выполнени€ сократилось на более чем 50 процентов и снизилась необходимость вовлекать их в циклы сбора информации. ѕосле оптимизации необходимый срок кредитный процедуры сократилс€ на 45 процентов, а период между за€влением клиента и решением банка сократилс€ с более чем 15 до 3 Ц 5 рабочих дней (ѕриложение 3). ќператоры также стремились поскорее перейти к новым процедурам: у них были более интересные и богатые функции, и они могли видеть свое вли€ние на конечного клиента.

 

≈ще в одной компании по ценным бумагам персонал вручную занимаетс€ с некоторыми нетипичными, сложными операци€ми (такими как потоки, которые их система не смогла обрабатывать автоматически). ќна нан€ла высококвалифицированных сотрудников Ц в основном выпускников университетов, чтобы выполн€ть работу, но вскоре обнаружилось, что они быстро заскучали с такой работой, когда им надо было просто заполн€ть формы на экране, освоив основную процедуру. ѕосле лин-модернизации эти операторы были позиционированы как персонал по обслуживанию клиентов и каждому выделили группу клиентов, дл€ которых они должны были решать все системные исключени€. Ёто изменение привело к резкому улучшению эффективности процедур и к хвалебным отзывам клиентов по поводу реагировани€ и сфокусированности операторов в зале. ќпрос, проведенный после трансформации, показал, что никто из операторов ни захотел вернутьс€ к старой процедуре.

 

ќпыт показывает, что лин-среда высвобождает много энергии среди такого персонала. ќна позвол€ет им использовать свой интеллектуальный потенциал дл€ улучшени€ процедур, она признает их навыки и квалификацию посредством передачи наилучших практик и улучшает их персональное развитие и перспективы, увеличива€ врем€ инструктировани€ и про€сн€€ карьерный путь (см. текстовую панель, стр. 58-9 оригинала). Ѕанкам, желающим использовать этот потенциал, потребуютс€ инструменты (такие как Ђголос клиентаї - VOC - термин, используемый дл€ описани€ того, что хочет клиент и что ему нужно от процедуры или продукта).  омпании могут изучать VOC через такие средства как опросы, фокус-группы, собеседовани€ и наблюдение. “акже важна эффективность всего процесса (OPE Ц см. главу 2), чтобы пон€ть какие элементы работы, выполн€емой еЄ операторами, работающими с клиентами, на самом деле добавл€ют ценность. Ќет ничего необычного, когда обнаруживаетс€, что менее п€той части времени оператора тратитс€ на де€тельность, добавл€ющую стоимость. ѕеред банками тогда встает задача устранени€ или сокращени€ прочей де€тельности, необоснованно занимающей врем€ операторов.

≈ще одним важным шагом было бы создание своего рода линии визировани€ конечного клиента, принима€ измерени€, относ€щиес€ непосредственно к производительности по клиенту.   примеру, вместо измерени€ количества заданий, на которые оператор уменьшил очередь, имеет смысл посчитать количество запросов клиентов, решенных оператором.

 

ћ»‘ 4: ѕќƒ’ќƒ ¬ —“»Ћ≈ Ћ»Ќ Ќ≈ —ќ¬ћ≈—“»ћ — √ЋќЅјЋ№Ќќ –ј——–≈ƒќ“ќ„≈ЌЌџћ» ќѕ≈–ј÷»яћ»

ƒаже если нам удалось убедить вас в том, что лин может помочь с интеллектуально сложными задачами нар€ду с обычными, рутинными задани€ми, вы все еще можете возражать и утверждать, что принцип лин отлична€ вещь дл€ автономных операций, но не дл€ процессов, охватывающих целые континенты.  орпоративные услуги - это глобальный бизнес, в котором рассредоточенные операции считаютс€ нормой.  огда бизнес закрываетс€ в конце дн€ дл€ европейского back office, бразды правлени€ вполне возможно передаютс€, к примеру, его североамериканскому контрагенту.  роме того, в последние годы стремление сократить расходы back office и воспользоватьс€ ресурсами крупных источников талантов, которые могут поддерживать быстрый рост, побудили многие корпоративные банки вывести некоторые свои операции в дешевые страны - в »ндию и в страны ¬осточной ≈вропы. ¬ результате большинство корпоративных банков считает, что продолжение реструктуризации своих операций на глобальной основе поможет опережать конкурентов.  аким образом принцип лин может быть применен к де€тельности, котора€ фрагментирована по множественным странам и культурам?

 

Ќаш опыт показывает, что подход лин значим и в такой среде: на самом деле, еЄ сфокусированность на сквозных процессах делает его особенно ценным здесь.  огда процедуры банка простираютс€ на множественнные офисы в разных странах, ему надо справл€тьс€ с дополнительной сложностью и трудност€ми обеспечени€ последовательности в ежедневной практике. ≈сли работа не стандартизирована надлежащим образом, или эффективность и результаты работы не управл€ютс€ интегрированным образом, есть риск того, что одни и те же процессы будут выполн€тьс€ по разному в разных местах.

 

Ѕанки, следующие традиционному подходу, фокусиру€сь на оптимизации результатов и эффективности де€тельности, выполн€емой в каждом отдельном центре, могут вполне считать это контрпродуктивным. „асто возникают нежелательные побочные эффекты, когда в одной точке происходит оптимизаци€, объем работы может резко вырасти в другой, или напрасна€ де€тельность может возникнуть в интерфейсе между различными объектами.  огда один универсальный банк начал устанавливать жесткий контроль производительности и результатов в своих иностранных back office -центрах, он решил, что ключевым показателем дл€ операторов будет их способность разгружать свои очереди ежедневных задагний. ќднако, по мере того, как операторы стремились выполн€ть свои ежедневные цели, они все больше направл€ли ненужные запросы в middle office, чтобы разгрузить свои очереди, но добавл€€ рабочую нагрузку другому персоналу.






ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-05-08; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 436 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ќачинать всегда стоит с того, что сеет сомнени€. © Ѕорис —тругацкий
==> читать все изречени€...

542 - | 434 -


© 2015-2023 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.009 с.