Модератор — это методический помощник, катализатор на пути к решению проблемы или совместной разработке темы. Он ни в коем случае не управляет содержанием, а помогает оптимизировать процесс. Таким образом, он является не руководителем, экспертом, который знает лучше, а специалистом в области того, как осуществляется коммуникация между людьми.
Хороший модератор должен в равной степени добиваться двух факторов:
- согласования для достижения цели/деловой уровень/задача;
- создания благоприятного климата в группе/уровень отношений/процесс в группе.
Поведение модератора. Модератор:
- оставляет в стороне свое мнение и свои цели;
- не оценивает высказывания участников (правильно/неверно);
- активизирует и вызывает группу на разговор, задавая вопросы;
- помогает создать в группе такой климат, чтобы можно было устранить помехи и конфликты;
- пользуется правилами обсуждения и следит за тем, чтобы участники делали это так же;
- работает по возможности вместе со вторым модератором;
- должен четко различать управление процессом модерирования и высказывание мнений в качестве участника, если он содержатель но и/или организационно связан с группой.
Введение кружков качества
Общая структура, необходимая для введения кружков качества показана на рис. 8.3. Согласно принципу информирования сверху на уровне руководства предприятия вниз начинается формирование мнений и принятие решения по введению кружков качества. Посредством достаточного информирования необходимо разбудить начальный интерес и на этой основе развивать дальнейшую заинтересованность (информировать — заинтересовать — перейти к активным действиям). Из этого можно вывести следующие рекомендации для хода планирования.
Рис. 8.3. Структура введения кружков качества
Существует ряд различных типов команд, каждая имеет свои рабочие характеристики, которые могут быть включены в деятельность по совершенствованию качества, — некоторые команды воз никли из области деятельности и имеют узкую направленность, другие имеют широкую направленность, и они перекрестно-функциональны.
1. Кружки по качеству имеют специфический характер, сильно отличающий их от других методов работы в группе и решения проблем.
2. Руководящие организации работают с различными командами, чтобы можно было постоянно совершенствовать качество.
3. Формирование команд — наиболее значимо для TQM.
4. Формирование команд предполагает взаимное доверие, развитие интерперсональных навыков и адаптацию к потребностям людей.
5. Для формирования команд используют различные подходы: Т-группы, обсуждение роли, структурный подход, развитие команд и анализ взаимодействия в команде.
Вовлечение в работу. В последние годы много было сказано по поводу демократизации и гуманизации работы в промышленности, совершенствования качества работы методом вовлечения всех сотрудников в процесс деятельности организации и в процесс принятия решений. Существует ряд методов для достижения этих целей, например, вовлечение сотрудников в составление долгосрочных политических планов путем предоставления им свободы в решениях относительно того, как организовать и проверить их собственную работу, и вовлечение в командную работу. Существует также ряд форм косвенного участия, например, улучшение общения и обеспечение информацией групп сотрудников или годовых отчетов сотрудников, а также консультации на объединенных советах, состоящих из менеджеров отделов, производств и менеджеров уровня компании.
Сейчас в европейских компаниях появились разработки для установления механизма широкой промышленной демократии. TQM эффективно не функционирует без всеобщего обязательства и вовлечения сотрудников на всех уровнях организационной иерархии. TQM делает все для реализации потенциала сотрудников.
Цели вовлечения сотрудников. Сотрудники вовлекаются в процесс общей деятельности в разных формах: в составе рабочих групп, команд самоуправления, кружков качества, команды по улучшению качества и т. д. Каждый из этих подходов к участию сотрудников — это попытка применить один или несколько принципов гуманизации работы, предложенных Херриком и Маккоби (Herrick & Maccoby) [9]:
1. Безопасность — сотрудники должны быть свободны от страха за свои здоровье и безопасность, доход и будущую работу.
2. Равноправие — сотрудники должны получать соразмерную компенсацию своих затрат.
3.Индивидуальность — сотрудники должны быть максимально автономны при определении ритма их работы и планировании того, что они должны сделать.
4.Демократия — сотрудники должны, где это возможно, руководить сами собой, вовлекаться в принятие решений, что влияет на работу, разделять общую ответственность за работу организации.
Методы вовлечения персонала. Существует широкий спектр методов вовлечения персонала, которые создают среду TQM: поощрение работы, расширение функций сотрудников, работа автономных групп, предоставление прав и другие стратегии мотивации.
Поощрение работы, расширение функций сотрудников и периодическая смена работы. Поощрение работы — теория мотивации, предложенная Герцбергом (Herzberg) [5], в которой основное внимание уделяется «мотиваторам» (таким как признание, продвижение и обязательства) в работе. Эту теорию расширили Хакман и Олдам (Hackman and Oldham) [10] в модели характеристик работы, которые говорят, что если ты хочешь мотивировать или вовлекать людей в работу, то обязательны разнообразие задач, значимость задач, автономность в ра боте и механизм обратной связи.
Расширение функций сотрудников может включать набор тех же характеристик, но особое значение придается разнообразию задач, которые решает работник.
Периодическая смена работы — метод, при котором сотрудники перемещаются с одной работы на другую и, таким образом, вовлечены в общий процесс деятельности в офисе или на производстве.
Несколько приведенных далее примеров из практики показывают применение методов TQM, включающих в себя командную работу, развитие и вовлечение персонала в процесс изменений на предприятии.
«Инвестиции в человека». В Великобритании, помимо модели делового совершенства широко применяется стандарт Investors in People (IIP) — «Инвестиции в человека», направленный на привлечение внимания компаний к развитию и обучению своих сотрудников. При совместном применении модели делового совершенства и стандарта IIP возникает синергический эффект, т. е. эффект взаимного усиления.
Стандарт IIP был разработан в Великобритании в 1990 г. Национальным центром обучения трудовых ресурсов во взаимодействии с такими организациями, как Конфедерация британской промышленности, Конгресс тред-юнионов и Институт развития личности. Для содействия внедрению стандарта британским правительством в 1993 г. было организовано общество «Инвесторы в человека». Стандарт базируется на четырех основных принципах и 23 определяющих показателях. Основные принципы стандарта:
1. Обязательства — «инвестор в человека» обязуется способствовать достижению деловых целей всеми служащими компании (4 показателя).
2. Планирование — «инвестор в человека» регулярно анализирует потребности персонала и планирует их обучение и развитие (7 индикаторов).
3. Деятельность — «инвестор в человека» предпринимает необходимые действия по обучению и повышению квалификации сотрудников при найме их на работу и в процессе их службы в компании (6 показателей).
4. Оценка — «инвестор в человека» оценивает инвестиции на подготовку персонала с целью анализа достигнутых успехов и возможностей дальнейшего повышения эффективности.
Например, компания British Telecom (BT) — обладатель национальной и Европейской премий по качеству, применяя в своей деятельности модель делового совершенства, стремилась получить признание как компания — «инвестор в человека». Для реализации проекта были привлечены два самостоятельных подразделения — отдел трудовых ресурсов (внедрение стандарта) и служба качества (контроль соответствия модели). Было решено рассматривать стандарт как инструмент воздействия на критерии модели делового совершенства, связанные с персоналом ВТ. Целью внедрения стандарта IIP было создание в ВТ «культуры постановки перспективных задач, лидерства и инноваций с более четкой нацеленностью на интересы потребителей и удовлетворение требований рынка».
Наибольший эффект от совместного применения перечисленных подходов наблюдался на ранних этапах планирования и внедрения, где имели место многочисленные пересечения требований стандарта IIP и тех критериев, по которым проводится оценка управления персона лом и обеспечения его удовлетворенности работой. По мере перехода от планирования к проведению оценок число пересечений уменьшается.
Выявление областей подобных пересечений затрудняется тем, что модель и стандарт не вполне соответствуют друг другу. Например, процессы, относящиеся к элементу модели «Управление персоналом», дважды проявлялись в принципах действий по стандарту.
Стремясь минимизировать недостатки в области обеспечения качества при одновременной максимизации преимуществ для персонала и уменьшении затрат на производство продукции, ВТ использовала «блочный» подход, при котором оценка соответствия корпорации требованиям стандарта производилась для отдельных подразделений. Проблема состоит в том, что структура корпорации постоянно меняется. Одни подразделения создаются, другие закрываются, третьи реорганизуются, в результате чего затрудняется точная оценка общего соответствия всей корпорации требованиям стандарта IIP. Надо отметить, что подобные сложности возникают независимо от совместного или раздельного применения модели и стандарта.
Опыт ВТ показал, что комбинированный подход способствовал раз витию общей культуры управления качеством, при котором организация устраняет дублирование процессов и умножает полезные результаты от реализации обеих программ.
Некоторые проекты носят комплексный характер, но в значительной мере используют развитие человеческих ресурсов, например, в области управления знаниями. Примером такого проекта в области распространения знаний является проект Eureka.
Проект Eureka был разработан в компании Xerox как средство сбора и распространения знаний, получаемых инженерами службы сервиса в процессе практической работы. В компании было замечено, что специалисты по обслуживанию и ремонту выпускаемой компанией техники часто учат друг друга обнаруживать и устранять неисправности, рассказывая конкретные случаи из практики и анекдотические ситуации. Эти рассказы часто оказывались более эффективным средством обучения, чем стандартные документы, так как были более жизненны ми и достоверными. Авторы историй часто сами наблюдали описываемые проблемы и справлялись с ними. Проект Eureka позволяет использовать преимущества такого способа обучения. Истории собираются, оцениваются и распространяются для всеобщего пользования. Для этих целей используются имеющиеся в компании компьютерные сети и система поощрения распространения знаний. Наградой работникам служат не денежные премии, а общественное признание, поскольку в каждой истории указывается имя автора. В результате сотрудники с готовностью делятся своими знаниями, дают новые идеи и участвуют в процессе актуализации базы знаний. Проект Eureka был апробирован во Франции, где сотни технических специалистов вносят рассказы в базу данных, содержащую около 5000 историй. Благодаря внедрению проекта расходы на запасные части для техники Xerox и оплату труда ремонтников сократились на 5–10%. Проект перерос в глобальную программу для других стран, реализуемую под руководством подразделения компании Xerox, обеспечивающего координацию обслуживания выпускаемой техники по всему миру (Xerox Worldwide Customer Services).
Проект Eureka заменяет одну форму распространения знаний другой, устные рассказы документируются, что значительно повышает эффективность поиска и применения нужной информации пользователями. Реализация проекта не только помогает специалистам по ремонту и обслуживанию в их повседневной работе, но и создает обратную связь между ними и подразделениями, занятыми исследованиями и разработкой новой техники (рис. 8.4). Развитие проекта охватывает также технические проблемы, связанные с программными средствами и компьютерными сетями.
Наставничество, берущее свое начало в работе спортивных тренеров, стало одним из наиболее распространенных средств развития для британских предприятий. При этом происходит переход от жесткого стиля управления к более мягкому, предполагающему выслушивание мнений сотрудников, их убеждение и ответы на вопросы вместо приказов и указаний.
Рис. 8.4. Процесс распространения знаний в Xerox Eureka
Основной задачей наставничества является повышение индивидуальной отдачи сотрудников, при этом повышаются производительность труда и эффективность компании в целом. В международной консалтинговой компании KPMG наставничество стало неотъемлемой частью работы. KPMG применяет разные формы наставничества, включая обучение без отрыва от производства, когда наставниками служат старшие по должности и более опытные сотрудники, и наставничество «один на один» на основных этапах служебной карьеры служащих, например, перед их перемещением на новую должность или при подготовке к решению специальных задач. Наставничество рассматривается как дополнительный метод обучения, оно считается наиболее полезным при создании команд исполнителей и для улучшения взаимоотношений между сотрудниками.
Наставников находят либо внутри компании, обычно из числа менеджеров или других сотрудников, прошедших необходимую подготовку, или приглашают со стороны. Последний вариант используется для обучения высших руководителей «один на один», когда это доверяют консультантам по отдельным вопросам.
Директивный подход к обучению заключается в том, что обучаемым рассказывают о проблеме, инструктируют их и дают советы. Этот подход может повысить эффективность работы на короткий срок, но менее эффективен для долговременных перспектив развития и самосовершенствования. Недирективный подход опирается на принцип «от выслушивания советов к пониманию», когда наставник выслушивает вопросы обучаемого относительно волнующих его проблем и предоставляет ему свободу поиска собственных решений. Выбор подхода в значительной степени зависит от корпоративной культуры. Вопрос о том, способен ли менеджер в условиях иерархической структуры быть эффективным наставником, однозначно не решен.
Одной из проблем наставничества является поддержание высокого уровня квалификации в наставничестве, так как законодательное регулирование в этой области отсутствует.
Элементарные производственные группы завод двигателей Renault. Составной частью усилий по вовлечению работников испанского завода двигателей Renault в поиск путей повышения качества продукции, снижения себестоимости и сокращения длительности производственного цикла стала программа интенсивного обучения персонала. Основную роль в ней сыграло введение так называемых элементарных производственных групп (UET), представляющих собой специализированные команды, занятые совершенствованием производства. Это позволило сразу сократить число уровней в системе управления с 6 до 4 и стало основой реорганизации завода. UET получили свое на звание из-за того, что они являются базовым элементом организационной структуры завода, который при выпуске 70 видов продукции насчитывал 45 UET, охватывавших 95% работников предприятия. Каждая UET функционирует как малое предприятие со своими собственными менеджерами, задачами, поставщиками и потребителями. Систематическая самооценка эффективности UET стала ключевым элементом корпоративной культуры, при этом результаты оценки демонстрируются на специальных стендах внутри завода. Динамичность и чувство ответственности считаются наиболее сильными сторонами организационной структуры, разработанной на основе экспериментов с самоуправляемыми командами.
Новый метод организации труда на предприятии вывел процесс поиска путей повышения качества продукции на значительно более высокий уровень, недостижимый прежде с помощью системы добровольных кружков качества. На заводе действует долговременная программа поддержки рационализаторских предложений. Она предусматривает семинары со всеми менеджерами UET, прямые контакты со всеми работниками, введение внутреннего соревнования в группах, проведение конкурсов на «рацпредложение месяца», на лучшее предложение в масштабах отдельных тематических направлений и секторов производства. Участие работников в реализации программы рационализации служит показателем их удовлетворенности работой на предприятии и хорошего состояния системы TQM на заводе. Кроме того, внедрение рацпредложений позволило заводу за пять лет сэкономить 2.8 млн. долларов США. Командные принципы организации труда и коллективные усилия дополняются индивидуальной ответственностью работников, которая занимает центральное место в корпоративной культуре предприятия. Приоритетными направлениями в подготовке рабочей силы являются повышение квалификации работников и обучение их смежным специальностям. Менеджеры отвечают за обеспечение обучения членов своих групп. Для передачи знаний и навыков между группами существуют специалисты по перекрестному обучению. Наиболее важным является обучение на рабочих местах, в процессе которого рабочие осваивают новые технологии и новые методы работы. На заводе как средство увеличения мотивации введены программы поощрения сотрудников и вознаграждения за повышение уровня ответственности. К числу критериев для поощрения сотрудников относятся:
- вклад в повышение качества, снижение себестоимости и сокращение производственного цикла;
- участие в мероприятиях, направленных на совершенствование деятельности предприятия;
- отношение к участию в делах предприятия;
- участие в разработке «ноу-хау»;
- уровень квалификации.
Японский подход. Многие специалисты подтверждают, что качество является одним из доминирующих факторов успеха японских компаний на мировом рынке. В японских компаниях существует корпоративный стиль, который основан на очевидном признании качества их продукции во всем мире и может успешно применяться где угодно. Их успех не является лишь частью национальной культуры (национальная культура — просто один из факторов), он берет начало в управлении и создании организационной культуры, которая направляет на постоянное улучшение качества. Японцы разработали стандартные методы управления компаниями и метод совершенствования, который может быть применен в условиях большинства существующих национальных культур.
В Японии было предложено осуществлять совершенствование методом локальных улучшений. Все сотрудники управляют собственными процессами, которые включены в общее направление совершенствования, каждый разделяет общую ответственность. Это дает более четкую направленность деятельности по улучшению. Для сравнения, в европейских компаниях инициативы сегментируются, фрагментируются под индивидуальную ответственность сотрудников или отдельных подразделений (отделов).
Индивидуальные начинания японцы постоянно объединяют для предупреждения проблем и для общего улучшения деятельности. Регулярно проводятся совещания для обсуждения проблем и выработки действий по улучшению.
Японские менеджеры и технические специалисты проявляют заботу о качестве продукции и участвуют во всех событиях, происходящих на производстве. Они приходят на производство, интересуются результатами и проблемами, дают советы и на собственном примере помогают выработать у персонала хорошие навыки.
В европейских же компаниях большинство руководителей стараются изолироваться в своих офисах. В Японии каждый в компании знает, почему он делает то или иное, представляет себе стратегию и цели, методы производства, осведомлен об успехах и неудачах. Налицо общая открытость и реальная работа в команде. Профессиональный рост сотрудников, гибкость в работе и перемещения внутри компании (из отдела в отдел) приветствуются. Деятельность совершенствуется внедрением во всей организации новых методов, подходов и систем. Большинство сотрудников имеют широкий спектр навыков, нет подробных рабочих инструкций, и каждый сотрудник получает зарплату индивидуально, а не в соответствии с занимаемой должностью. Японские компании ориентированы на получение сотрудниками широкого спектра навыков, а не на специалистов узкого профиля. Используются постоянные программы обучения и повышения квалификации сотрудников.
В процессе выполнения миссии организации ее руководители осознают, что основной и наиболее значимой ценностью являются люди. Результаты опросов многих компаний показывают, что существенной проблемой на пути к совершенству в бизнесе являются состояние и настрой персонала компании, поэтому многие компании ищут пути для мотивации и укрепления жизненных сил своих сотрудников. Кружки качества и схемы по предложениям обеспечивают механизм и мотивацию вовлечения персонала организации в процесс постоянного совершенствования. Обычно схема предложений выглядит так. Предложение вносится сотрудником какого-либо отдела, в тот же день оно рассматривается и оценивается руководителем отдела; сотруднику, внесшему предложение, присуждается премия в размере от 100 до 300 иен. Если предложение принято как предполагаемое к внедрению, оно должно быть написано более подробно. Далее предложение рассматривается руководителем отделения или комитетом кружка качества как претендующее на присвоение премии от 1000 до 10 000 иен. Если предложение принято, то его вносят для рассмотрения и оценки для присуждения ежегодной премии президента компании, которая составляет от 10 000 до 20 000 иен. Оценка выносится комитетом по продвижению системы контроля качества и комитетом кружка качества.
Работа в составе кружков качества на японских предприятиях занимает значительную часть рабочего времени, и, наверное, не стоит их сравнивать с аналогичными образованиями в западных компаниях.
В каждом отделе все сотрудники, в том числе руководитель, день за днем вовлечены в постоянный процесс улучшения своей текущей деятельности. Деятельность по улучшению качества не выделена в отдельное направление, как это принято на Западе, где кружки качества и ежедневная деятельность разделены. Кружки качества в целом занимаются проектами, которые связаны с совершенствованием целей на уровне отдела компании для соответствия их политике президента, менеджера завода и руководителя отдела. Подчеркивается, что кружки качества являются лишь малой составляющей общего процесса совершенствования.
В большинстве японских компаний все сотрудники, не являющиеся руководящими работниками, входят в кружки качества. Есть мнение, что членство в кружке качества не является добровольным, а вступление в кружок качества должно проходить под определенным давлением. Эффективность кружков качества обычно определяется ежегодно или каждые полгода на основании сравнения полученных результатов.
Обычно цели кружков качества в организациях выглядят следующим образом:
- обеспечение возможности для самосовершенствования — повышения знаний и навыков в процессе командной работы (в команде);
- создание системы премирования за работу;
- создание места работы, где общее участие в процессе контроля качества реально.
Схема внесения предложений в организации предполагает:
- совершенствование сил для работы и индивидуальных возможностей;
- продвижение дружеских и здоровых человеческих отношений между всеми сотрудниками;
- совершенствование структуры организации и деятельности.
Существует основа для создания рабочей среды, в которой персонал компании принимает активное участие в общей деятельности. Японские компании относятся к своим сотрудникам как к личностям, а не как к инструменту, они идут на все для создания гармонии между персоналом и технологией. В японских компаниях считают, что каждый в организации должен понимать принципы всеобщего менеджмента качества, и это понимание должно быть достигнуто в процессе обучения или переподготовки. Там используют широкий спектр видов обучения и переподготовки в области качества и составляют учебный график для обучения своих сотрудников. Учебный план отвечает требованиям сотрудников, занимающихся различной деятельностью и работающих на разных должностях в организационной иерархии. У руководителей есть своя заинтересованность в содержании программы переподготовки.
На предприятиях Японии считается, что обучение приоритетно для лучших сотрудников. Программы обучения и переподготовки разрабатываются для повышения знаний и навыков каждого сотрудника. Например, инженерам-механикам могут быть предложены следующие курсы: саморазвитие, эффективность использования времени, обучение субординации, безопасность труда, общие понятия затрат, качество, инструменты и методы, управление процессами, защита окружающей среды и т. д.
Охват вопросов и глубина программы обучения инспекторов по качеству заслуживает особых комментариев. Например, в разделе «затраты» инспекторам дается подробная информация о постоянных и переменных затратах в данной области, они учатся понимать, что в процессе производства влияет на затраты (по разделам финансовой отчетности и бухгалтерского баланса). При этом глубина рассмотрения соответствует той, которую получает большинство руководителей в европейских компаниях. Дается общее представление о работе, выполняемой другими сотрудниками, таким образом, инспектора полу чают общую картину бизнеса.
В целом, в европейских компаниях уровень инспектора по качеству предполагает мало реальных знаний. В японских компаниях, наоборот, инспектор признается специалистом высшего уровня управления, и он получает соответствующие навыки для выполнения своих обязанностей. Этот подход является очень верным.
В японской компании каждый сотрудник обучен использованию так называемых семи инструментов качества, и эти «инструменты» хорошо проработаны для всех стадий производства. В ходе обучения даются навыки презентации и руководства, помогающие применению принципов всеобщего менеджмента качества. Проводятся интенсивные курсы обучения для проектных инженеров и инженеров по производству, где углубляются навыки решения проблем.
На Западе сотрудники одного подразделения компании, которые проходят курс обучения, часто направляются в другое подразделение компании, где результаты уже внедрены. В Японии программы обучения по менеджменту качества обычно проводятся в пределах корпорации или отделений, преподаватели приглашаются со стороны или из институтов. Практически без исключения проводится аудит на предмет использования новых навыков, полученных персоналом в процессе обучения. В Японии, как правило, программы обучения долгосрочны. Изначально они основываются на таких категориях, как миссия компании, философия, системы, процедуры и навыки работы. Все сотрудники, от молодых и до руководителей в высшей школе и университетах, начиная свою работу в организации, участвуют в составлении планов по программам и формам обучения.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ДЛЯ ЗАМЕТОК
Азарьева Вера Владимировна
Соболев Владимир Серафимович
Степанов Сергей Анатольевич
Шрайнер Юлия Сергеевна
Щербаков Александр Юрьевич
