Средства для представления организационной структуры

Схематическое изображение структуры организации или предприятия называется органиграммой. Органиграмма отражает организационную структуру предприятия, дает представление о подразделениях и должностях на предприятии и показывает основные взаимосвязи этих подразделений и должностей. Чем больше предприятие, тем больше предъявляется требований к организационной структуре вследствие того, что руководители высокого уровня средних и крупных предприятий имеют ограниченные возможности наблюдения за всем происходящим на производстве, концентрируя свое внимание на важнейших направлениях. Чем дальше должность или рабочее место исполнителя удалено от верхнего уровня управления предприятием, тем меньше возможности непосредственно управлять деятельностью этого исполнителя «сверху». Для более целесообразной и целенаправленной работы всех исполнителей их деятельность должна быть согласована с помощью структуры так, чтобы отдельные виды работ приводили к запланированному общему результату без пробелов и дублирования.

Организационная структура предприятия, построенного по функциональному (штабному) принципу, представлена на рис. 6.1.

 

Рис. 6.1. Функциональная организационная структура предприятия

 

Сложные процессы укрупнения и диверсификации компаний, связанные с конкурентной борьбой, технологические изменения и другие факторы вели к изменению традиционных организационных структур. Основной причиной таких изменений был недостаток, присущий функциональным структурам, — по мере роста компании отдельные под разделения превращаются в «удельные княжества» и начинают работать в собственных интересах. При этом сильно снижается управляемость компании.

Поиск эффективных структур управления происходил в направлении определения оптимального соотношения между централизованной и децентрализованной структурами управления.

Децентрализованные структуры управления направлены на достижение конечных целей, решение определенных проблем. При этом основное внимание уделяется совершенствованию процессов, объединяющих различные подразделения предприятия.

Развитие систем управления привело к появлению так называемого проектного подхода, или проектного управления. Наибольшее применение этот подход находит в сфере HiTech (высоких технологий). Деятельность здесь обеспечивается проектными группами, которые несут ответственность за окончательные результаты проекта (рис. 6.2).

Рис.6.2. Проектная структура управления предприятия

 

Проектная группа обычно создается на временной основе для решения конкретной задачи. При такой форме деятельности объединяются необходимый персонал, оборудование и материальные ресурсы. После завершения работ группа распускается. Управление организацией сосредоточивается на вопросах общего стратегического планирования, координации и контроля планов и работы отдельных проектных групп.

Для решения стратегических задач на предприятии может создаваться группа развития, в чьи задачи входят стратегическое планирование и ресурсное обеспечение.

Проектное управление не применимо для управления устойчивым массовым производством.

«Внедрение нововведений» — одна из новых организационных форм,
которая, как утверждают, в наибольшей степени характеризуется гибкостью (рис. 6.3). Ее появление связано с тем, что функциональные службы и управляющие, занятые главным образом текущей работой, не в состоянии уделять необходимое внимание нововведениям в продукции, технике, технологии, особенно при разработке принципиально новых видов изделий. Роль руководителя

Рис. 6.3. Организационная структура предприятия по внедрению инноваций

 

Организационная форма «внедрение нововведений» предназначена для тех организаций, где процессы производства продукции достаточно устойчивы, осуществляются в широких масштабах в силу того, что жизненный цикл изделий достаточно большой [8].

Особенностью этой формы является разделение текущих и перспективных задач. Текущие производственные и организационные вопросы решают рабочие группы. Разработкой новых видов продукции занимается группа нововведений.

Группа нововведений отвечает за проект до момента достижения проектом намеченных показателей (объем выпуска, объем реализации, доходность и т. д.). Затем проект передается одной из рабочих групп, после чего данная деятельность может осуществляться в одном из рабочих подразделений.

К недостаткам такой структуры управления относятся дублирование ресурсов в группах и проблемы взаимодействия между группами, а также с внешней средой.

Более перспективной в настоящее время считается матричная структура управления. В матричной структуре управления проектные группы для решения конкретных проблем существуют параллельно с функциональными подразделениями (рис. 6.4).

Рис. 6.4. Матричная структура управления

 

Проектные группы формируются из специалистов функциональных отделов, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Взаимодействие менеджеров проектов с функциональными отделами порождает новые горизонтальные и диагональные связи, накладывающиеся на традиционные связи между подразделениями.

Члены проектных групп часто остаются в штате своих функциональных отделов. Это позволяет легко перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому, лучше использовать людские ресурсы. В этом главное отличие матричной структуры от чисто проектной формы организации, а также ее преимущество.

Матричная форма позволяет использовать положительные стороны как функционального, так и проектного типов структур, одновременно сводя к минимуму их недостатки и противоречия. Менеджер проекта имеет полномочия и ресурсы, чтобы определить, что и когда должно быть сделано; функциональный руководитель решает, кто и каким образом будет выполнять работу.

Следует отметить, что, по мнению многих специалистов, большинство преимуществ матричной структуры реализуется лишь при четком функционировании ее механизма. Многие проблемы построения и функционирования матричной структуры еще не решены.

Усложнение организационной структуры, появление горизонтальных и диагональных связей дезорганизует механизм функциональной организации. В связи с этим надо очень взвешенно подходить к применению матричной структуры.

Каждая из рассмотренных здесь разновидностей программно-целевых структур наряду с очевидными положительными качествами имеет и существенные недостатки, приводящие к нежелательным результатам. Применимость той или иной формы зависит от конкретных условий деятельности и решаемых задач, а также от степени важности для данной организации соответствующих критериев эффективности структур. В равной мере это относится ко всем остальным организационным формам управления, целесообразность и условия применяемости которых требуют дальнейшего изучения.

Частным случаем матричной структуры является организация предприятия на основе бизнес-единиц (рис. 6.5). Каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции, и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменения потребностей покупателей и ситуации на рынке.

Рис.6.5. Структура управления на основе бизнес-единиц

 

Любое из этих подразделений — как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты должны четко отражаться в ее финансовой отчетности.

 

Функции руководителя

Основными элементами работы руководителя, по мнению исследователей общих вопросов менеджмента [8], являются:

- планирование — постановка целей и планов их достижения, а так же прогнозирование изменения ситуации;

- организация — постановка определенных задач и определение необходимых мероприятий, их разделение по отделам и подразделениям, назначение ответственных и делегирование полномочий, координация работы подчиненных;

- управление персоналом — определение квалификационных требований, подбор сотрудников, задание принципов оценки и оплаты выполненных работ, обеспечение обучения и развития сотрудников;

- мотивация — обеспечение внешней и внутренней заинтересованности сотрудников в выполнении своей работы для успешного решения поставленных перед ними задач, оказание моральной поддержки;

- контроль — установка требований к выполнению работы, например: производительность, качество продукции, расход ресурсов, проверка соблюдения требований, обеспечение обратной связи и корректировка.

Стиль работы руководителя

Руководитель, несомненно, должен быть профессионалом. Стиль руководства является одной из его профессиональных характеристик. Стиль руководства — это совокупность приемов и методов работы руководителя в его повседневной деятельности; манера поведения по отношению к подчиненным, призванная оказать на них влияние и побудить их к достижению целей предприятия [9]. Рассмотрим самые распространенные стили руководства: диктаторский (авторитарный), демократичный, либеральный (попустительский).

Руководитель-диктатор (автократ) сам решает, что и как нужно делать. Он никому не делегирует свои полномочия, определяет политику без консультаций и не тратит время на информирование своих подчиненных. Он может уделять внимание благосостоянию сотрудников, но только в рамках того, что считает для них необходимым.

Руководитель-автократ, как правило, бывает убежден в своих собственных способностях, но возможно также, что диктаторство представляет собой реакцию на некомпетентность в ряде вопросов, когда руководитель просто ничего не может противопоставить чужим аргументам. В этом случае выявляется непоследовательность автократа в деятельности либо руководитель занимает неопределенную позицию, но после принятия решения никогда не меняет ее просто из-за опасения показаться слабым или несостоятельным.

Руководитель-демократ вырабатывает политику, советуясь с подчиненными, и стремится к тому, чтобы сотрудникам была понятна целесообразность поставленных перед ними задач и их направленность на конечный результат. В этом случае решения принимаются на основе обсуждения. Он уделяет внимание получаемым результатам работы. Критика высказывается, как правило, по результатам работы.

Необходимо отметить, что встречаются «псевдодемократические» руководители, которые являются демократами, но не руководителями. Такой руководитель уделяет основное внимание гармоничности отношений и стабильности коллектива, причем это делается в ущерб коллективным целям и результатам работы.

Либеральный (попустительский) руководитель является чисто номинальным лицом, реально не управляющим отделом, но дающим каждому делать свое дело — пусть делают, что хотят. В этом случае сотрудники работают практически самостоятельно. Известно высказывание китайского мудреца Лао Цзы, которое почти всегда цитируется в учебниках по менеджменту: «Самых лучших руководителей люди просто не замечают. Когда такой руководитель заканчивает работу, люди говорят “мы сделали это сами”». Это высказывание вовсе не оправдывает попустительства в руководстве, но лишь свидетельствует о том, что лучшие руководители так хорошо определяют цели, что люди бессознательно воспринимают их как собственные идеи.

Рассмотрев различные стили работы руководителя, естественно задать вопрос о предпочтительном стиле руководителя с точки зрения всеобщего менеджмента качества. С точки зрения ответственности за менеджмент качества не может быть никаких сомнений — стиль руководства должен быть демократичным. Так как качество необходимо обеспечивать на каждом рабочем месте и ответственность за него должен разделять каждый член администрации, диктаторский стиль является нецелесообразным. Задача обеспечения качества содержит в себе вопросы обучения, координации, контроля, от четности и усовершенствования, поэтому либеральный стиль руководства также не может принести хороших результатов.

Руководитель по качеству больше, чем кто-либо другой, должен стремиться к демократическому стилю. Это объясняется тем, что он в своей работе должен опираться на понимание и усвоение соответствующих целей другими людьми, так как менеджмент качества обеспечивается с помощью сотрудников различных подразделений предприятия и никто из отдела обеспечения качества не может «создавать качество» непосредственно своими силами.

Внедрение принципов TQM и следование им является каждодневным и целенаправленным процессом, реализация которого невозможна без поддержки и непосредственного участия руководителя. В этом вопросе пересекаются некоторые положения личностных и ситуативных теорий, рассматривающих значение руководителя.

На основании ситуативной теории качества руководителя и его стиль руководства должны изменяться и проявляться в соответствии с меняющимися условиями деятельности предприятия, с изменением конкретной ситуации на рынке. Современный руководитель не может придерживаться одного стиля руководства, когда в мире все непрерывно меняется. Ему необходима широкая палитра инструментов руководства, он должен владеть ими и знать, в какой ситуации какой инструмент будет наиболее правильным. Всегда бывают ситуации, когда становятся значимыми способность к принятию быстрых решений, решительность и применение авторитарных методов, например, в условиях кризисного состояния предприятия, при использовании методов реинжиниринга и т. п. С другой стороны, в условиях стабильного развития предприятия или применения методов постепенного улучшения (Кайзен) [9] необходим руководитель демократического стиля.

Сторонники личностной теории считают, что руководитель должен обладать свойствами лидера. При этом лидерство рассматривается как целенаправленное влияние на сотрудников для объединения их усилий ради достижения цели, которую они разделяют.

Особенно четко роль руководителя как лидера проявляется в принципах всеобщего менеджмента качества, которые нашли отражение в критерии «Лидерство» модели Европейской премии по качеству.

Задачей руководителя-лидера является формирование целей, взглядов и ценностей предприятия, он должен быть «образцом культуры делового совершенства». Лидеры должны строить свою жизнь и деятельность в соответствии с заявленными целями и взглядами, служить хорошим примером, предоставлять сотрудникам время и ресурсы, необходимые для осмысления провозглашенных ценностей предприятия.

Важное значение имеет активное участие руководителя в действиях по совершенствованию предприятия и расстановке приоритетов в области усовершенствований. Частое изменение приоритетов становится для многих сотрудников основным источником напряженности на работе. В таких условиях сложно получить хорошие результаты. Слишком много времени и сил расходуется на постоянное изменение областей деятельности. Поэтому приоритеты должны устанавливаться коллегиально и сохраняться как можно дольше. Тогда каждому сотруднику будет ясно, чему следует отдавать предпочтение, а это послужит основой для достижения отличных результатов.

Большое значение для лидера имеет стремление анализировать и совершенствовать свою управленческую деятельность. Квалификационные требования к менеджеру содержат такие аспекты, как умение ставить задачи и добиваться их решения, способность работать в команде и осуществлять руководство ею, умение разрешать конфликты, управлять временем, работать в стрессовых ситуациях и т. д.

Непосредственной обязанностью руководителя-лидера является участие во взаимодействии с потребителями, представителями общественности и партнерами, причем важно личное участие лидеров в изучении и удовлетворении требований и ожиданий внешних заинтересованных сторон. Поэтому от них требуется желание прислушиваться к этим ожиданиям и умение вникать в их проблемы.

Одной из актуальных задач лидерства как целенаправленного влияния на людей является обеспечение соответствующей мотивации сотрудников компании, их поддержка и вознаграждение. Часто большее внимание уделяется решаемым задачам и получаемым результатам, чем сотрудникам. В подобных организациях не ценят должным образом отдельных работников и целые команды. В итоге это затрудняет движение предприятия в направлении постоянного совершенствования.