Под процессом в самом широком смысле понимается некоторая последовательность действий (работ, операций), целью которой является достижение некоторого результата, как правило — создание некоторой добавленной стоимости для потребителей [4]. К наиболее общим бизнес-процессам относятся: исследования рынка и сбор информации о требованиях потребителей, выполнение заказов потребителей, закупки, научные исследования, проектирование и разработка новых продуктов и услуг, стратегическое планирование, поставка товаров или услуг, управление информацией и данными, измерения и контроль бизнес-процессов, подбор и обучение персонала и др. Фактически, вся работа, выполняемая в организации, представляет собой некоторую последовательность процессов.
Менеджмент процессов обычно включает проектирование, управление и улучшение процессов. На рис. 7.1 изображена обобщенная структура традиционного предприятия, которая более или менее соответствует классической органиграмме (так называется схематическое изображение структуры организации или предприятия).
Каковы недостатки такого обобщенного изображения? Прежде всего, здесь не показан потребитель, ради которого, собственно, предприятие и работает. Во-вторых, на этом рисунке не показаны ни продукция, ни услуги, которые требуются клиенту и являются результатом деятельности предприятия. В-третьих, из этой органиграммы не ясно, как эти продукция и услуги «проходят» по предприятию, т. е. как протекают их разработка, производство и сбыт.
Рис. 7.1. Обобщенный вид функциональной структуры предприятия
Рисунок отображает в несколько обобщенном виде только часть функциональной структуры предприятия, которая вызывает затраты и создает добавленную стоимость. Последовательность и взаимодействие основных производственных процессов здесь явно не показаны. Оборот и прибыль существуют здесь без учета потребителей, которые платят за поставленную продукцию или услуги. Рис. 7.2 отображает другое видение структуры предприятия и взаимодействие его подразделений на примере процесса выполнения заказа клиента. Последовательность прохождения заказа, сопровождающих его документов, исходных материалов и готовой продукции между подразделениями показана здесь в явном виде. При этом функциональная организационная структура прослеживается только на заднем плане.
При анализе производственных процессов часто выясняется, что большой потенциал роста эффективности работы предприятия и снижения непроизводительных затрат находится в местах сопряжения функциональных подразделений между собой, с потребителями и поставщиками.
Именно в местах сопряжения чаще всего теряется или искажается при передаче информация, остается лежать товар, возникают затраты, которые не идентифицированы и поэтому не могут быть четко отнесены к тому или иному подразделению. Координация в местах сопряжения должна, конечно, осуществляться руководящими сотрудниками — они для этого и существуют. Однако зачастую они перегружены, и, естественно, существует тенденция решать проблему мест сопряжения таким образом, чтобы, по возможности, не затрагивать интересов собственных подразделений. При этом существует большая опасность, что такое развитие ситуации может привести к конкуренции с соседними подразделениями.
С точки зрения клиента, процессы выполнения его заказа или обслуживания часто являются слишком усложненными и длительными. Происходит это из-за того, что структурные подразделения организации, ориентированные на выполнение своих функциональных задач, часто не видят и не понимают своего места и роли во всем производственном процессе, что приводит к неэффективности самих процессов. Применение межфункциональной команды, т. е. команды, ориентированной на процесс, позволяет убрать ненужные места сопряжения и значительно увеличить скорость и эффективность протекания процесса.
Многие предприятия пытались справиться с подобной проблемой усложнением структуры управления: функциональная структура интегрировалась в матрицы и дополнялась структурами проектов. Но это в результате часто приводило только к еще большим усложнениям и к еще большей медлительности.
Путь к решению указанных проблем лежит в «ориентации на процессы предприятия». Под ориентацией на процесс понимается максимизация производительности процессов, охватывающих различные отделы предприятия, а не только стремление к эффективному выполнению задач в отдельных функциональных подразделениях или отделах, как при «функциональной ориентации». При ориентации на процесс незамедлительно возникает эффект попадания клиентов и поставщиков в общее поле зрения различных функциональных служб и отделов (рис. 7.2). Они образуют начало и конец цепи процессов и поэтому являются существенными факторами для оценки качества процесса в целом.
Глава 7. Менеджмент процессов
Рис. 7.2. Предприятие как система взаимодействующих процессов
Существует множество причин, объясняющих стремление предприятий к большей ориентации на процесс. Приведем наиболее весомые из этих причин:
- возрастающая скорость изменения технологий, рынка и потребностей потребителя;
- интенсификация ориентации на рынок и потребителя;
- сокращение времени проектирования, производства, сроков хранения и транспортировки продукции;
- возрастающая сложность продукции;
- потеря функциональной специализацией главного значения;
- исторически возникшая подчиненность задач и процессов;
- значительный рост организационной структуры предприятия и стремление к уменьшению числа уровней организационной структуры управления;
- решение проблемы мест сопряжения, стремление к сокращению количества мест сопряжения и упрощению координации между подразделениями;
- снижение затрат и усиление требований эффективности;
- улучшение качества продукции и услуг;
- возрастание необходимости адаптации и инноваций;
- упрощение информационных потоков и обеспечивающих их
систем.
Переход организации к ориентации на процесс не может произойти за один день, так как это означает не только перестройку организационной структуры предприятия, но и «поворот мышления всех сотрудников на 90°» - от линейного функционального мышления к процессно-ориентированному, как это символически показано на рис. 7.3.
Рис. 7.3. Ориентация на процесс – поворот структуры управления и мышления сотрудников на 90°
Тем не менее, многие предприятия идут этим путем, так как они не могут оставаться конкурентоспособными при сохранении исторически сложившихся функциональных структур, а долговременный успех можно обеспечить только решительными мерами по перестройке. С организационной точки зрения это означает радикальную постановку во главу угла существующих производственных процессов и связанных с ними структур и принципиально новую их организацию в соответствии с сегодняшними требованиями рынка и технологическими возможностями.
Ориентация на процесс означает прежде всего, что при формировании организационной структуры критериям «продукция» или «ориентированная на рынок производительность» придается больший вес, чем критерию «функциональные задачи подразделения». Многие руководители предприятий слишком часто и слишком быстро теряют силы и энтузиазм при проведении серьезной реорганизации. Это приводит к формальному ее проведению, в результате чего без серьезного анализа протекания существующих процессов просто «придумывается» новая организационная структура предприятия. Действительно, достаточно просто нарисовать новую органиграмму, ориентированную на процесс (для этого имеются удобные компьютерные программы, которые их поддерживают и прекрасно изображают). Довольно часто через некоторое время после такой «формальной» реорганизации предприятия с большим разочарованием обнаруживают, что из-за устранения старых проблем в лучшем случае одновременно возникает столько же новых. На рис. 7.4 показан альтернативный способ действий.
Рис. 7.4. Пути реорганизации структуры предприятия
Сначала анализируются, исходя из существующей организации работы, фактически существующие процессы и на основании изменившихся требований планируются новые процессы. Затем анализируются существующие задачи и деятельность сотрудников (Старая работа) и формулируются новые требования к ним для новых процессов (Новая работа). Только после этих шагов имеет смысл подумать над тем, нужно ли вообще адаптировать существующую организационную структуру к новым процессам и задачам или лучше создать новую организационную структуру.
По этим причинам в настоящее время все более ясным и четким становится требование построения систем качества организаций, ориентированных на процесс.
Действующие версии стандартов серии ISO 9000 полностью основаны на процессно-ориентированной модели. Рис. 7.5 иллюстрирует базовую модель процессно-ориентированного подхода стандартов ISO 9000, где выделено четыре основных категории процессов: руководство; менеджмент процессов; менеджмент ресурсов; измерение, анализ и улучшение.
Рис. 7.5. Процессно-ориентированная модель по стандартам ISO 9000
Эта модель была разработана так, чтобы по возможности более полно согласовываться с действующими на рынке моделями, описывающими непрерывную цепь жизненного цикла продукции (услуги), начиная от требований клиента, включая внутренние процессы управления, обеспечения и производства продукции и до непосредственной поставки продукции или услуг клиенту с покрытием общей цепочки создания добавленной стоимости. Процессы, определяющие стоимость, такие как управление, улучшение, и т. д., с одной стороны, являются составными частями категории процессов, а с другой — входят в состав контуров регулирования.
В заключение нужно подчеркнуть, что в первую очередь необходимо оптимизировать процессы, охватывающие все предприятие. Когда все внимание фокусируется на происходящем как на едином целом, а именно так это и воспринимает клиент, начинают возникать очевидные вопросы и возможные решения для улучшения.
