Любым процессом предприятия можно успешно управлять, только когда определена четкая ответственность за него определенного должностного лица. Для каждого процесса должен быть определен его владелец или менеджер процесса, которому предоставляются соответствующие ресурсы и полномочия и который несет ответственность за эффективность, действенность и соответствие (конформность) процесса установленным требованиям.
Основными требованиями, предъявляемыми к процессу, являются следующие:
- Эффективность — процесс поддерживает стратегию и направлен на реализацию определенных целей предприятия.
- Действенность — процесс должен быть отлажен, проблемные места — идентифицированы и постоянно контролироваться, должны применяться меры по улучшению и исключаться неэффективность.
- Соответствие (конформность) — процесс должен проходить в соответствии с требованиями и в границах, определенных в описании процесса.
- Способность (Capability) — процесс должен быть способен выполнять требуемые от него функции и производить на выходе продукцию или услуги с установленными и ожидаемыми свойствами.
Из производственного опыта известно, что управление процессом хорошо работает в линейной организационной структуре, если владелец процесса является линейным руководителем, который сосредоточил на этом процессе большинство ресурсов, или если он является лицом, которое испытывает большие неудобства, когда этот процесс плохо функционирует.
Описание должностных обязанностей и функциональных установок для менеджера процесса может быть примерно таким:
- координировать, контролировать, улучшать процесс;
- определять границы и содержание процесса совместно с другими владельцами взаимодействующих процессов;
- брать на себя ответственность за эффективность, действенность, соответствие и способность процесса;
- постоянно определять, достигаются ли цели процесса;
- применять соответствующие характеристики, оценки и средства измерения для определения текущих параметров процесса;
- контролировать единообразие протекания и устойчивость процесса;
- информировать и обучать персонал, участвующий в процессе;
- инициировать и координировать мероприятия по улучшению процесса.
Задачи и компетентность менеджера процесса зависят также от того, насколько последовательно внедряется на предприятии ориентация на процессы. Так как предприятие редко превращается из чисто функциональной структуры в полностью ориентированную на процесс организацию за один этап, то целесообразны любые промежуточные формы. Рис. 7.8 иллюстрирует возможные направления ориентации предприятия на процесс.
Рис. 7.8. Возможные направления ориентации предприятия на процесс
Выделяют следующие виды моделей организации в зависимости от степени ориентированности их управления на процесс.
Штатная или директивная модель.
Владельцы процесса управляют своими процессами методами влияния и убеждения. У них очень мало формальных полномочий, которые, в любом случае, должны реализовываться во внутренних директивах линейного функционального руководства.
Матричная модель.
Здесь функциональный руководитель и владелец процесса совместно уполномочены принимать решения. В матричной модели функциональный руководитель несет полную руководящую ответственность за персонал в своем подразделении. Менеджер процесса получает, как и менеджер проекта, ресурсы для своего процесса от соответствующих функциональных подразделений. Выделение этих ресурсов является одной из функциональных задач соответствующего подразделения.
Сервисная модель.
Владельцы процесса могут обращаться в функциональные отделы для получения соответствующих услуг внутри этих подразделений. Поэтому функциональные менеджеры должны оптимизировать работу своих функциональных подразделений в первую очередь по отношению к требованиям процесса.
В отличие от матричной модели, в данной ситуации происходит наиболее значительное переосмысление функций управления. Линейный руководитель рассматривает владельца процесса как внутреннего заказчика, требования которого он должен выполнить силами собственного персонала. Владелец процесса в этой модели силен прежде всего тем, что он финансирует свои «места возникновения затрат процесса» работающей линейной функции.
Чистая модель процесса.
Все ресурсы должны быть подчинены целям процессам, их эффективности и результативности. Как в матричной, так и в сервисной модели всегда существуют места пересечений. Почему, тем не менее, в этих случаях можно говорить об ориентации на процесс?
Во-первых, обе модели дают гораздо меньше мест пересечения, чем функциональная организация (количественный аспект). Во-вторых, места пересечений в каждой модели менее конфликтны (качественный аспект). Несмотря на наличие мест пересечений, обеспечивается обработка, ориентированная на заказчика. Ответственность за общий процесс не разделяется.
Функциональные подразделения для процесса являются обеспечивающими. Они предлагают свои специфические услуги и знания, которых недостает в командах, непосредственно осуществляющих процесс. Поэтому функциональные подразделения часто выглядят не как обычные функциональные отделы, а как «пулы», «команды специалистов» (Think Tanks) или компетентные центры.
