Реинжиниринг был определен ранее как фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процесса с целью существенного улучшения наиболее критических параметров и характеристик его функционирования: уменьшения затрат, повышения качества продукции или услуг, увеличения скорости выполнения заказов и производительности и т. п.
BPR обеспечивает не краткосрочное, а стратегическое повышение производительности процессов и соответствующих подразделений и отделов. Обычно результатом является улучшение на несколько порядков наиболее существенных показателей производительности в сфере затрат, качества, сервиса и времени.
Таким образом, BPR радикально ориентирован на процесс и приводит к значительному улучшению производительности. Исходным пунктом для радикальных мероприятий по улучшению производительности являются воздействующие на предприятие движущие силы рынка, в том числе [6]:
- недостаточная конкурентоспособность предприятия по сравнению с конкурентами;
- возможное столкновение организации с серьезным кризисом, таким, например, как существенное уменьшение доли ее продукции на рынке;
- поиск организацией путей улучшения показателей более чем на 50%;
- существенные изменения конъюнктуры рынка и потребностей клиентов в связи с технологическими инновациями;
- стремление организации быть лидером на рынке или вынужденное лидерство;
- выявление существенных непроизводительных затрат финансовых и производственных ресурсов;
- неудовлетворительные доходы организации.
Реинжиниринг подразумевает постановку следующих фундаментальных вопросов относительно исследуемого процесса: «Почему мы это делаем?», «Почему это делается именно таким образом?» и поиск ответов на них. Честные ответы на эти вопросы часто приоткрывают истину и снимают устаревшие, ошибочные и явно не соответствующие предположения. Радикальная перестройка предполагает отказ от существующих процедур и новое исследование бизнес-процесса, а не просто последовательное его улучшение. Целью является достижение «квантового скачка» в производительности и эффективности.
В качестве примера можно привести корпорацию IBM Credit [4], которая существенно сократила длительность процесса финансирования разработки компьютеров и программного обеспечения IBM за счет переосмысления и реинжиниринга этого процесса. Первоначально процесс был спланирован так, что требовал обработки сложных и различных по форме заявок на финансирование, которая проводилась четырьмя квалифицированными специалистами и определенным числом вспомогательных работников.
Г Основные операции занимали только около полутора часов, а остальное время уходило на передачу документации, согласования и различные задержки. При критическом переосмыслении этого процесса было установлено, что основной причиной его трудоемкости и длительности является отсутствие унифицированной формы заявки на финансирование.
После введения унифицированной формы заявки и замены всего коллектива специалистов на одного профессионала с интеллектуальной компьютерной системой, которая обеспечивала доступ ко всем необходимым данным и автоматическую обработку унифицированных заявок, процесс финансирования удалось сократить с 7 дней до 4 часов.
На практике BPR обычно начинается с выражения желания руководства предприятия или ответственного за процесс значительно повысить производительность. Реализация этого начинания является трудной и занимает много времени. Поэтому решающее значение для успеха имеет тот факт, чтобы проект по реинжинирингу имел заинтересованное лицо на высшем уровне руководства, которое будет поддерживать и сопровождать всю организацию этого проекта. На рис. 7.12 показаны основные этапы обработки проекта по реинжинирингу.
Рис.7.12. Основные этапы обработки проекта по реинжинирингу
Существуют исследования, которые показывают, что до 70% проектов по реинжинирингу не удаются. Опыт показывает также, что реинжиниринг не является одинаково эффективным для всех «измотанных» предприятий во всем мире. Проще было бы отложить этот метод в сторону и возвратиться к текущим делам по улучшению. Надо учитывать, что реинжиниринг показан тогда, когда нужно провести крупные изменения, а крупные изменения всегда означают и большой риск.
Однако многие неудавшиеся проекты по реинжинирингу позволили получить значительный опыт: успех или неуспех определяют в конечном итоге участвующие в процессе сотрудники. Улучшение производительности всегда означает большие изменения для отдельных сотрудников, поэтому управлению изменениями должно придаваться особое значение. Без привлечения сотрудников, без тесного общения с ними и сопровождения изменений реинжиниринг не принесет желаемого результата. Во время реинжиниринга нужно постоянно отвечать на вопрос: «Что дают изменения участникам процесса, чтобы они действительно могли их поддерживать?». Ввести реинжиниринг приказом нельзя.
Benchmarking
«Большого скачка» при совершенствовании процессов предприятия можно достичь с помощью методологии Benchmarking, под которой понимается изучение и использование методов менеджмента и организации процессов на предприятиях-лидерах в данной отрасли. С по мощью такой методологии снимаются определенные опасения относительно новых методов и подходов. Однако, применение Benchmarking без готовности провести реинжиниринг часто оказывается просто выбрасыванием денег и других ресурсов на ветер. Benchmarking является не обменом опытом или методикой самоутверждения, а волевым желанием учиться у лучших и внедрять все лучшее в собственные процессы.
Понятие «Benchmarking» происходит из сферы земельных обмеров. Бенчмарками назывались точки, от которых измерялись, например, линии высот. Это обозначение сравнительных точек позднее было заимствовано сферой компьютерных технологий. Здесь также применяются бенчмарки, чтобы измерять разницу производительности между различными компьютерными системами и программами и наглядно отображать ее.
Таким образом, Benchmarking включает измерение (оценку) вашей работы по сравнению с компаниями, лучшим в определенном классе, определение того, как они достигают таких результатов, и использование полученной информации в качестве основы для формулировки целей и стратегии вашей компании, а также конкретных новых способов их реализации. Проще говоря, речь идет об исследовании своих сильных и слабых сторон по сравнению с лидерами и использовании «наилучшей практики» (Best Practices) в вашем собственном бизнесе. При этом под наилучшей практикой понимаются методы и подходы, которые приводят к исключительно хорошим результатам, обычно являются инновациями с точки зрения использования новых технологий и/или человеческих ресурсов и получают признание потребителей и промышленных экспертов.
Benchmarking может создавать дополнительную мотивацию для достижения стратегических целей компании, потому что он помогает работникам «увидеть», как другие достигают отличных результатов. В качестве примера можно привести компанию «Боинг», которой с помощью Benchmarking удалось достичь стратегической цели — сокращения сроков сборки новых самолетов «Боинг747» и «Боинг767» с 18 месяцев (в 1992 г.) до 8 месяцев (в 1996 г.). Специальные команды экспертов «Боинг» изучали по всему миру практику лучших производителей техники — от компьютеров до кораблей [4]. Концепция Benchmarking не является совершенно новой. В начале XIX века Фрэнсис Лоуэл, предприниматель из Австралии, специально ездил в Англию для изучения производственных приемов, применяемых на лучших английских мукомольных фабриках. Генри Форд ввел в действие свою знаменитую линию по сборке автомобилей после поездки в Чикаго, где на скотобойнях он наблюдал туши, подвешенные за крюки, которые двигались по монорельсам от одного места обработки к другому.
Современный Benchmarking был возрожден фирмой Xerox, которая ввела это понятие для сравнения экономических методов управления, продукции и услуг.
В практике бизнеса выделяют три основных типа методологии Benchmarking:
1. Benchmarking продукции и технических решений.
2. Benchmarking бизнеспроцессов/функций.
3. Стратегический Benchmarking.
Benchmarking продукции и технических решений включает анализ и сравнение цен, качества, свойств, технических и эксплуатационных характеристик определенного вида продукции или услуг. Benchmarking продукции обычно выполняется путем непосредственного анализа и сравнения образцов продукции (услуг) собственного предприятия и конкурентов. Этот вид Benchmarking называется также «соревновательное сравнение» и распространяется на изучение продукции и процессов конкурентов в той же самой отрасли.
Benchmarking бизнес-процессов/функций концентрирует свое внимание на рабочих процессах, таких, например, как обработка заказов клиентов, выписывание счетов, обучение персонала и др. Этот тип Benchmarking определяет наиболее эффективную практику, используемую в компаниях, которые выполняют аналогичные функции, вне зависимости от отрасли. К примеру, компания Texas Instruments (специализирующаяся на выпуске высокопроизводительных процессоров) изучала практику комплектования заказа шести различных фирм из различных отраслей промышленности, включая Mary Kay Cosmetics, в результате чего спроектировала процесс, включавший наилучшие черты каждой из них. В результате сроки выполнения процесса были сокращены вдвое.
Таким образом, не следует ограничивать Benchmarking процессов только непосредственными конкурентами по отрасли. Такой подход, конечно, может вывести компанию на передовые рубежи в своей отрасли, однако не даст ей существенного преимущества перед конкурентами. Если же принимается Benchmarking, выходящий за пределы отрасли, это может обогатить компанию совершенно новыми идеями и процессами, а также подсказать новое применение этих идей и процессов, что в итоге обеспечит ей безусловное лидерство в своей отрасли.
И наконец, стратегический Benchmarking позволяет компании проанализировать и сравнить свои стратегические цели, методы стратегического планирования, управления финансами, продвижения на рынок и т. д. с соответствующими подходами, применяемыми в других фирмах, занимающих лидирующее положение на рынке.
На рис. 7.13 представлены различные уровни ориентации при проведении Benchmarking в зависимости от широты области поиска лучшей практики.
Рис. 7.13. Различные уровни ориентации при проведении Benchmarking
Очевидно, что с расширением сферы поиска наилучшей практики существенно увеличивается эффективности Benchmarking, однако при этом повышается его сложность.
Можно также проводить исследования, в которых сравниваются собственные подразделения предприятия друг с другом или показатели работы предприятия вчера, сегодня и завтра. Эта форма называется внутренним Benchmarking. Следующий уровень Benchmarking появляется тогда, когда проводится исследование предприятий одной от расли. Если нужно найти предприятия, которые глобально — в мире (или регионально) — являются образцом совершенства для исследуе мого процесса, то говорят о Benchmarking «лучший в своем классе» (Bеst in class).
На рис. 7.14 показаны основные этапы проведения типового проекта Benchmarking, в котором можно сравнить себя с «лучшим в заданном классе».
Рис. 7.14. Основные этапы проведения типового проекта Benchmarking
Benchmarking имеет много преимуществ. В результате его проведения наилучшая практика из любой отрасли может быть успешно применена в процессе работы вашей компании. Benchmarking позволяет установить цели, которые уже были достигнуты другими, и найти подходы и методы, с помощью которых этих целей можно достичь. Таким образом, Benchmarking способствует расширению и передаче базового опыта и увеличению наших знаний.
8. Развитие человеческих ресурсов
Общие положения
Внедрение философии всеобщего менеджмента качества (TQM) в организации обеспечивает реальные возможности для воздействия на поведение сотрудников и их отношение к существующим в компании процессам. В целом это влияет как на развитие внутренних и внешних связей компании, так и на становление организации в бизнесе. Любые изменения в организации, а тем более реструктуризация, должны проводиться как подготовленный процесс. При этом формирование культуры изменений для обеспечения всех проводимых в компании процессов — долгосрочная задача, требующая затрат времени и ресурсов.
Изменение поведения людей — одна из наиболее сложных задач управления. «Сопротивление переменам» — термин, наиболее часто используемый менеджерами для описания ситуации, когда процесс улучшения качества приостанавливается. В этом случае нельзя забывать, что чаще всего причина лежит не в персонале компании, а в недостаточно эффективном менеджменте и неграмотном руководстве. Необходимые перемены не могут произойти сами по себе, они должны быть тщательно спланированы и структурированы. Сегодня руководство многих компаний ставит своей задачей становление всеобщей культуры качества, которая заключатся не только в понимании мотивации каждого сотрудника, но еще и в формировании его индивидуальной стратегии в рамках общих перемен в компании.
Индивидуальные перемены. Изменения в компании могут происходить на трех уровнях: индивидуальном, в группах, в организации в целом.
Индивидуальные изменения являются основой для всех остальных.
Для проведения перемен необходимо обеспечить вовлечение в этот процесс
персонала, обсуждение и продвижение идей на всех иерархических
уровнях организации. Особое внимание уделяется развитию индивидуальных навыков менеджеров, помощь в раскрытии способностей и развитии навыков, таких как аналитическое мышление, способность принятия решений, коммуникационные и презентационные навыки. Любая программа изменений в организации должна включать в себя индивидуальные изменения персонала. Обязательным при этом является обучение.
Организационные перемены. Наиболее важным для внедрения философии TQM в организации является понимание процесса организационных перемен. Определим этот процесс как общее развитие организации (OD — Organizational Development). Ричард Бекхард выделял пять характеристик общего развития организации [11]:
- планирование;
- охват организации в целом;
- руководство процессом на высшем уровне;
- стремление повысить эффективность организации;
- включение в процесс перемен не только основной структуры, но и всех процессов и отношений в организации.
Все эти характеристики связаны и могут быть учтены в процессе все общего подхода к процессу совершенствования качества продукции или услуг.
Процесс перемен. Разрушение барьеров. Любая организация по своей природе не стремится к переменам, а скорее хочет сделать поведение сотрудников более эффективным в рамках одной из форм бюрократии. Независимо от используемой стратегии надо учитывать инерционность системы. Применительно к TQM можно определить основные составляющие, способные влиять на систему и вызывать в ней изменения: воля руководства, запросы потребителей, конкуренция, необходимость снижать затраты, возникновение ситуаций повышенного риска.
Управление процессом изменений. Опишем в общем виде процесс внесения изменений в культуру организации.
Шаг 1. Определение перечня основных параметров для обеспечения
общего понимания стиля и направлений деятельности компании. Параметры тщательно отбираются и должны быть применимы на всех уровнях организации. На первом плане должны находиться основополагающие аспекты стиля управления.
Шаг 2. Планирование измеряемых значений параметров и вспомогательных средств. Выявление наличия или отсутствия ключевых параметров, определяющих эффективность организации или индивидуума. Определение связи между организационной эффективностью и корпоративной культурой в большой мере способствует процессу перемен. Определение и описание будущего состояния, к которому необходимо стремиться организации.
Шаг 3. Разработка плана действий по ликвидации имеющихся слабых мест и обеспечению процесса перехода в «будущее» состояние. Это может быть сделано в ходе специального семинара.
Итак:
1. Изучение организационной культуры должно предшествовать внедрению принципов TQM и осуществлению каких-либо мероприятий по устранению проблем.
2. Организационные перемены на основе принципов TQM рассматриваются как стратегическая задача и требуют наличия специальных навыков управления.
3. Менеджмент не должен стремиться сократить время на проведение в организации изменений, обеспечивающих переход к TQM.
4. Исполнители, занимающиеся введением TQM, должны понимать ключевые аспекты и факторы, способствующие вовлечению сотрудников в процесс организационных изменений.
5. TQM требует соответствия между индивидуальными, групповыми и организационными изменениями.
6. Индивидуальные изменения являются основой для всех остальных изменений.
7. Программы развития менеджмента должны обеспечивать поддержку процесса изменений.
Работа в команде. Задействованные участники — сотрудничество в команде. Сделать всех действующих лиц активными участниками процесса изменений — очень важная задача. Практически это означает формирование у персонала организации новых навыков и умений, т. е. речь идет об обучении персонала в широком смысле.
Психологические особенности механизма памяти свидетельствуют, что запоминание очень сильно зависит от типа заучивания и условий обучения. Человек запоминает существенно больше в процессе обучения и из того, что он сам говорит, в случае, если он активен, а не просто пассивно смотрит и слушает. Запоминается 90% из того, что человек делает сам.
Работа в команде является центральным звеном современной системы обучения. Учебные сценарии при этом выходят далеко за рамки тренировки умений и навыков отдельных индивидуумов и становятся все больше и больше составляющей ежедневной производственной жизни. При активном участии в решении проблемы, в проектах по улучшению или в процессе согласования и достижения совместных целей происходит интенсивное обучение на деловом уровне и уровне отношений.
Другое преимущество проявляется при реализации результатов. На пример, если задействованные сами участвовали в составлении методических указаний или рабочих инструкций, то они чувствуют себя ответственными за их содержание и будут обращать больше внимания на действительное выполнение инструкции.
Команда — это группа людей, способных к работе, действия и силы которых объединяются для совместного достижения целей. При этом члены группы совместно работают в условиях открытого и доверительного климата, ощущают свою работу как имеющую смысл, чувствуют себя ответственными за результаты и идентифицируют себя с командой. Таким образом, видно, что не каждая группа является командой, но любая команда — это группа.
Имеются постоянные команды, например автономные или частично автономные рабочие группы, и временные команды, например проектные группы. Команды по улучшению (рационализации) либо работают в течение определенного времени (команда FMEA), либо ориентированы на решение определенной проблемы (кружки качества, группы действий, команды по улучшению). Для улучшения управления процессом команды зачастую объединены и постоянно обмениваются информацией. При этом большое значение придается тому, чтобы учиться друг у друга.
Факторами успеха команды являются:
1. управление: руководитель команды управляет процессом, а не отдает приказы;
2. компетентность: члены команды должны быть компетентными в профессиональных, методических и социальных вопросах;
3. образ мышления: мышление команды ориентированно на процесс с целью достижения предприятием успеха;
4. цель: члены команды знают цели и идентифицируют себя с ними;
5. климат: открытый и доверительный;
6. творчество: принятие и реализация новых идей;
7. улучшение: команда заботится о постоянном улучшении относительно следования целям, а также относительно процесса в группе;
8. результаты: активное участие команды в реализации результатов или сопровождение процесса реализации.
Команды по улучшению качества (а также кружки качества, цеховые кружки, группы учебы, группы действия и т. д.) — организованные и созданные на предприятии группы, сначала большей частью принадлежащие к одной сфере деятельности, которые на добровольной основе самостоятельно преследуют поставленные перед собой цели улучшения качества. Они могут образовываться на всех иерархических уровнях и на всех этапах производства продукции (рис. 8.1).
Цели в групповой работе. Общие цели любого предприятия состоят в улучшении качества продукции, качества рабочих мест, производительности, производственного климата.
Рис.8.1. Включение кружков качества в иерархию предприятия
Основными целями при создании групп действия/кружков качества являются:
- устранение трудностей непосредственно там, где они возникают;
- привлечение специалистов, знающих эти трудности лучше всего;
- создание хорошей основы для работы, а именно участие всех.
Добровольное участие сотрудников в организованной работе в группе дает им возможность применить их собственные (частью неиспользованные) способности и развить их в свою пользу при условии того, что:
- сотрудник получает обширную информацию о его деятельности и о соответствующей среде;
- сотрудник участвует в процессе принятия решений;
- успехи отдельного сотрудника положительно оцениваются в группе;
- увеличивается идентификация с результатами собственного тру да и работы предприятия в целом;
- растут удовлетворенность работой и чувство собственной значимости.
Обеспечение группового стиля работы. Обычно в группы объединяются от 4 до 8 добровольных участников, при этом проблемы берутся из собственной сферы деятельности. Члены группы встречаются в заранее установленное время и в назначенном месте. Они встречаются регулярно (раз в неделю или реже) в рабочее время или после работы (возможно, с оплатой), максимум на 1–2 часа под руководством одного или двух лиц.
При подготовке и ведении «организованной» групповой работы необходимо учитывать определенные организационные элементы (рис. 8.2).
Рис. 8.2. Организационные элементы кружков качества
Поэтому до начала групповой работы рекомендуется:
- Обеспечить поддержку высшего руководства.
- Как можно раньше привлечь совет предприятия.
- Предусмотреть резерв времени для процесса с новой ориентацией.
- Не ждать успехов.
- Начинать работу там, где успех вероятнее.
- Основательно обучать модераторов.
- Устранять сопротивление как можно раньше, всех информировать.
- Разграничивать/соединять с системой рацпредложений на предприятии.
- Постоянно информировать всех участвующих.
- Знакомить участников группы с технологиями решения проблем.
- Обмениваться опытом, модерировать/поддерживать группу.
- Разъяснять пользу для предприятия и сотрудников.
- Не копировать другие предприятия — собственная концепция лучше.
- Рассчитывать время или предоставлять время для групповой работы.
- Определить вид и способ информирования о результатах.
- Обозначить рабочие группы.
- Определить вид и способы признания.
- Призывать к добровольному сотрудничеству.
- Определять число групп.
- Оплачивать предложения.
- Определить периодичность и длительность.
- Выбирать темы/плановые темы.
- Обрабатывать темы.
- Договариваться о месте встречи.
- Информировать начальников о мероприятиях и результатах.
- Определить, кто оказывает помощь.
- Распускать группы по окончании групповой работы.
- Представлять результаты руководству предприятия.
8.2. Структура рабочих групп/кружков качества
Группа управления: концепция, рамочные условия, планирование реализации, выделение средств (средств труда, помещений, финансирование повышения квалификации), оценка эффективности, признание (материальное, идейное).
Координатор: участие на этапе планирования (выбор кураторов и пилотных подразделений). Поддержка руководителей и команд, например, при реализации обмена опытом, согласовании целей групп и тем; организация презентаций.
Начальник: поддерживает групповую работу. Поддержка благодаря
оказанию профессиональной помощи, предоставление средств и рабочего времени, помощь при реализации результатов.
Специалисты: консультирование команды по специальным вопросам.
Модератор: подготовка заседаний группы.
Спикер кружка качества: модерация заседания группы (ведение протокола, презентация).
