Праця менеджера в контексті влади та лідерства

Менеджер вже за своїм статусом здійснює вплив на інших людей. Вплив — це процес, в результаті якого здійснюється змі­на поведінки іншої людини, її намірів, уявлень, установок, оці­нок тощо. Управлінський вплив менеджера дає цільову установ­ку, імпульс трудової активності і координації спільної роботи. З одного боку, вплив опосередковується цілями, завданнями і змістом спільної діяльності, а з іншого - від цілей, завдань і змісту впливу залежать результати спільної діяльності [154, с. 464].

Вплив за своїм характером може бути різним: формальним і неформальним, безпосереднім і опосередкованим, короткостро­ковим і довгостроковим, регулярним і епізодичним, навмисним і ненавмисним, прямим і непрямим. В умовах прямого впливу суб'єкт відкрито пред'являє об'єкту свої вимоги, а непрямого — дія спрямовується не на об'єкт, а на середовище, що його оточує.

Ненавмисний вплив здійснюється у ситуації, коли людина про­сто сприймає присутність іншого і реагує на його поведінку, а на­вмисний — коли відбувається цілеспрямований вплив однієї лю­дини на іншу з певною метою [258, с. 175]. Сукупність видів впливу, що використовуються менеджерами, характеризує тип і стиль управління, мистецтво та механізми управління.

Здатність, можливість і право впливати на долю, поведінку та діяльність людей за допомогою різних засобів — права, авто­ритету, волі, примусу — називають владою [258, с. 175]. Влада — це можливість однієї людини чи певної соціальної групи впли­вати на своє оточення всупереч можливому опору. Влада ґрунту­ється на рольовій, або функціональній залежності однієї людини від іншої, за якої один із суб'єктів отримує можливість підкоря­ти інших своїй волі, примушувати діяти відповідно до визначе­них цілей. На думку видатного спеціаліста з управління Герберта Саймона, влада в організації виконує такі функції: 1) визна­чає відповідальність виконавців; 2) забезпечує професійну екс­пертизу рішень, що приймаються; 3) обумовлює координацію зу­силь усіх членів організації [221; 121 с. 276]. Водночас влада та­кож є способом організації спільної діяльності людей.

Влада не делегується, а завойовується і закріплюється завдя­ки статусу. В основі влади лежить необхідність розподілу й коор­динації колективних дій у процесі досягнення організацією по­ставлених цілей. Влада є породженням самого процесу прийнят­тя рішень, а прийняття управлінського рішення — важлива складова праці менеджерів. Функції влади здійснюються у про­цесі управління шляхом створення спеціалізованих структур, прийняття рішень, вибору цілей, визначення, виконавців і т. ін. Влада передбачає обов'язкову відповідальність.

Американські дослідники Дж. Френч та Бертрам Рейвен ви­окремили п'ять основних форм влади [154, с. 468—475; 177, с. 285—286]:

1) еталонна влада — будується на силі особистісних якостей
та здібностей менеджера, на його харизмі. Підлеглі такого керівника хочуть бути схожими на нього і готові копіювати методи
його діяльності. Проте це нерідко призводить до зниження
контролю за діяльністю підлеглих;

2) законна влада — заснована на вірі підлеглого в те, що ке­рівник за статусом має право давати накази. Таку владу часто на­ливають традиційною, оскільки вона базується на ієрархічній
структурі управління організацією. Вона забезпечує стабільність

функціонування організації, але при цьому знижується гнуч­кість організації, знижується ініціатива працівників;

3) експертна влада — базується на знаннях керівника сто­совно проблеми або проекту. Підлеглі підкоряються, бо вірять у
компетенцію менеджера. Однак він не може все і завжди знати, і
через це віра в нього може похитнутися;

4) влада, заснована на винагороді (винагорода в обмін на
якісне або оперативне виконання роботи) — дієвий спосіб впливу
на діяльність підлеглих. Проте люди мають різні потреби, тому
обсяги винагороди не завжди задовольняють усіх, а це викликає
невдоволення менеджером;

5) влада, заснована на примусі (пилин на підлеглих через
страх) — викликає негативні наслідки відчуженість від інте­ресів організації, ЩО призводить до конфліктів.

На практиці ці види влади використовуються, доповнюючи одна одну, чим забезпечується комплексний пилив на об'єкт управління. Водночас менеджери можуть здійснювати вплив на людей, не спираючись на владу, а підвищуючи рівень взаємодії з ними. Вплив, діючи на свідомість людей, сприяє тому, що самі прагнуть отримати потрібний результат [41, с. 59—60]. Ефектив­ним способом такого впливу є залучення персоналу до участі у прийнятті й реалізації управлінських рішень.

Оскільки менеджер має справу з людьми, а кожна людина є особистістю з притаманними тільки їй психологічними якостя­ми та моральними цінностями, то йому для успішної взаємодії треба знати способи психологічного пилину й уміло користувати­ся ними.

Найефективніший серед них спосіб переконання. Перевага впливу шляхом переконання полягає втому, що зменшується до мінімуму контроль за діями інших людей (зокрема підлеглих), оскільки вони свідомо виконують потрібні дії. Підґрунтям пере­конання є знання, в яких людина абсолютно впевнена. Такі пере­конання перетворюються в риси характеру людини й визначають ставлення до дійсності, а також зумовлюють її вчинки й поведін­ку [33, с. 168]. Ще Арістотель писав, що сила переконання зале­жить, по-перше, від особистості тієї людини, яка переконує, по-друге, від її вміння змусити іншу людину мислити разом із со­бою, і по-третє, від наведених аргументів та доказів, тобто логіч­ного викладу проблеми. Використовуючи переконання як спосіб впливу, менеджер спирається насамперед на суму знань, якими володіє кожна людина, а в інтегрованому вигляді — на інтелект нації. Переконання використовується для того, щоб за допомогою логічного обґрунтування домогтися згоди від людини, яка приймає інформацію, і її свідомого ставлення до внесеної пропо­зиції. Для того, щоб дія переконання була ефективною, мене­джеру необхідно:

—намагатися точно визначити потреби іншої людини і апе­лювати до них;

—починати розмову з думки, яка обов'язково викличе інте­рес в іншого;

—прагнути створити образ, який викличе найбільшу довіру
та почуття захищеності;

—показувати готовність іти на певні поступки, приймати
компромісні рішення;

—оперувати тими аргументами, які використовує інша лю­дина.

Переконання не дає необхідного результату, якщо воно пере­творюється на моралізування. Тому краще не вживати слів "по­винен", "мусиш", "зобов'язаний", "як не соромно" та ін. Якщо людина не хоче, щоб її переконали, тут не допоможуть ні логіка, ні аргументація, ні інформація, ні інші заходи. Переконувати треба ненав'язливо, вплив мас відповідати думкам, поглядам, почуттям людини. Якщо вдасться переконати іншу людину, то можна отримати максимальну користь від спільної діяльності, оскільки позиції сторін стануть справді єдиними. Недарма ще Езоп казав, що переконання бувають дієвішими, ніж сила. Роз­виваючи цю думку, колишній американський президент Д. Ейзенхауер стверджував, якщо людину можна переконати, а не просто наказати їй (тобто коли вона відчуває, що бере участь у розробці плану), то вона підходить до поставленої задачі з розу­мінням і ентузіазмом.

Крім переконання до способів психологічного впливу нале­жать навіювання, психічне зараження, наслідування, а також маніпуляція та актуалізація. Менеджер використовує кожен із цих видів залежно від ситуації, а найчастіше — поєднуючи один з одним.

Навіювання — це цілеспрямований вплив однієї людини на іншу або на групу людей, який передбачає некритичне сприй­мання висловлених думок та волі [172, ч. 1, с. 122]. Під час навіювання не досягається згода, а забезпечується лише сприй­няття інформації, що містить уже готовий висновок. Використо­вуючи отриману інформацію, людина, на яку впливають, має сама дійти необхідного висновку. Одним із видів навіювання є самонавіюванння. Це свідоме саморегулювання, навіювання людиною самій собі уявлень, почуттів, емоцій, що допомагає по­збутися певних недоліків. Проте для цього, по-перше, їх треба ви­явити, а по-друге, розробити формулу самонавіювання. Формула має бути спрямованою на себе і створювати її слід від імені пер­шої особи (наприклад: "Я буду дотримуватися цього плану", "Я прокинусь о 7-й годині", "Я закінчу цю роботу сьогодні", "Я ста­ну хорошим менеджером"). Самонавіювання — найкращий спо­сіб для людини, яка хоче самовдосконалюватися, виправити свої недоліки, набути певних умінь.

Психічне зараження це спосіб, при якому передається емоційний стан від однієї людини до іншої. Внаслідок такого впливу людина швидко переймається психічним станом інших людей. Найбільш ефективно цей спосіб діє в натовпі, бо при цьо­му багаторазово підсилюється емоційний вплив за рахунок його "відбиття" від різних людей. Психічне зараження може відігра­вати як конструктивну, так: і деструктивну ролі.. Конструктивна дія зараження ентузіазмом спостерігається у професійній діяль­ності (наприклад, під час виконання складного завдання, що стимулює творчий розвиток). Деструктивну роль відіграє, на­приклад, паніка, яка дуже швидко охоплює людину, внаслідок чого вона може поводитися в ситуації неадекватно.

Наслідування — особлива форма поведінки людини, яка по­лягає у відтворенні нею дій інших осіб. Це спосіб засвоєння чу­жого досвіду. Найчастіше практикують передачу досвіду безпо­середньо від однієї людини до іншої або інших [172, ч. 2, с. 119]. Наслідування може бути наслідком власної ініціативи або ре­зультатом впливу інших людей, які розраховують на цс; й стиму­люють таку поведінку різними засобами. Колись па українських підприємствах широко застосовувалось наставництво — прикрі­плення досвідчених працівників до тих, хто тільки-но починає працювати. Молодий спеціаліст вчиться у досвідченого, наслідуючи його професійні прийоми. При цьому 80 % роботи наставника полягає в тому, щоб допомогти іншій людині ясніше сприймати те, що вона робить, завдяки чому вона засвоює певні навички [226, с. 114]. Спеціалісти з менеджменту вважають, що менеджери й у сучасних умовах мають підтримувати наставни­цтво, оскільки завдяки цьому швидше досягається професійна майстерність [153, с. 159]. Відомі приклади, коли на основі впро­вадження запозиченого досвіду час розробки продукту скорочу­вався в багато разів.

Усі менеджери впливають на підлеглих, але й підлеглі також впливають на менеджерів. У деяких випадках підлеглі використовують владу над менеджером, тому що володіють спеціальни­ми знаннями, інформацією, досвідом, мають неформальні кон­такти тощо. Це особливо виявляється в такому способі впливу, як маніпуляція. Маніпуляція — це вплив, який веде до створен­ня в іншої людини певних мотиваційних станів (почуттів, стерео­типів), що спонукають її до поведінки, вигідної тому, хто на неї впливає [Большой психологический словарь. — СПб., 2003. — С. 274]. Під маніпуляцією розуміють дії з боку того, хто маніпу­лює, над тим, ким маніпулюють з метою отримання певної виго­ди. Дж. Адаїр підкреслює: "Маніпулювати — це переслідувати свою особисту мету, а не прагнути до загальної, а також прихову­вати засоби, за допомогою яких досягається мета" [1, с. 437].

Американський психолог Еверетт Шостром називає тих лю­дей, які використовують інших для досягнення своїх цілей, ма­ніпуляторами. Водночас "у кожній людині сидить маніпулятор", який прагне не взаємодіяти з іншими, а контролювати їх і управ­ляти ними. Маніпулятори, як правило, погано працюють у ко­манді, взаємини з іншими будують на основі корисливих інтере­сів. Нерідко підлеглий намагається маніпулювати менеджером, бажаючи перекласти на нього відповідальність за ви конання сво­єї роботи [312]. Для того, щоб протистояти маніпуляції, потріб­но, по-перше, намагатися зрозуміти, що насправді хоче співроз­мовник; по-друге, доцільно задавати запитання, які допоможуть прояснити ситуацію. Наприклад, запитання на зразок "А що ти сам думаєш з цього приводу?" підштовхне підлеглого думати, а не маніпулювати менеджером. По-третє, треба підвищувати свою самооцінку, бо маніпуляції піддається насамперед невпев­нена в собі людина.

Маніпуляції протиставляється актуалізація як спосіб впли­ву. Актуалізація (термін вперше введено психологом Абрахамом Маслоу) — це поведінка людини, яка поважає гідність ін­ших, враховує їхні інтереси та прагнення для реалізації своєї унікальності. Люди, які використовують цей спосіб впливу, ді­ють чесно, відкрито висловлюють свої почуття, прислуховуються до думки інших, враховують їхні інтереси, виявляють до них повагу, зацікавленість, довіру [312].

Прикладом того, як діють маніпулятори та актуалізатори, може слугувати така історія. В одній організації тривалий час працював менеджер — спокійна, щира і добра людина. І ці його якості підлеглі часто використовували у своїх інтересах. Отри­мавши складне завдання, вони йшли до менеджера начебто за до­помогою, і він вирішував це завдання замість них. Однак через деякий час ця людина пішла працювати в іншу організацію, а на її місце прийшов новий менеджер, який відразу встановив зовсім інші стосунки з підлеглими. Якщо до нього приходили за допо­могою, він завжди ставив перед підлеглими запитання: "А що ви самі думаєте з цього приводу?" Ті працівники, які раніше зви­кли маніпулювати менеджером, йшли від нього ні з чим. Ті ж, що приходили зі своїми пропозиціями, ідеями, йшли від нього задоволеними, бо відчували з його боку інтерес і підтримку. Якщо висловлена ідея викликала сумнів, він ставив запитання типу: "А що трапиться, якщо..?" Це допомагало самому праців­никові знайти нове вирішення проблеми. Через деякий час пра­цівники відчули, що їм цікавіше працювати і вони отримують кращі результати від своєї праці. Коли у менеджера запитали: "Чому він так робить?", він відповів: "Я прочитай колись одну пораду і дотримуюсь її. Звучить вона так: дайте людині рибу, і вона матиме обід. Дайте людині вудку і навчіть ловити рибу, тоді вона ніколи не знатиме голоду. Я їх підштовхую, а вони самі ви­рішують проблему".

Вплив підсилюють особистісні якості менеджера, такі як компетентність, чесність, справедливість, доброзичливість, так­товність, цілеспрямованість, ентузіазм, уміння володіти собою, а також його моральні чесноти. Менеджери зі світовим ім'ям від­значають, що найвпливовішим буває той, хто водночас є і компе­тентним спеціалістом, і високоморальною людиною.

Сама по собі формальна або навіть реальна влада менеджера вже не надає йому ефективних важелів, необхідних для мобіліза­ції сил. Його завдання полягає не тільки її тому, щоб зробити все правильно, насамперед, щоб створити позитивне поле у своєму безпосередньому оточенні. Якою б не була посада, її вагу необхід­но підкріплювати особистим впливом і навіть привабливістю, які будуть сприйматися підлеглими якщо не як джерело на­тхнення, то хоча б як стимул до осмислених колективних дій. Тому з метою підсилення впливу, що здійснює менеджер фор­мально (за своїм статусом), рекомендується доповнювати його неформальним впливом, коли в одній особі поєднується влада менеджера і лідерство.

Згідно із загальноприйнятим визначенням лідерство — це процес, коли один член групи (лідер) організовує і спрямовує ді­яльність інших на досягнення конкретної загальної мети [112, с. 159]. Тому лідерство часто називають основною рушійною силою організації. За дослідженнями, 70—90 % успіху організації за­безпечується лідерством і лише 10—ЗО % — владою [117, с. 37].

Практика свідчить, що тільки ті організації успішно долають кризу, в яких менеджери надають перевагу лідерству [273, с. 145]. Якщо влада — це атрибут формальної організації, і її вплив ґрунтується на правах (владних повноваженнях), то авто­ритет — це атрибут неформальної організації, і його вплив базу­ється на лідерстві [258, с. 175].

Вчені по-різному трактують поняття "лідерство", але всі вони сходяться на тому, що це вплив на людей з метою досягнення по­ставленої цілі. М. Мескон, М. Альберт та Ф. Хедоурі визначають лідерство як здатність здійснювати вплив на окремих особистос­тей та групи, спрямовуючи їхні зусилля на досягнення цілей ор­ганізації [154, с. 464]. Деякі спеціалісти визначають лідерство як здатність впливати на тих, ким не можливо управляти [41, с. 61].П. Друкер характеризує лідерство як здатність підняти людське бачення на рівень ширшого світогляду, вивести ефек­тивність діяльності людини на рівень вищих стандартів, а також як здатність формувати особистість, виходячи за звичну межу [71]. Т. Пітере розглядає лідерство як конкурентну перевагу ор­ганізації, наводить до 50 характеристик цього явища і наголо­шує, що кожний менеджер мас. прагнути стати лідером у своїй організації [193]. Інші спеціалісти, зокрема Едвардс Демінг, вва­жають, що лідерство це прийняття людиною відповідальності за виконання конкретних результатів, за дії команди, за всю ор­ганізацію [60].

У сучасних умовах лідерство є ключовим елементом іннова­ційного процесу та розвитку культури в організації, стає все важливішим інструментом управління організацією. На думку П. Друкера, лідерство має стати розпізнавальною рисою мене­джерів [72, с. 28]. Його підтримує Дж. Адаїр, зазначаючи, що одна з ознак справжнього керівника — це здатність виховувати лідерство у підлеглих [1, с. 172].

Успішне лідерство ґрунтується на: 1) чіткому визначенні ці­лей; 2) умінні спілкуватися, насамперед слухати інших; 3) на­дійності та досвіді; 4) довірі, яка не можлива без чесності та щи­рості [120, с. 319—320].

Спеціалісти з менеджменту, зокрема Кеннет Клок, Джоан Голдміт, зазначають, що лідерство сприяє розвиткові в органі­заціях демократії і самоуправління і може мати такі різновиди [106, с. 40]:

— ідейне лідерство — спирається на цінності, які вказують напрям розвитку і формулюють важливі загальноорганізаційні цілі;

— лідерство принципів — передбачає мотивацію співробітни­ки! діяти не тільки в інтересах акціонерів і менеджменту, а і в ін­тересах колективу, суспільства, зовнішнього середовища і самих себе;

— лідерство, наділене повноваженнями — передбачає під­тримку діяльності команд, що самоуправляються, і це розвиває
у працівників здатність допомагати самим собі;

— лідерство, що пропонує допомогу сприяє розвитку спів­
участі, згуртованості, формує синергетичний ефект;

— лідерство співробітництво спрямоване на формування
високоефективних зв'язків та взаємної довіри.

Отже, лідерство — це виникнення особливого статусу у люди­ни (чи групи людей). Людина, яка характеризується довірою, ав­торитетом, високим рівнем кваліфікації, накопиченим досвідом стає лідером.

Лідер — це особистість, яка користується авторитетом у гру­пі і за якою група визнає право приймати рішення щодо того, як діяти у складних ситуаціях. Тому така особистість стає організа­тором спільної діяльності і регулює міжособистісні взаємини [82, с. 157]. Вчені, які аналізують лідерство як соціальне явище, зазначають, що лідер — це людина, яка мислить глобальними категоріями, передбачає потенційні можливості, створює загаль­не бачення майбутнього, сприяє розвитку здібностей людей, роз­виває командний підхід до справи, почуття партнерства, ініціює проведення змін, демонструє особисті досягнення, високий рі­вень компетенцій, моралі,ні цінності, віру в досягнення постав­лених цілей [1; 106; 136; 157; 173; 193].

Виділяють три типи лідерів [153, с. 303 307]:

1) лінійні лідери на місцях (діють в епіцентрі створення вар­
тості і формують процеси, за допомогою яких нові ідеї перетво­рюються у практику);

2) внутрішні мережеві лідери (формуються з працівників ка­дрової служби, спеціалістів із коучингу. Вони вільно переміщу­ються у всій організації і несуть нові ідеї та практику);

3) лідери — топ-менеджери (формують загальнокорпоративні цінності організації, поєднують поточні проблеми з довгостро­ковими цілями, демонструють приклад позитивного ставлення
до інновацій та змін).

Однак позитивні результати дає лише співдружність лідерів усіх типів, всі разом вони формують майбутнє організації.

Лідерство і праця лідерів визначаються трьома сферами по­треб відповідно до трьох кругів Дж. Адаїра [1, с. 425]: 1) постав­леною задачею; 2) формуванням і збереженням колективу; 3) мо­тивуванням і розвитком інтелекту людини. З метою формування колективу лідер веде людей до виконання поставленої задачі, ор­ганізовуючи спільну роботу та створюючи атмосферу поваги до кожного члена колективу. У кожного з них він формує почуття відповідальності, спонукаючи до створення умов для задоволен­ня всіх потреб і якнайкращої самореалізації. Виділяють п'ять ознак, які відрізняють справжніх лідерів. Такі лідери [1, с. 428]:

1) кидають виклик процесу, йдуть на ризик, змушуючи себе
та інших людей перевищувати власні можливості;

2) формують спільні погляди щодо майбутнього і змушують
усіх рухатися в обраному напрямі;

3) спонукають інших до дій, організовують спільну діяль­ність;

4) слугують взірцем для інших, щоб стимулювати рух до об­раної цілі;

5) піднімають командний дух, поважають внесок кожного
члена команди і радіють спільному успіхові.

Розглядаючи лідерство як ключовий метод менеджменту, Е. Деміпг, Г. Мінцберг та інші спеціалісти зазначали, що лідери повинні володіти такими вміннями [173; 157]:

—створювати команди, що самоуправляються, і формувати
ефект синергії;

—розуміти, що робота їх групи має збігатися з цілями орга­нізації,

—спрямовувати зусилля на те, щоб вдосконалювати систему,
в якій працює лідер та його люди;

—поєднувати поточні дії з попередніми і наступними стадія­
ми процесу;

—створювати таку атмосферу, щоб праця приносила людям
задоволення, при цьому лідер виступав би у ролі тренера і порад­ника, а не судді;

—приймати нестандартні рішення у складних ситуаціях,
розподіляти ресурси в умовах їх нестачі, ризикувати, впрова­джуючи інновації;

—розуміти мотиви поведінки людей, запобігати й ефективно
розв'язувати конфлікти;

—сприяти навчанню людей та їх саморозвитку;

—виходити з того, що немає межі вдосконаленню, що кожна
людина може робити помилки, тому не можна пред'являти ін­шим завищених вимог;

—вміти слухати інших людей та вчитися у них, володіти
здатністю до самоаналізу та самовиховання.

Якщо лідери набули такі вміння і реалізують їх, то вони не­наче "склеюють" організацію, стають своєрідною сполучною ланкою [106, с. 238-241; 223]. Тільки об'єднавши людей у ко­манду на основі формування синергетичного ефекту, лідери мо­жуть спрямувати спільну діяльність на реалізацію довгостроко­вого проекту.

За Уорреном Беннісом, провідним експертом з питань куль­тури бізнесу та лідерства, є чотири основні речі, які роблять ліде­ри. По-перше, вони керують і ставлять цілі. По-друге, вони ство­рюють довірчі стосунки в організації, оскільки фактор довіри є своєрідним соціальним клеєм, який підтримує цілісність і ефек­тивність організації. По-третє, вони формують загальний на­стрій, надію та оптимізм і почуття інвестування в майбутнє. По-четверте, вони діють і отримують результати, тобто не тільки приймають рішення, але й реалізують його [136]. Лідер, не маю­чи керівної посади, все одно керує, але його управління — це управління прикладом, переконанням, натхненням. Він може навіть не усвідомлювати цю роль, але вона є, і група її визнає. Ефективність лідера визначається пе його харизмою чи добро­тою, а його ставленням до відповідальності, вмінням оточувати себе талановитими, незалежними і впевненими в собі людьми. Такі лідери пишаються успіхами своїх підлеглих і допомагають їм просуватися по службі. Колишній прем'єр-міністр Великої Британії Маргарет Тетчер якось сказала, що лідером с; той, хто знає, чого він хоче, і вміє донести свої цілі до інших.

І менеджер, і лідер виконують управлінські функції, але спо­сіб реалізації цих функцій істотно відрізняється. У. Бенніс разом з Дж. Голдсміт у праці "Становлення лідера" розкривають від­мінності між менеджером і лідером. Менеджери спираються на стратегію, структуру, системи, а лідери — на стиль, співробітни­ків, сукупні навички та спільні цілі. Менеджер планує роботу, ресурси (матеріальні, фінансові, обладнання тощо), а лідер пра­цює тільки з людьми, він задає напрям їхній діяльності. Мене­джер формує організаційну структуру і добирає персонал, лідер же добирає партнерів і союзників. Менеджер контролює своєчас­не вирішення проблеми, а лідер створює мотивацію і надихає людей на досягнення ділі. Менеджер — це людина, яка у своїй діяльності спирається на посаду та соціальний статус, а лідер не має офіційного статусу, проте є найвищим авторитетом з-поміж колег, рівних за службовим становищем. Менеджер спирається на владу, лідер --на інтелект, силу характеру, знання. Мене­джер завжди дивиться на практичний результат, а лідер - на можливості, що відкриваються. Менеджер приймає ситуацію, а лідер кидає їй виклик, менеджер робить усе правильно, а лідер робить те, що потрібно [106, с. 61]. На думку Дж. Коттера, лідер спирається на такий інструмент управління, як корпоративна культура, а управлінці-адміністратори — на структуру організа­ції та її системи [117, с. 191].

Через функціональні і психологічні відмінності між мене­джером і лідером іноді в організації виникають ситуації, які без­посередньо впливають на стосунки людей та їхню працю [138, с. 20], зокрема такі:

— менеджер і лідер — одна й та сама особа. У такому випад­ку команда працюватиме як єдине; ціле, міжособистісні взаєми­ни в ній вибудовуватимуться гармонійно;

— менеджер і лідер різні особи, але сміють взаємодіяти на
основі взаємоповаги і компромісів. Тоді організація працюватиме
успішно, хоч іноді розбіжності у поглядах лідера та менеджера
можуть негативно впливати на загальну діяльність;

— менеджер і лідер — різні особи, які не знаходять спільної мови. Тоді це заважатиме успішній діяльності організації й гар­монізації міжособистісних взаємин у ній. При цьому виникають конфліктні ситуації, що є досить поширеним явищем у практиці управління.

В ідеалі, звичайно, управлінський і лідерський потенціал ме­неджерів повинні поєднуватися. Тоді не буде деструктивних кон­фліктів, а люди будуть працювати єдиною командою. За даними соціологічних досліджень, якщо менеджер є одночасно й ліде­ром, то продуктивність праці в колективі підвищується на 20— 30% [107, гл. 11.3].

Є три основні способи демонстрації поведінки лідера, а саме: концентрація на дії (ініціювання діяльності, прагнення до ре­зультату, виявлення особистих зусиль); концентрація на людях (піклування про людей, надання їм допомоги, в тому числі у роз­витку, розуміння ролі міжособистісних взаємин, уміння ефек­тивно спілкуватися); концентрація на системі (координація спільних зусиль, інтеграція результатів, системне мислення, впровадження нових ідей). Якщо лідери уособлюють ці три спо­соби поведінки, то лідерство забезпечує проведення змін, конку­рентоспроможність організації, збільшення прибутків.

Детальну "інвентаризацію" лідерських якостей поки що зро­бити не вдалося. Наукові дослідження, які проводяться компані­єю "Ассенчур", свідчать, що у XXI ст. найбільшу вагу будуть мати такі якості менеджерів-лідерів: глобальне мислення, враху­вання багатоманітності ділових культур, володіння сучасними технологіями, орієнтованість на партнерство та здатність до роз­поділу повноважень, почуття відповідальності [http://www.management.com.ua/ld/ld20.html].

Від особистісних якостей, рис характеру, знань та вмінь зале­жить вибір стилю взаємодії з іншими людьми. Під стилем (управлінським, лідерським) розуміють набір, сукупність типо­вих і відносно стійких прийомів (форм, методів, засобів, принци­пів, вимог) впливу менеджерів, лідерів на інших людей з певною метою. Курт Левін виокремив такі стилі:

— авторитарний, або диктаторський (характеризується
жорсткою постановкою задач, нетерпимістю до іншої думки);

— ліберальний, або потуральний (характеризується повною свободою підлеглих у прийнятті рішень, небажанням нести від­повідальність);

— демократичний (характеризується залученням інших до
прийняття рішень, поважливим ставленням до іншої думки).

Авторитарний лідер, або лідер-контролер, бере на себе всю повноту відповідальності і приймає, рішення за інших; лібераль­ний лідер знімає з себе всіляку відповідальність, перекладаючи провину на своїх підлеглих; демократичний, або "об'єднуючий" лідер надихає, підтримує, стимулює, дає сили і засоби, критикує і приймає остаточну відповідальність за рішення, що спільно приймаються. Саме демократичне лідерство прагне максималь­ною мірою реалізувати творчий потенціал людини, залучити до роботи весь колектив, забезпечити плюралізм думок, мінімізува­ти контроль, підтримує динамічну рівновагу між протилежними поглядами та інтересами [106, с. 214, 221].

Курт Левін також виділив два вектори орієнтації лідера: 1) на людину (стосунки з іншими); 2) на результат (виконання поставленої задачі). Переваги стилю, орієнтованого на задачу (багато в чому аналогічного авторитарному), полягають у швид­кості прийняття рішень і дій, єдності цілей та жорсткому конт­ролі. Але при цьому люди стають залежними, пасивними, у них знижується прагнення до отримання кращих результатів. Терране Мітчел і Роберт Хаус вважають, що стиль управління зале­жить від ситуації очікувань та особистих якостей виконавців, і пропонують використовувати такі стилі: підтримки, інструмен­тального, орієнтованого на досягнення чи на участь виконавців у прийнятті рішень. Але найбільшу популярність серед практи­ків отримала система під назвою "управлінська ґратка", яку за­пропонували Роберт Блейк та Джей Моутон. Вона дає можли­вість визначати, на що зорієнтовані лідери — на задачу чи на лю­дей [15].

Свій внесок зробила також теорія ситуаційного лідерства, авторами якої є американці Пол Херсі та Кеннет Бланшард. Згід­но з цією теорією вибір стилю визначається налаштованістю по­слідовників йти за лідером. Тобто не існує універсального стилю, який би підходив до всіх ситуацій [273, с. 56—64]. Джон Адаїр наголошує, що стиль лідерства формується підсвідомо, у міру того, як менеджер оволодіває функціями лідерства та набуває певні навички. Лідерство, яке базується на такому способі впли­ву, як переконання, є основою демократії [1, с. 47—49, 68].

За результатами проведених досліджень автори книги "Емо­ційне лідерство" Деніел Гоулман, Річард Бояцис, Енні Маккі ви­значили, що стиль лідерства залежить під умінь лідера розуміти емоції людини, налагоджувати контакти з людьми. За їхніми до­слідженнями, успішність будь-якої діяльності лише на 33 % за­лежить від технічних навичок, знань та інтелектуальних зді­бностей, а на 67 % — від емоцій [54; 106, с. 231 — 232]. Емоція — це загальна форма переживання організмом своєї життєдіяль­ності. Прості емоції — це задоволення від їжі, відчуття втоми, болю, а складні — задоволення від свідомої діяльності і сприй­мання (наприклад праці, спілкування, музики). Емоції бувають позитивними (радість, упевненість) і негативними (невпевне­ність, напруга, страх). Емоції, особливо негативні, легко переда­ються іншим. Відомо, що людина зі стійким пригніченим на­строєм поширює свій стан щонайменше на 10 осіб, які з нею спілкуються.

Особливість емоцій, наголошував відомий російський психолог Олексій Миколайович Леонтьєв полягає в тому, що вони відзеркалюють оціночне ставлення людини до тієї чи іншої ситуа­ції, до своєї діяльності, до іншої людини [134]. Якщо у людини лі питати про її керівника, то характеристика буде насамперед емоційною "хороший" чи "поганий". Люди майже ніколи не говорять, нейтрально. Спеціалісти вважають, що успішними є ті лідери, які, працюючи на довгострокову перспективу, спираються на емоційну складову людини. Лідери з розвинутим емоційним інтелектом набагато ефективніше керують організаціями і людь­ми, ніж ті, у яких таких здібностей немає.

Емоційний лідер викликає довіру, вселяє впевненість у своїх силах і вміннях, знімає напругу, створює атмосферу психологіч­ного комфорту. Успішний менеджер XX ст. Альфред Слоан ("Дженерал моторз") наголошував, що лідер повинен уміти "за­чепити серце, розум і емоції іншої людини, встановити з підле­глими емоційний зв'язок" [153, с. 3]. Емоційна грамотність ліде­ра складається з п'яти базових навичок | 54; 135, с. 32]:

1) здатності до самооцінки (вміння розуміти свої емоції);

2) управління власними емоціями;

3) самомотивації (підтримання позитивних і запобігання не­гативним емоціям);

4) здатності до співпереживання (розуміння поглядів і почут­тів іншої людини);

5) уміння підтримувати стосунки з іншими людьми, позитив­но впливати на їхні емоції.

Отже, ефективне лідерство — це не стільки вміння управляти ситуаціями або оволодівати набором соціальних навичок, скіль­ки наявність уміння і таланту "вирощувати позитивний настрій у тих людях, чия підтримка та допомога необхідні" [54].

Практика свідчить, що не кожен менеджер може бути ліде­ром, як не кожен лідер може стати менеджером. За даними до­сліджень, до категорії успішних лідерів належать лише 3—5 % менеджерів, які перебувають па різних рівнях ієрархії [283]. Зо­крема, у XXI ст., наголошує Т. Пітере, виживуть тільки ті мене­джери, які хочуть і зможуть стати лідерами. При цьому вони ма­ють стати лідерами нового типу, оскільки повинні керувати но­вими організаціями. їм належить зробити владу децентралізова­ною, а стратегію демократичною, навчитися залучати людей у процес розробки моделі майбутнього, працювати на основі перео­смислення конкуренції, управління, лідерства, ринків, світу [193]. Отже, менеджер, який хоче бути успішним, повинен праг­нути оволодіти лідерськими якостями. Менеджер, який хоче стати ефективним лідером, повинен вирізнятися рішучістю в діях, щирістю у стосунках з людьми, вмінням вибудовувати ефективні комунікації, концентрацією енергії, особистою учас­тю у справах, прагненням йти вперед і швидкою реакцією на проблеми, що виникають [109, с. 17; 223, с. 72; 106, с. 226— 250]. П. Сенге у книзі "П'ята дисципліна..." на запитання "Як створюються лідери?" відповідає: "Таких людей не можна створювати, бо вони створюють себе самі". "Джерелом лідерства, — наголошує він, — є глибокі особисті переконання і впевненість" [225, с. 19]. Професор Стокгольмської школи бізнесу Леррі Стаут в одному з інтерв'ю на запитання, чому одні люди стають лідера­ми, а інші ні, дав таку відповідь: "Лідером людина стає тоді, коли має лідерський капітал і умови для його виявлення. Лідер­ський капітал складається з шести елементів: бачення, ціннос­тей, мудрості, мужності, довіри до нього, комунікаційних здіб­ностей (уміння доносити своє бачення і цінності до інших). Вияв­лення ним свого капіталу залежить від чотирьох умов: 1) людей (які захочуть його підтримувати); 2) статусу (посади, влади, ав­торитету); 3) місця (де він реалізуватиме свій потенціал); 4) часу (бути в потрібному місці у потрібний час). Умови від людини практично не залежать" [Марафон с препятствиями // Управление компанией. — 2009. — № 7. — С. 14—17].

Іноді кажуть, що лідерами народжуються, а не стають. Це не зовсім правильно. Ця якість частково вроджена, частково здобу­вається за допомогою досвіду, думок та тренувань. Потенційний лідер, по-перше, повинен мати певний набір особистісних рис, що вирізняють його від інших членів групи; по друге, ототожнювати себе з групою; і по-третє, добре розбиратися в тих процесах, що відбуваються в групі. А цьому треба вчитися і треба навчитися. Керівна посада не створює лідера, вона лише створює умови, за яких у менеджера можуть розвинутися потенційні лідерські якості. Це буває тоді, коли вже сформувалися певні погляди і життєва позиція. "Ніщо інше так добре не готує ґрунт для лідер­ства, — зауважує П. Друкер, — як загальний дух менеджменту, якого у повсякденній практиці менеджер суворо дотримується, певні принципи поведінки і відповідальності, високі норми ефективності і повага до людини та її праці". Водночас П. Дру­кер попереджає, що розділяти менеджмент і лідерство не можна, як не можна розділяти менеджмент і підприємництво. Це грані одного й того ж. Вони відрізняються одна від одної як права рука від лівої. Це дає змогу менеджеру виконувати необхідні функції, іцоб направляти інших людей (колектив) на досягнення постав­леної задачі; формувати єдність колективу; забезпечувати вне­ски кожного працівника в загальну справу [72, с. 164—165].

Враховуючи вимоги XXI ст., спеціалісти з менеджменту зазначають, що успіх матимуть лише ті організації, в яких мене­джери вирощуватимуть лідерів. Вони дають такі рекомендації щодо розвитку лідерства та лідерів [153, с. 26—49; 117, с. 213]:

1) лідерство — справа самої людини (це не посада, а процес);

2) для лідерів характерно виявляти ініціативу (не чекати до­зволу, а діяти, відчуваючи ситуацію);

3) лідери — це гравці в команді (стратегія перемоги має вибу­довуватися на філософії "ми", а не "я");

4) лідери зорієнтовані на майбутнє (від інших їх відрізняє
вміння прогнозувати, вони сприймають зміни, кризу як можли­вості, а не загрозу);

5) лідер — це зразок для інших (лідерів оцінюють на підставі
того, як вони проводять час, як реагують на критичні ситуації,
які історії розповідають, як говорять і слухають, як слова у них
співвідносяться з діями);

6) основою лідерства є довіра (якщо люди не вірять менедже­ру, то не повірять і в його ідеї);

7) в основі дій лідера лежить турбота про людей (люди краще
почуваються і працюють краще, якщо вони відчувають увагу до
себе);

8) найбільшою повагою користується лідер, який вміє ство­рювати довірчі стосунки шляхом ефективного спрямування, бо
лідерство — це діалог, а не монолог.

Лідери найбільше потрібні не тоді, коли все добре, а тоді, коли ситуація стає складною і вимагає нестандартного підходу. Кажуть, що кожний менеджер може бути капітаном за сприят­ливих обставин. Але тільки сміливий і відважний менеджер ста­не лідером за складних умов і поведе свій корабель у часи потря­сінь та негараздів. Справжній менеджер-лідер не залишить орга­нізацію, якщо почнуться труднощі, ній буде стояти до кінця, на­магаючись їх подолати. Саме в кризових ситуаціях загартову­ються, перевіряються і виявляються лідери. С ряд лідерських практик, які довели свою ефективність під час кризи, а саме [http://www.management.com.ua/tend/tend257.html]:

—усвідомлювати реальність того, що відбувається, працюва­ти з фактами, а не з бажаннями;

—ставити на ключові ролі в організації тих лідерів, які мо­жуть досягти високої результативності;

—не скорочувати працівників лише заради економії, підхо­дити до скорочення стратегічно, розраховуючи на позитивний довгостроковий результат;

—ставитися до кризи як до відкриття нових можливостей,
помічати зміни раніше, ніж інші;

—визначати нові пріоритети для свого бізнесу;

—діяти цілеспрямовано і послідовно, постійно моніторити прогрес;

—розвивати свій бренд, оскільки під час кризи клієнти кра­
ще запам'ятовують успішну організацію;

—мотивувати і підтримувати найталановитіших працівни­ків, бо тільки разом з ними можна подолати скрутні часи.

Під час кризи бізнес як ніколи потребує цілеспрямованих візіонерів, які зуміють повести за собою людей. У цьому плані ре­цесію можна назвати позитивним явищем, оскільки вона вияв­ляє слабких менеджерів і відкриває нові можливості для справ­жніх менеджерів-лідерів. Водночас розглядаючи роль лідерів, не можна забувати про їхніх послідовників. Від того, наскільки вони свідомо підтримують свого лідера, залежать спільні резуль­тати. Тільки зацікавленість і відповідальність членів команди забезпечать синергію взаємин між лідерами та їх послідовни­ками.

У книзі "Менеджмент XXI століття" підкреслюється, що май­стерність лідера — це дрейф між короткостроковими обо­в'язками і довгостроковими цілями, між досягненням переваги у виконанні однієї функції і здійсненням міжфункціональної ко­ординації, між низькою вартістю і високою якістю. Лідери керу­ють організацією, рухаючись за спіраллю, вдосконалюючи як функціональну майстерність, так і загальну командну роботу. Таке лідерство спеціалісти з менеджменту називають сенсуаль­ним і підкреслюють, що воно є ключем до успішної конкуренції, адже пов'язане з виробленням нового типу мислення [153, с. 22— 23]. Нельсон Мандела, колишній президент Південноафрикан­ської Республіки, якось сказав: "Лідер подібно до пастуха йде за стадом, дозволяючи найспритнішим іти попереду, за ними йдуть інші, не усвідомлюючи, що насправді всіх їх спрямовують ззаду" [153, с. 101].

Чи можна розвинути свої здатності до лідерства? Так, для цього, як вважають теоретики з лідерства та успішні менеджери-практики, потрібно, по-перше, усвідомлювати і стимулювати свою потребу стати лідером (формувати установку — я хочу), по-друге, зрозуміти принципи, вимоги та функції лідерства (я знаю), по-третє, вдосконалювати навички виконання лідер­ських функцій (я вмію). Крім інтелекту, загальних здібностей, високого потенціалу для лідера важливо мати швидку реакцію та гнучкість. Лідер повинен бути хорошим організатором, пси­хічно врівноваженою людиною. Як правило, лідери є амбівертами (одночасно інтровертами та екстравертами з деяким переви­щенням останнього). Лідер повинен вміти чітко визначати зада­чу, організовувати спільну діяльність і ефективно спілкуватися з

колективом, враховувати потреби окремих людей (управлінська технологія — задачі, колектив, людина) [1, с. 77]. Відомі вчені Джозеф та Джиммі Бойєтти, узагальнивши найвизначніші ідеї щодо лідерства, зробили такий висновок [18, гл. 1]:

—генетично зумовлені задатки і досвід перших років життя
створюють у людини нахил до лідерства;

—освіта (з акцентом на гуманітарні науки) є міцною основою
знань, потрібних для ефективного лідерства;

—досвід приносить мудрість, яка виникає у процесі практич­ного застосування знань;

—професійна підготовка надає блиску поведінці в конкрет­них ситуаціях;

—велике значення мас особистість загалом, а не її окремі
фрагменти.

Дж. Адаїр подає короткий курс лідерства у такому вигляді [1,с. 113]:

1) шість найважливіших слів для лідера: "Я визнаю, що сам
припустився помилки";

2) п'ять важливих слів: "Пишаюся тим, чого ви досягли";

3) чотири важливих слова: "А яка ваша думка?";

4) три дуже важливих слова: "Будь ласка, прошу";

5) два найважливіших слова "Дякую вам";

6) одне найважливіше слово: "Ми";

7) одне непотрібне слово: "51".

Завдяки глобалізаційним процесам, діяльності транснаціо­нальних корпорацій, проникненню інших ділових культур у ме­неджмент українських організацій в Україні останнім часом з'явилося чимало освічених, активних, талановитих лідерів, які вміють ставити амбіційні цілі й ефективно працювати в команді. У 2007 р. започатковано спеціальний проект підтримки успішно­го лідера, в якому відмічені такі тенденції [Спецпроект. Модель успешного лидера // Стратегии. — 2007. — № 4. — С. 24—30]:

— нині в Україні значно зростає якість менеджменту, в тому
числі й лідерські якості менеджерів;

—для України характерна ситуація, коли яскраві харизма-
тичні лідерські якості більш розвинуті, ніж менеджерські, вод­
ночас лідерам не вистачає управлінських знань та навичок;

—навіть якщо лідерських якостей менеджер не має від наро­
дження, він може оволодіти навичками емоційного лідерства, в
основі якого лежить служіння людям, створення умов для їх роз­
витку і самореалізації.

У XXI ст. розвиток лідерства стає важливим інструментом розвитку організацій. Успіх матимуть лише ті організації, які на думку Джона Коттера, вирощуватимуть майбутніх лідерів [117, с. 213]. Програму розвитку лідерства слід розглядати як довго­строкову інвестицію. Лідери, в яких є мрія та унікальні ідеї, ста­ють основою справжньої конкурентної переваги організації. По­ширюючи ідеї та інформацію в організаціях, вони допомагають керівництву зрозуміти, яку підтримку слід надати ініціативам знизу. Такі лідери перетворюють організацію на колектив тала­новитих, пристрасних і різнобічних людей, формують команду як колективного генія. Вимоги персоналу до лідерів можуть до­корінно змінюватися. В якийсь момент працівникам потрібен лі-дер-новатор (бо треба знайти нетривіальні рішення проблем), в інший — лідери, які легко орієнтуються в умовах існування різ­них культур, мисленнєвих стереотипів та шаблонів; в третіх умо­вах потрібні спеціалісти з ефективних комунікацій, які можуть встановлювати зв'язки та розвивати спільну діяльність; в екс­тремальних умовах потрібні лідери, які вміють діяти рішуче, сміливо беруть відповідальність па себе. Ці¹ підтвердила компа­нія "Дженерал електрик", яка мас не тільки видатні фінансові результати", а й завдяки Джеку Уелчу (її екс-керівнику) перетво­рилася на всесвітньо визнану кузню лідерів. У цій компанії лі­дерство розглядають як інструмент управління менеджерами, який допомагає підтримувати конкурентоспроможність органі­зації. З цією метою тут навіть створили центр розвитку корпора­тивного лідерства. Основними постачальниками управлінських кадрів для всієї ієрархічної структури організації тут стали лі­нійні менеджери. На цьому рівні менеджери вчаться ставити цілі, планувати розвиток подій, організовувати спільну діяль­ність і мотивувати людей, здобувати лідерські якості. "Саме про­цес розвитку лідерства став для компанії "Дженерал електрик" тим ефективним управлінським інструментом, завдяки якому вона утримується у вищій лізі конкурентної гри", — підкреслю­ється у книзі "Менеджмент XXI століття" [153, с. 22 — 23, 281, 296].

Лідерами можуть бути не тільки люди, а й організації. Це ор­ганізації, що протягом тривалого періоду успішно працюють на ринку. Лідерами стають організації, які мають сильну корпора­тивну культуру, де цінують працівників, а вони відчувають іден­тичність з організацією, де всебічно підтримується командний дух. Експерти компанії "Мак-Кінзі" (МcKinsey) стверджують, що важливо створювати такі умови, щоб лідерські задатки могли розвиватися [142]. Один із засновників компанії "Мак-Кінзі" та її багаторічний голова Марвін Бауер зазначав: "Я впевнений, що коли на зміну диктату влади прийде культура лідерства, люди будуть любити свою роботу і завдяки цьому ефективність їхньої праці підніметься на принципово новий рівень" [11]. Але для створення і тим паче підтримання такої культури треба доклада­ти багато праці, і насамперед менеджерам.

Водночас відомий учений в галузі управлінської праці Г. Мінцберг наголошує, що лідерство не краще за управління. В одному з інтерв'ю він зазначає, що лідерство — це один із еле­ментів управління, і його слід використовувати менеджерам як інструмент управлінської праці [http://www.innovations.com.ua/uk/interview/6/39/1588].

 

Питання для обговорення

1. Як залежить праця менеджера від його місця в ієрархічній
системі управління?

2. Яке керівництво організацією, на вашу думку, є ефектив­нішим: одноосібне (топ-менеджером) чи колективне (командою
вищих менеджерів)?

3. Які ролі виконує менеджер, і як вони пов'язуються з його
місцем в ієрархічній системі управління?

4. Якою є роль керівника в організації, в чому полягає сут­ність його праці?

5. Які функціональні обов'язки виконує менеджер, і як вони
пов'язуються з його місцем в ієрархії та ролями, які він "про­
грає"?

6. Що таке влада, які є її види і як вони пов'язані з працею
менеджера?

7. Що таке вплив? Які способи впливу та з якою метою ви­користовують його менеджери?

8. У чому полягає природа лідерства і чи кожний менеджер
може бути лідером?

9. Чим відрізняються способи реалізації управлінських
функцій менеджером і лідером?

 

 

Тема З